系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析總結(jié).doc

1、系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析總結(jié)項目整體管理初步的項目范圍說明書的內(nèi)容1: 項目和范圍的目標(biāo)1: 項目整體管理的主要活動和流程 2: 產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特征A、分析和理解范圍3: 項目的需求和可交付物B、把產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在檔案中4: 產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)C、制定系統(tǒng)的項目管理計劃5: 項目邊界D、把完成項目需做的工作恰當(dāng)?shù)胤纸鉃榭晒芾淼母〔糠?: 項目約束條件E、采取恰當(dāng)?shù)男袆邮鬼椖堪凑照w的項目管理計劃來實施7: 項目假設(shè)F、對項目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進度進行度量和監(jiān)督8: 最初的項目組織G、分析并監(jiān)控項目風(fēng)險9: 最初定義的風(fēng)險10: 進度里程碑 2: 項目整體管理的內(nèi)容 11: 對

2、項目工作的初步分解A、項目啟動 12: 初步的量級成本估算B、制定初步的項目范圍說明書13: 項目配置管理的需求C、制定項目管理計劃14: 審批要求D、指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行E、監(jiān)督和控制項目制定項目范圍說明書 ( 初步 ) 的技術(shù)和工具F、整體變更控制項目管理方法論、項目管理信息系統(tǒng)、專家判斷G、項目收尾制定項目范圍說明書 ( 初步 ) 的輸入 2.A: 項目啟動 1: 項目章程2: 工作說明書項目章程包括的內(nèi)容3: 環(huán)境和組織因素1: 項目干系人的需求和期望4: 組織過程資產(chǎn)2: 項目必須滿足的業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求3: 項目的目的或項目立項的理由 2.C: 制定項目管理計劃4: 委派的項目經(jīng)理

3、及其權(quán)限級別5: 概要的里程碑進度計劃 項目管理計劃的內(nèi)容6: 項目干系人的影響 1: 項目背景7: 職能組織及其參與 2: 項目經(jīng)理及其主管領(lǐng)導(dǎo)，客戶聯(lián)系人及其領(lǐng)導(dǎo) ( 人員 )8: 組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè) 3: 項目總體技術(shù)解決方案9: 組織的、環(huán)境的和外部的約束 4: 對于完成工作的工具和技術(shù)的描述10: 論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率 5: 選擇的項目生命周期和相關(guān)的項目階段11: 概要預(yù)算 6: 項目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)7: 進度計劃項目啟動的依據(jù)8: 項目預(yù)算1: 合同 9: 變更控制和變更控制委員會2: 項目工作說明書 10: 溝通管理計劃3: 組織的和環(huán)境的因素 11:

4、 對于范圍，進度的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題4: 組織過程資產(chǎn) 和未決決策項目啟動的方法、技術(shù)和工具編制項目管理計劃的大致過程項目管理方法、項目管理信息系統(tǒng)、專家判斷1: 明確目標(biāo)2: 成立初步的項目團隊 項目啟動過程的成果 3: 工作準(zhǔn)備和信息收集項目章程 4: 依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板編寫初步的概要的項目計劃5: 編寫范圍管理，質(zhì)量管理，進度管理等分計劃 2.B: 編制項目范圍說明書 6:把上述分計劃納入項目計劃，然后再進行綜合平衡優(yōu)化7: 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)編寫項目計劃 范圍定義的輸出8: 評審與批準(zhǔn)項目計劃 1: 詳細(xì)的項目范圍說明書9: 獲批后的項目計劃就成為了項目基準(zhǔn)計劃 項目的目標(biāo)產(chǎn)品范圍

5、描述項目的可交付物項目范圍管理 項目邊界產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)1: 項目范圍管理的過程 項目的約束條件A: 編制范圍管理計劃 項目的假定B: 范圍定義 2: 更新的項目文檔C: 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)D: 范圍確認(rèn) 1.C: 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)E: 范圍控制 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是一個把項目可交付物和項目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的項目單元的過程，它組織并定1.A: 編制范圍管理計劃義了整個項目范圍。是管理項目范圍的基礎(chǔ)，詳細(xì)描述了項目所要完成的工作。 WBS的組成元素有助于項目干系人檢查項目的最項目范圍管理計劃的內(nèi)容 終產(chǎn)品。1: 根據(jù)初步的項目范圍說明書編制一個詳細(xì)的項目范圍說明書 WBS的表示形式2

6、: 從詳細(xì)的項目范圍說明書創(chuàng)建 WBS的方法 1: 分級的樹形結(jié)構(gòu)3: 關(guān)于正式確認(rèn)和認(rèn)可已完成可交付物方法的詳細(xì)說明 優(yōu)點 : 層次清晰，直觀，結(jié)構(gòu)性很強4: 有關(guān)控制需求變更如何落實到詳細(xì)的項目范圍說明書中 缺點 : 不容易修改的方法2: 列表形式編制范圍管理計劃的工具和技術(shù)優(yōu)點 : 能夠反映出項目所有的工作要素專家判斷、模板，表格和標(biāo)準(zhǔn)缺點 : 直觀性差編制范圍管理計劃的輸入創(chuàng)建 WBS的工具和技術(shù)1: 項目章程 1: 分解2: 項目范圍說明書 把整個項目分解為工作包，包括如下活動3: 組織過程資產(chǎn) 1: 識別和分析項目可交付物和與其相關(guān)的工作4: 環(huán)境和組織因素 2: 構(gòu)造和組織 WB

7、S5: 項目管理計劃 3: 把高層的 WBS工作分解為低層次的，詳細(xì)的工作單元編制范圍管理計劃的輸出4: 為 WBS的工作單元分配代碼項目范圍管理計劃5: 確認(rèn)工作分解的程度是必要和充分的1.B: 范圍定義分解 WBS結(jié)構(gòu)的三種方法: 1: 使用項目生命周期的階段作為分解的第一層，而把范圍定義的工具和技術(shù)項目可交付物安排在第二層1: 產(chǎn)品分析 2: 把項目的可交付物作為分解的第一層2: 識別出多個可選的方案 3: 把子項目安排在第一層，再分解子項目的 WBS3: 專家判斷項目工作分解的主要步驟 范圍定義的輸入 1: 識別和確認(rèn)項目的階段和主要可交付物1: 項目章程和初步的項目范圍說明書 2:

8、分解并確認(rèn)每部分是否分解得足夠詳細(xì)2: 項目范圍管理計劃 3: 確認(rèn)項目主要交付成果的組成要素3: 組織過程資產(chǎn) 4: 核實分解的正確性4: 批準(zhǔn)的變更申請分解工作結(jié)構(gòu)應(yīng)把握如下原則范圍確認(rèn)的輸入1: 在個層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組項目管理計劃、可交付物成部分2: 一個工作單元只能從屬一個上層單元不能交叉從屬范圍確認(rèn)的輸出3: 相同層次的工作單元應(yīng)有相同的性質(zhì)可接受的項目可交付物和工作4: 工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容變更申請5: 便于項目管理進行計劃和控制的管理需要更新的WBS和WBS字典6: 最底層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理和可定量檢查的 1.E: 范圍控制7

9、: 應(yīng)包括項目管理工作，包括分包出去的工作 范圍控制是監(jiān)控項目狀態(tài) ( 例如工作狀態(tài)和產(chǎn)品狀態(tài) ) 的過8:WBS的最低層次的工作單元式工作包程，也是控制變更的過程。范圍控制涉及如下內(nèi)容 : 影響導(dǎo)致范圍變更的因素，確保所2: 工作分解結(jié)構(gòu)模板 有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理，范圍變更發(fā)生3:WBS中工作包的格式時管理實際的變更，范圍控制還要與其他控制過程相結(jié)合4: 滾動波式計劃滾動波式計劃的實質(zhì)是 : 近期的工作計劃得細(xì)一些，變更產(chǎn)生的原因遠期的工作計劃得相對粗一些 外部環(huán)境發(fā)生變化項目范圍的計劃編制不夠周詳創(chuàng)建 WBS的輸入市場上出現(xiàn)或者設(shè)計人員提出了新技術(shù)，手段或者方案1:

10、詳細(xì)的項目范圍說明書 項目實施組織本身發(fā)生了變化2: 項目管理計劃 客戶對項目的要求發(fā)生變化3: 組織過程資產(chǎn)變更控制的焦點問題創(chuàng)建 WBS的輸出 確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生1:WBS和 WBS字典 對造成范圍變更的因素施加影響，確保其得到認(rèn)可WBS元素的內(nèi)容 當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理1: 編號2: 名稱 范圍控制的工具和技術(shù)3: 工作說明 1: 偏差分析4: 相關(guān)活動列表 2: 重新制定計劃5: 里程碑列表 3: 變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會6: 承辦組織 4: 配置管理系統(tǒng)7: 開始和結(jié)束日期8: 資源需求，成本估算，負(fù)載量 范圍控制的輸入9: 規(guī)格 項目管理計劃、工作績效數(shù)據(jù)

11、、績效報告、已批準(zhǔn)的變更請10: 合同信息 求11: 質(zhì)量要求和有關(guān)工作質(zhì)量的技術(shù)參考資料2: 范圍基準(zhǔn) 范圍控制的輸出3: 更新的項目管理計劃 變更請求、工作績效、組織過程資產(chǎn)更新、更新的項目管理計劃1.D: 范圍確認(rèn)范圍確認(rèn)是客戶等項目干系人正是驗收并接受已完成的項項目進度管理目可交付物的過程，也稱為范圍核實過程范圍確認(rèn)的工具和技術(shù)1: 項目進度管理所涉及的內(nèi)容檢查工作和可交付物是否滿足要求和產(chǎn)品的驗收標(biāo)準(zhǔn)。A: 活動定義確認(rèn)項目范圍時，項目管理團隊必須向客戶方出示能夠明確說明B: 活動排序項目成果的文件，如項目管理文件、需求說明書、技術(shù)文件、竣C: 活動資源估算工圖紙等 D: 活動歷時估

12、算E: 制定進度表 活動定義所采用的方法和技術(shù)F: 進度控制 分解、模板、滾動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分1.A: 活動定義 1.B: 活動排序活動定義的過程就是要把完成項目的所有活動都找出來。把工作包分解成一個個的活動室活動定義的最基本的任務(wù)活動排序所采用的方法和技術(shù)1: 前導(dǎo)圖法 (precedence diagramming method)活動定義和工作分解結(jié)構(gòu)的關(guān)系 PDM用于關(guān)鍵路徑法(critical path method)，是用于編制項目進度網(wǎng)絡(luò)圖的一種方法。用方框或者長方形代表活動，用箭頭工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)的四個用途將他們連接，這種方法有時也被稱作單代號網(wǎng)絡(luò)圖法 (a

13、ctive on1:WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細(xì)說明為完成項目所必須the node)完成的各項工作的計劃工具2: 箭線圖法 (arrow diagramming method)2:WBS是一個清晰的表示個各項目工作之間的相互聯(lián)系的ADM是用劍線表示活動，節(jié)點表示事件的一種網(wǎng)絡(luò)圖繪制結(jié)構(gòu)設(shè)計工具方法，又叫做雙代號網(wǎng)絡(luò)圖(active on the arrow)3:WBS是一個幫助項目經(jīng)理和項目管理團隊有效地管理項3: 計劃網(wǎng)絡(luò)模板目所涉及的工作的基本依據(jù)4: 確定依賴關(guān)系4:WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告5: 利用時間提前量與滯后量項目完成情況，作為項目狀況的報告工具活動

14、排序的輸出活動定義過程處于WBS的最下層，叫作工作組合的可交付1: 項目進度網(wǎng)絡(luò)圖成果。項目工作組合被有計劃地分解為更小的部分，叫做計2: 活動清單(更新)劃活動，為估算、安排進度執(zhí)行、監(jiān)控等工作奠定基礎(chǔ)3: 活動屬性 ( 更新 )4: 請求的變更檢查點 Checkpoint 、里程碑 Mile Stone 、基線 Base Line1.C: 活動資源估算檢查點在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間活動資源估算所采用的方法和技術(shù)的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整1: 專家判斷2: 多方案分析 里程碑 3: 出版的估算數(shù)據(jù)完成階段性工作的標(biāo)志，不同類型的項目里程碑不同4: 項目管理軟件5:

15、 自下而上估算基線一個或一組配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正活動資源估算的輸入式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)。基線其實是一些重要的里程1: 事業(yè)環(huán)境因素碑，但相關(guān)交付物要通過正式評審，并作為后續(xù)工作的基準(zhǔn)和出2: 組織過程資產(chǎn)發(fā)點。3: 活動清單重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶簽字的里程碑就是4: 活動屬性基線。5: 資源科利用的情況6: 項目管理計劃活動定義的輸入1: 事業(yè)環(huán)境因素 活動資源估算的輸出2: 組織過程資產(chǎn) 1: 活動資源要求3: 項目范圍說明書 2: 活動屬性4: 工作分解結(jié)構(gòu) 3: 資源分解結(jié)構(gòu)4: 資源日歷活動定義的輸出5: 請求的變更活動清單、活動屬性、里程碑

16、清單、請求的變更1.D: 活動歷時估算1: 項目進度表 活動歷時估算的方法和技術(shù) 2: 進度模型數(shù)據(jù)1: 專家判斷 3: 進度基準(zhǔn)2: 類比估算 4: 資源要求3: 參數(shù)估算 5: 活動屬性4: 三點估算 6: 項目日歷5: 后備分析 7: 請求的變更8: 項目管理計劃 活動歷時估算的輸入 9: 進度管理計劃1: 事業(yè)環(huán)境因素2: 組織過程資產(chǎn) 1.F: 項目進度控制3: 項目范圍說明書4: 活動清單 進度控制的概念和內(nèi)容5: 活動屬性 進度控制是監(jiān)控項目的狀態(tài)以便采取相應(yīng)措施以及管理進6: 活動資源要求 度變更的過程。進度控制的內(nèi)容如下7: 資源日歷 1: 確定項目進度的當(dāng)前情況8: 項目管

17、理計劃 2: 對影響項目進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展活動歷時估算的輸出3: 確定項目進度已經(jīng)變更1: 活動歷時估算 4: 當(dāng)變更發(fā)生時管理實際的變更。2: 活動屬性 ( 更新 )通常采用以下辦法縮短活動的工期1.E: 制定進度計劃 1: 投入更多的資源加速活動進程2: 指派經(jīng)驗豐富的人去完成或者幫助完成項目工作制定進度計劃所采用的主要方法和工具 3: 減小活動范圍或者降低活動要求1: 進度網(wǎng)絡(luò)分析 4: 通過改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率2: 關(guān)鍵路線法 ( 關(guān)鍵路線有零或負(fù)值的總時差，在關(guān)鍵路線上的計劃活動叫做“關(guān)鍵活動” ) 進度控制的主要技術(shù)和工具3: 進度壓縮

18、1: 進度報告4: 假設(shè)情景分析 2: 進度變更控制系統(tǒng)5: 資源平衡 3: 績效衡量6: 關(guān)鍵鏈法 4: 項目管理軟件7: 項目管理軟件 5: 偏差分析8: 應(yīng)用日歷 6: 進度比較橫道圖9: 調(diào)整時間提前與滯后量 7: 資源平衡10: 進度模型 8: 假設(shè)情景分析9: 進度壓縮 制定進度計劃的輸入 10: 制定進度的工具1: 組織過程資產(chǎn)2: 項目范圍說明書 進度控制的輸入3: 活動清單 1: 進度管理計劃4: 活動清單屬性 2: 進度基準(zhǔn)5: 項目進度網(wǎng)絡(luò)圖 3: 績效報告6: 活動資源要求 4: 批準(zhǔn)的變更請求7: 資源日歷8: 活動歷時估算 進度控制的輸出9: 項目管理計劃 進度模型

19、數(shù)據(jù)、進度基準(zhǔn)、績效衡量、請求的變更、推薦的糾正措施、組織過程資產(chǎn)、活動清單、活動清單屬性、項目管理制定進度計劃的輸出 計劃1: 計劃性、指在項目計劃中，盡量精確地將費用分配到項目成本管理 WBS的每一個組成部分，從而形成與WBS相同的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)2: 約束性、分配的結(jié)果可能并不能滿足所涉及的管理人員項目成本管理的四個過程 的利益要求A: 制定成本管理計劃 - 制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù) 3: 控制性、項目預(yù)算的實質(zhì)就是一種控制機制算和控制的標(biāo)準(zhǔn)B: 成本估算 - 編制完成項目活動所需資源的大致成本 編制項目成本預(yù)算應(yīng)遵循的原則C: 成本預(yù)算 - 合計各個活動或工作包的估算成本，以建 1: 以項

20、目需求為基礎(chǔ)立成本基準(zhǔn) 2: 與項目目標(biāo)相聯(lián)系 ( 質(zhì)量目標(biāo)和進度目標(biāo) )D: 成本控制 - 影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算 3: 切實可行的變更 4: 應(yīng)當(dāng)留有彈性項目成本失控的原因制定項目成本預(yù)算所經(jīng)過的步驟1: 對工程項目認(rèn)識不足 1: 將項目的總成本分?jǐn)偟巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包2: 組織制度不健全 2: 將各個工作包成本再分配到該工作包包含的活動上3: 方法問題 3: 確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及項目成本預(yù)算計劃4: 技術(shù)制約項目成本預(yù)算的輸入1.A: 制定項目成本管理計劃項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)，工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表、活動成本估算、活動成本估算支持性細(xì)節(jié)、項目進度計

21、劃、資1.B: 項目成本估算源日歷、合同、成本管理計劃項目成本估算的主要步驟項目成本預(yù)算的輸出1: 識別并分析成本的構(gòu)成科目 成本基準(zhǔn)、項目資金需求、成本管理計劃 ( 更新 ) 、請求的2: 根據(jù)已識別的科目，估算每一科目的成本大小變更3: 分析估算結(jié)果，找出可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本之間的比列關(guān)系。項目成本預(yù)算的工具與技術(shù)成本匯總、準(zhǔn)備金分析、參數(shù)估算、資源限制平衡成本估算的輸入事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、工作分解1.D: 項目成本控制結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表、項目管理計劃項目成本控制的內(nèi)容成本估算的輸出1: 對造成成本偏差的因素施加影響活動成本估算、活動成本估算的支持性

22、細(xì)節(jié)、請求的變更、2: 確保變更請求獲得同意成本管理計劃 3: 當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更4: 保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的資金成本估算的工具和技術(shù) 5: 監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準(zhǔn)的偏差1: 類比估算 6: 準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差2: 確定資源費率 7: 防止錯誤的，不恰當(dāng)?shù)幕蛭唇?jīng)批準(zhǔn)的變更被納入成本或3: 自下而上估算 資源使用報告中4: 參數(shù)估算 8: 就審定的變更，通知項目干系人5: 項目管理軟件 9: 采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)6: 供貨商投標(biāo)分析7: 準(zhǔn)備金分析 項目成本控制的輸入8: 質(zhì)量成本 成本基準(zhǔn)、項目資金需求、績效報告、工作績效信息、

23、批準(zhǔn)的變更請求、項目管理計劃1.C: 項目成本預(yù)算成本控制的輸出項目成本預(yù)算的特征 成本估算 ( 更新 ) 、成本基準(zhǔn) ( 更新 ) 、績效衡量、完工預(yù)測、請求的變更、推薦的糾正措施、組織過程資產(chǎn)4: 實驗設(shè)計5: 質(zhì)量成本分析 成本控制的工具與技術(shù) 6: 質(zhì)量功能展開1: 成本變更控制系統(tǒng) 7: 過程決策程序圖法2: 績效衡量分析3: 預(yù)測技術(shù) 制定項目質(zhì)量計劃的輸入4: 項目績效審核 1: 質(zhì)量方針5: 項目管理軟件 2: 項目范圍說明書6: 偏差管理 3: 產(chǎn)品描述4: 標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則5: 其他過程的輸出項目質(zhì)量管理制定項目質(zhì)量計劃的輸出質(zhì)量管理的基本原則1: 質(zhì)量管理計劃1: 以實用為核心

24、的多元要求 2: 質(zhì)量測量指標(biāo)2: 系統(tǒng)工程 3: 質(zhì)量檢查表3: 職工參與管理 4: 過程改進計劃4: 管理層和第一把手重視 5: 項目管理計劃 ( 更新 )5: 保護消費者權(quán)益6: 面向國際市場 1.B: 項目質(zhì)量保證 (QA)質(zhì)量管理的目標(biāo)項目質(zhì)量保證活動1: 顧客滿意度 1: 如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2: 預(yù)防勝于檢查 2: 如何確立質(zhì)量控制流程3: 各階段內(nèi)的過程 3: 如何進行質(zhì)量體系評估質(zhì)量管理的主要活動 產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證A: 質(zhì)量策劃 1): 產(chǎn)品B: 質(zhì)量保證 1: 清晰的規(guī)格說明書C: 質(zhì)量控制 2: 使用完善的標(biāo)準(zhǔn)3: 歷時經(jīng)驗 整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為一下四個環(huán)節(jié)4: 合格的資源1: 確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系 5: 公正的設(shè)計復(fù)審2: 對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控 6: 變化控制3: 將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照4: 糾偏糾錯 2): 系統(tǒng): 建立系統(tǒng)的質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證應(yīng)貫穿整個系統(tǒng)每一1.A: 制定項目質(zhì)量計劃項工作的全過程 ; 加強系統(tǒng)質(zhì)量的后期管理; 要建立規(guī)章制度制定項目質(zhì)量計劃包含的主要活動3): 服務(wù)1: 收集資料 1: 服務(wù)時間2: 編制項目分質(zhì)量計劃 2: 服務(wù)能力3: 學(xué)會使用工具和技術(shù) 3: 服務(wù)態(tài)度4: 形成項目質(zhì)量計劃書管理過程的質(zhì)量保證制定項目質(zhì)量