電信人力資源管理現(xiàn)狀及對策(一).doc

1、電信人力資源管理現(xiàn)狀及對策(一 )在企業(yè)的核心競爭力中，人力資源競爭力處于非常重要的位置，它是企業(yè)所獨(dú)有的、長期形成并成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的、為企業(yè)發(fā)展不斷提供所需的各種人才和智力支持，從而確保企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)發(fā)展的核心能力。其含義包括： 一是價值性， 即人力資源競爭力對企業(yè)有戰(zhàn)略價值， 能使企業(yè)獲得長期的穩(wěn)定的利潤和競爭的主動權(quán)；二是長期性， 人力資源競爭力不是一朝一夕就可以培訓(xùn)出來的，它必然要經(jīng)過企業(yè)長期的發(fā)展和摸索才能顯現(xiàn)出來；三是獨(dú)特性，它是企業(yè)所獨(dú)有的、其它企業(yè)難以模仿的，或者說在短時期內(nèi)無法模仿的能力。筆者認(rèn)為， 目前中國電信人力資源的核心競爭力主要體現(xiàn)在兩個方面。一是擁有一批熟

2、悉通信業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、具有豐富實踐經(jīng)驗的管理隊伍。二是中國電信擁有一批熟悉電信網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、具有豐富實踐經(jīng)驗的高素質(zhì)維護(hù)力量。這種人才是其它新興的電信運(yùn)營商所不具備的，同時也是國外電信運(yùn)營商在我國開展經(jīng)營最需要的人才。中國聯(lián)通在1994 年成立后的很長一段時期內(nèi)發(fā)展緩慢，內(nèi)部管理不力，各項工作沒有起色。最后，國家為了支持聯(lián)通的發(fā)展，從原郵電部抽調(diào)一批人才充實聯(lián)通，包括該公司董事長楊賢足。不久，中國聯(lián)通的各項工作走上正軌， 進(jìn)入了高速發(fā)展時期。從以上的分析得知， 人力資源核心競爭力對電信企業(yè)的生存和發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用，中國電信也具有一定的人力資源核心競爭力。但是，隨著通信技術(shù)和競爭形勢的發(fā)展以及國

3、外電信運(yùn)營商的不斷涌入，中國電信的人力資源核心競爭力正面臨著嚴(yán)峻的考驗，從而使其人力資源管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。一、中國電信的人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)1要實行公司化和國際化運(yùn)營，需要更多綜合素質(zhì)人才， 中國電信面臨如何提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的挑戰(zhàn)。去年上半年，中國電信的業(yè)務(wù)收入增長率只有5.8%，近 20 年來首次低于同期GDP的增長速度。這不是一個簡單的數(shù)字變化， 它體現(xiàn)了一種高速發(fā)展后的必然趨勢：中國電信以前的發(fā)展主要靠量的擴(kuò)張， 是靠加大投資力度來實現(xiàn)的；一旦投資力度減弱，增長必然減緩， 這是一種粗放型的經(jīng)濟(jì)增長。 現(xiàn)在要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須充分盤活資產(chǎn)存量， 這其中

4、也包括盤活現(xiàn)有人力資源存量。 現(xiàn)在的員工隊伍大部分是在政企合一、壟斷經(jīng)營環(huán)境下成長起來的，沒有充分經(jīng)歷市場競爭的磨練，缺乏對國外同行的研究， 沒有公司化和國際化運(yùn)營的經(jīng)驗。而中國加入 WTO 后，競爭的序幕已經(jīng)拉開，如何迅速調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、提高現(xiàn)有人員綜合素質(zhì)，對電信企業(yè)人力資源管理工作提出了挑戰(zhàn)。2“入世 ”后，國外電信運(yùn)營商和國內(nèi)其他電信運(yùn)營商想方設(shè)法搶奪中國電信人才，如何留住現(xiàn)有人才， 并吸引新的人也是挑戰(zhàn)所在。目前，國內(nèi)通信業(yè)有效競爭的局面已經(jīng)初步形成，新興電信運(yùn)營商進(jìn)入市場后，網(wǎng)羅人才的一個重要手段就是高薪從中國電信挖人，這樣可以縮短人才的培育期和適應(yīng)期，也可以利用他們原有的各種關(guān)系，

5、 可謂一舉兩得。 另一方面，國外電信運(yùn)營商進(jìn)入中國后， 為了迅速切入市場，必然要實行人才的本土化戰(zhàn)略。他們會采用高薪、 完善的培訓(xùn)計劃和良好的職業(yè)發(fā)展設(shè)計來吸引中國電信人才。 同時，隨著國企改革的深入， 企業(yè)原有的福利分房、公費(fèi)醫(yī)療等政策都已不復(fù)存在， 這也在一定程度上削弱了中國電信對人才的吸引力。面對挑戰(zhàn)， 必須在深刻分析中國電信人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，采取積極的應(yīng)對措施， 不斷提高人力資源管理水平，真正構(gòu)筑中國電信的人力資源核心競爭力。二、中國電信各級企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀1人力資源管理理念陳舊在現(xiàn)實的管理中，很多管理者以一種 “我是管你的，你是被我管”的思維去對待自己的員工，表現(xiàn)出極強(qiáng)的

6、“以自我為中心 ”的管理理念。強(qiáng)調(diào)個人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個人的特長、興趣及需要。長此以往，電信企業(yè)中便會形成一種管理層獨(dú)斷專行、員工安于現(xiàn)狀的氛圍。員工只是被動地完成份內(nèi)的工作，不愿意主動為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，導(dǎo)致管理工作陷入被動狀態(tài)。 2忽視人力資源開發(fā)，重使用輕培養(yǎng)以前各級電信企業(yè)只注重對員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能， 增加人力資源的儲量。 電信企業(yè)是一個技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)備與技術(shù)的更新?lián)Q代非?？欤缜皫啄闤.25 分組交換還是數(shù)據(jù)通信的主要方式，但是現(xiàn)在幾乎已經(jīng)被 DDN 和 FR 所取代。 技術(shù)人員如果不培訓(xùn)，僅靠原有的知識根本不能適應(yīng)工作需要。

7、當(dāng)前， 電信企業(yè)已經(jīng)注意到這個問題，相應(yīng)地開始對員工開展各種培訓(xùn)，但是培訓(xùn)面很狹窄，僅限于各級業(yè)務(wù)骨干， 一般的技術(shù)人員培訓(xùn)機(jī)會少。這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。3員工積極性難以充分調(diào)動，缺乏完善的激勵、約束機(jī)制當(dāng)前，中國電信的各級企業(yè)都實施了一系列引人、用人和留人的激勵機(jī)制， 但不少企業(yè)在具體實施過程中還存在一定問題，即企業(yè)內(nèi)部雖實施統(tǒng)一的激勵約束制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在激勵手段上主要考慮物質(zhì)激勵，而忽略了員工需求的多樣性，如尊重、安全感、自我實現(xiàn)的需要以及名譽(yù)、地位等。目前，各級電信企業(yè)跳槽的人很多， 有些人把原因歸結(jié)為企業(yè)的待遇不

8、好。其實， 人的需求是多方面和多層次的，收入只是人需求的一個方面。在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，單調(diào)的激勵手段已經(jīng)無法滿足人們的需要，從而表現(xiàn)為人才的不斷流失。4人員進(jìn)出渠道不暢，用人制度僵化中國電信從上世紀(jì)九十年代就開始對新進(jìn)員工進(jìn)行控制，原則上只接收應(yīng)屆大學(xué)生、郵電學(xué)校的中專生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人。 這樣做對于控制企業(yè)人數(shù)有好處，但是這也導(dǎo)致企業(yè)無法通過人才市場得到急需的各類有實踐經(jīng)驗的專業(yè)人才，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。同時，電信企業(yè)沒有建立退出機(jī)制，員工除退休、 辭職等因素外只進(jìn)不出。盡管全面實行了全員勞動合同制，但是只要不犯大的錯誤，企業(yè)一般不會與員工解除合同，因此多數(shù)員工還抱著以前正式工的思想。這樣一

9、來，一方面企業(yè)想要的人進(jìn)不來， 另一方面企業(yè)不想要的人大量沉淀，嚴(yán)重影響了人力資源核心競爭力的提高。 5員工組織歸屬感不強(qiáng)，流失嚴(yán)重當(dāng)前電信企業(yè)的新員工分配到不同的工作崗位以后， 如果沒有升遷或違紀(jì)這類事情發(fā)生，人力資源管理部門很少會再次與員工直接接觸。 盡管在組織中工作，每月都拿著不菲的收入，但是員工們的內(nèi)心很空虛，缺乏組織歸屬感， 因為沒有人對他們的價值給予確認(rèn)，為他們設(shè)計以后發(fā)展的方向，這種思想在青年員工中比較普遍。于是，一部分員工開始懈怠，產(chǎn)生了混日子的思想；一部分骨干開始跳槽，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。據(jù)調(diào)查，某市電信分公司的管理信息中心員工平均年齡只有28 歲。原因就是該中心的骨干人員近年來跳槽嚴(yán)重，主要去向是其它電信運(yùn)營商和通信設(shè)備制造商，該中心實質(zhì)上成了競爭對手的培訓(xùn)基地。要改變上述情況，必須要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的人力資源管理理念，把人力當(dāng)成組織中最大的資本，當(dāng)成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提所在。三、 “入世 ”后的人力資源管理對策（一）在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決， 這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考