企業(yè)管理人員培訓(xùn)分析

1、企業(yè)管理人員培訓(xùn)的新思路摘要：本文通過(guò)對(duì)于勝任力(competency)的解釋說(shuō)明，向讀者簡(jiǎn)單 介紹了建立管理人員的勝任力模型的流程方法， 從而進(jìn)一步闡述如何 在勝任力模型的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)管理人員的培訓(xùn)方案的新思路。 本文結(jié)尾 就基于勝任力模型的培訓(xùn)方法與傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法進(jìn)行了簡(jiǎn)單的比較， 從而說(shuō)明該新思路的先進(jìn)性與可操作性。 由于勝任力目前在國(guó)內(nèi)學(xué)者 有很多的解釋，筆者的觀點(diǎn)是基于美國(guó)哈佛大學(xué) David Mcclelland 教 授， Competency 的創(chuàng)始人最初觀點(diǎn)延伸的說(shuō)明，從而保持了這一定 義的原始解釋， 而且根據(jù)筆者在制造業(yè)的人力資源的經(jīng)驗(yàn)， 后述的建 立勝任力模型說(shuō)明可操行比較強(qiáng)

2、， 使一個(gè)學(xué)術(shù)的問(wèn)題在實(shí)際操作中淺 顯易懂，使讀者容易理解接受，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)有很大的借鑒性。1. 什么是勝任力( competency)compete ncy 的誕生competency的起源最早要追溯到20世紀(jì)60年代后期。當(dāng)時(shí)，泰 勒理論已被基本否定， 而智商學(xué)說(shuō)也越來(lái)越受到質(zhì)疑。 人們迫切希望 了解影響員工績(jī)效的根本原因，卻找不到滿意的答案。這時(shí)，以哈佛 大學(xué)戴維麥克利蘭(David Mcclelland )教授為首的研究小組，經(jīng)過(guò) 大量深入研究發(fā)現(xiàn)， 傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)能力和知識(shí)技能測(cè)評(píng)并不能預(yù)示工作 績(jī)效的高低和個(gè)人生涯的成功。 而且，上述測(cè)評(píng)方法通常對(duì)少數(shù)民族、 婦女和社會(huì)較低階層人士

3、不盡公平。 同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)從根本上影響個(gè) 人績(jī)效的是諸如 “成就動(dòng)機(jī)”、“人際理解 ”、“團(tuán)隊(duì)影響力 ”等一些可稱 為 competency 的東西。小組以后又進(jìn)一步將其明確定義為： “能區(qū)分 在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績(jī)效水平的個(gè)人特征。 ”1973年，麥 克萊蘭教授發(fā)表了題為測(cè)量 competency 而非智力的文章，從而 為 competency 理論的誕生奠定了基礎(chǔ)。“Compete ncyH司目前在國(guó)內(nèi)有不同的譯法，如譯為勝任能力”、素質(zhì) 、“資質(zhì)”、“能力”、“才干”等，通過(guò)對(duì)麥克萊蘭教授觀點(diǎn) 的理解，我們?cè)诒疚闹凶g成勝任力， 勝任力是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作 績(jī)效的各種個(gè)性特征的集

4、合， 反映的是可以通過(guò)不同方式表現(xiàn)出來(lái)的 知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。勝任力是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工 作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)分績(jī)效好壞差異原因的個(gè)人特征總和。2分析和確定，建立勝任力模型的過(guò)程 建立勝任力模型，目前有很多的做法，我根據(jù)我公司的實(shí)際情況，采 用了 BEI (Behavior eve nt in terview)法，BEI是一種專業(yè)性很強(qiáng)的訪 談方法。面對(duì)各種各樣的被訪者， 如何在有限的時(shí)間里挖掘出大量有 價(jià)值的信息是我們建立勝任力模型的關(guān)鍵。( 1)、訪談簡(jiǎn)介首先，訪談?wù)咭暂p松的口吻作自我介紹 ,并告知被訪的管理人員者訪 談的目的和訪談程序。 這一“熱身”步驟的重要作用是創(chuàng)造融洽

5、和諧的 談話氣氛。有時(shí)訪談?wù)咝枰獙?duì)訪談的目的和保密等方面作一些補(bǔ)充說(shuō) 明，以幫助被訪者消除疑慮，避免產(chǎn)生緊張情緒。（2）、了解職責(zé) 訪談?wù)哒?qǐng)被訪者描述其最重要的幾項(xiàng)工作職責(zé)， 以了解其在崗位上實(shí) 際做些什么， 和什么人員共事等。 如果被訪者在歸納主要職責(zé)上有困 難，訪談?wù)邉t需要旁敲側(cè)擊，請(qǐng)他描述日常工作并舉例說(shuō)明，以便從 具體細(xì)節(jié)中作出判斷。從這個(gè)步驟開(kāi)始，被訪者就是主要的敘述者。 這一步驟的主要收獲除了弄清對(duì)方的工作職責(zé)外， 便是從訪談?wù)咛峁?的初步材料中捕捉到下一步開(kāi)展行為事件調(diào)查的突破口 （ 如請(qǐng)被訪者 描述哪些方面的代表性事件 ）。（3）、行為事件描述 這是訪談的核心步驟。訪談?wù)咄ㄟ^(guò)請(qǐng)

6、被訪者 “講故事 ”，采集被訪者在 崗位上經(jīng)歷過(guò)的典型或關(guān)鍵事件 （包括兩到三個(gè)成功事例，以及兩到 三個(gè)失敗的例子 ）的詳細(xì)資料。為得到每個(gè) “故事 ”的完整信息 ,通常需要被訪者不斷地回答下列問(wèn)題： 當(dāng)時(shí)的情形怎樣 ?為什么會(huì)這樣 ?事情涉及到哪些人 ?當(dāng)時(shí)您是怎么想的 ,您的感受如何 ,您打算怎么做 ? 實(shí)際上您是怎么做的 ?您說(shuō)了些什么 ?最終結(jié)果如何 ? 這是訪談的關(guān)鍵階段， 但卻常常出現(xiàn)問(wèn)題， 不是被訪者想不出描述什 么行為事件 ,就是描述過(guò)于簡(jiǎn)單，還有些被訪者洋洋灑灑以至于跑了 題。正是在這樣的情況下， 訪談?wù)叩膶I(yè)技巧得以充分體現(xiàn)：通過(guò)有 目的的提問(wèn)， 幫助訪談?wù)哒硭季w， 引導(dǎo)

7、他們集中談?wù)撜嬲w現(xiàn)其個(gè) 人特質(zhì)的關(guān)鍵事件， 并針對(duì)談話具體內(nèi)容追問(wèn)下去， 直到獲得所需的 信息。例如，被訪者說(shuō)道： “我請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)服了會(huì)計(jì)主任 ”，僅有這一信息 并不足以證明被訪者是否具有相關(guān)的勝任力。訪談?wù)咝枰R上追問(wèn)： “你是怎么想到請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)做說(shuō)服工作的？請(qǐng)他幫助時(shí)你是怎么說(shuō) 的？ ”。被訪者回答： “因?yàn)樨?cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目很了解，并且在成本 控制的靈活度方面有更大的決策權(quán)， 我相信他會(huì)理解并支持我們的建 議。他從財(cái)務(wù)的角度更能夠和會(huì)計(jì)主任溝通并達(dá)成共識(shí)。 當(dāng)時(shí)我是這 樣說(shuō)的”訪談?wù)唠S即把回答記下。這些代表性事件的細(xì)節(jié)，就是 發(fā)現(xiàn)“冰山”水面以下的部分、分析出相關(guān)的個(gè)人特質(zhì)，從而建立

8、勝任 力模型的 “原料”。要確定一個(gè)崗位的核心勝任力，通常需要許許多多 這樣的原料。（4）、任職者特質(zhì)歸納 此時(shí)，訪談?wù)哒?qǐng)被訪者歸納勝任該崗位所需的知識(shí)、技能、個(gè)性等特 征，有時(shí)也會(huì)要求進(jìn)一步描述并舉例說(shuō)明。這樣做有兩個(gè)目的：一是 對(duì)前一步驟的事件描述進(jìn)行某種檢驗(yàn)和確認(rèn)， 二是使被訪者感到他的 專業(yè)意見(jiàn)受到尊重。 這個(gè)步驟實(shí)際上是訪談結(jié)束前的回顧和拾遺補(bǔ)漏 階段。（5）、編寫訪談報(bào)告 訪談結(jié)束，訪談?wù)邞?yīng)向被訪者致謝，接著開(kāi)始整理訪談?dòng)涗?，編寫訪 談報(bào)告。報(bào)告必須詳盡，有的甚至需要保留被訪者的原話。被訪者的外在形象、談吐風(fēng)格，以至他的工作場(chǎng)所的特點(diǎn)有時(shí)也需被記下。訪 談報(bào)告即成為competen

9、cy測(cè)評(píng)的原材料。(6)編碼(Cod ing)是關(guān)鍵做完BEI, competency就出來(lái)了嗎？且慢，BEI只是信息收集的環(huán)節(jié)， 真正進(jìn)行 測(cè)”和”評(píng)”的是分析和確定competency的過(guò)程，也就是編 碼。編碼的作用在于將 BEI 所收集到的 “故事”細(xì)節(jié)分類并量化。 但在分類 和量化前必須先判斷手中的信息是否可編碼，基本條件包括:所描述的內(nèi)容是否被訪者的親身經(jīng)歷、行為是否已完成、是否足夠具體。凡 是不符合以上條件的都屬于不可被編碼的信息。 我們將被訪人的行為 描述轉(zhuǎn)化為勝任力類別和層級(jí)， 也就是歸納杰出者和勝任者的差異特 質(zhì)并分出層級(jí)。例如，我們勝任力工作小組分析訪談報(bào)告后發(fā)現(xiàn)，銷 售主

10、管優(yōu)異組和勝任組的主要差異之一是影響他人決策的能力。 我們 的工作小組討論后確認(rèn)其為該我們企業(yè)銷售管理人員的核心勝任力 之一，命名為 “人際影響力 ”，同時(shí)根據(jù)我們企業(yè)具體情況將其分為四 級(jí)，得出這一勝任力的定義和層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。 然后將發(fā)現(xiàn)的其它核心勝任 力按同樣的方法命名和分級(jí)， 便形成了該我們企業(yè)銷售管理人員的勝 任力模型。同樣的流程我們可以建立管理人員的勝任力模型。 當(dāng)然，實(shí)際的編碼過(guò)程遠(yuǎn)比上述介紹的復(fù)雜得多。一般來(lái)說(shuō)，編碼的 “產(chǎn)出”是一個(gè)勝任力的標(biāo)準(zhǔn)文檔 “勝任力模型 ”，內(nèi)容包括每一種 勝任力的定義及其層級(jí)定義，有時(shí)還包括相關(guān)的行為案例。3培訓(xùn)方案的制定通過(guò)以上的流程， 建立了管理人員

11、的勝任力模型后， 我們將制定 詳細(xì)的培訓(xùn)方案，通常的流程為：（ 1）企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略提出實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé) /發(fā)展方向所需的勝任能力（ 2）通過(guò) BEI 法，結(jié)合企業(yè)的期望建立各個(gè)崗位的管理人員的 勝任力模型（ 3）通過(guò) 360 度評(píng)估，確定管理人員的目前的勝任能力。由上 級(jí)，同級(jí)管理人員，下屬，自己對(duì)照該崗位的勝任力模型，找出目前 崗位管理者的差距。（4）實(shí)施差距分析（5）分析目前的培訓(xùn) /發(fā)展活動(dòng)如何解決差距問(wèn)題（6）設(shè)計(jì)勝任能力模型重點(diǎn)一致的課程（7）進(jìn)行培訓(xùn)效果四級(jí)評(píng)估，必要時(shí)更新勝任力模型（ 8）返回 14、培訓(xùn)方案的實(shí)施 通過(guò)管理人員的勝任力模型， 制訂了管理人員的培訓(xùn)方案， 我們 確定了需

12、要培訓(xùn)的項(xiàng)目及內(nèi)容。 通常企業(yè)的培訓(xùn)其主要內(nèi)容大體上可 分為知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)三種。對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)， 我們把素質(zhì)培訓(xùn)放在第一位， 因?yàn)楣芾砣藛T 是管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)， 一般基本上具備了扎實(shí)的理論和過(guò)硬的技能， 但如 果沒(méi)有正確的價(jià)值觀、積極的工作態(tài)度和良好的思維習(xí)慣，那么，他 們給企業(yè)帶來(lái)的很可能不是財(cái)富， 而是損失。 而高素質(zhì)的管理人員員 工，即使暫時(shí)在知識(shí)和技能存在不足，但他們會(huì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而主動(dòng)、有效地去學(xué)習(xí)和提升自我， 從而最終成為企業(yè)所需的人才， 因此勝任 力模型中的此類培訓(xùn)是管理人員的核心培訓(xùn)重點(diǎn)。另外在具體的培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中， 尤其是對(duì)于中、 基層管理人員我 們需要注意以下幾個(gè)

13、方面：1熟悉開(kāi)展工作的環(huán)境。對(duì)于管理人員， 要求他們對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、 管理制度和所分 配部門的工作性質(zhì)要充分了解，只有如此才能有效的開(kāi)展工作。2 注意團(tuán)隊(duì)生活的培養(yǎng)。在團(tuán)體中生活，向具有經(jīng)驗(yàn)的老手或干部學(xué)習(xí)工作經(jīng)驗(yàn)是最快速 有效的方法。所以，培訓(xùn)各級(jí)管理人員要讓他們先打入團(tuán)體，成為團(tuán) 體的一分子，直接參加團(tuán)體活動(dòng)， 加入生產(chǎn)行列，在工作中獲得經(jīng)驗(yàn)。 此外，工作最好由最基層干起， 以使他們確切了解基層人員的工作情 形、心理狀態(tài)和工作中可能發(fā)生的問(wèn)題。 這在將來(lái)的主管工作中是最 實(shí)用的經(jīng)驗(yàn)。3 提出工作報(bào)告。在初期的培訓(xùn)工作中要求被訓(xùn)練人員定期提出工作報(bào)告， 最好以 三天或一星期為一期。內(nèi)容至

14、少要包括工作日記、心得報(bào)告、專案報(bào) 告和改善建議等事項(xiàng)。 每份報(bào)告均需向其工作的主管提出并經(jīng)逐層詳 閱，使每一級(jí)主管人員均能了解該人員的學(xué)習(xí)進(jìn)度和深度， 以便作必 要的調(diào)整和加強(qiáng)訓(xùn)練。 主管人員必須在對(duì)每份報(bào)告內(nèi)容了解后， 對(duì)疑 難問(wèn)題予以解答或指示該人員如何自行發(fā)掘答案。有錯(cuò)誤的要改正， 有合理的建議和意見(jiàn)要立即實(shí)行。4隨時(shí)進(jìn)行工作考核除了定期的工作報(bào)告外， 主管應(yīng)以隨機(jī)測(cè)驗(yàn)的方式作不定期的考 核。這種測(cè)驗(yàn)方式可使主管更深入了解被培訓(xùn)人員的工作績(jī)效和培訓(xùn) 成果。主管人員更可藉此機(jī)會(huì)與他們進(jìn)行溝通。 通常工作考核可由被 訓(xùn)練人員的逐層主管進(jìn)行， 但主管有必要自己親自了解其部門內(nèi)人員 的工作能力

15、和工作績(jī)效。 這種隨機(jī)測(cè)驗(yàn)的方式可以以單獨(dú)會(huì)談的方式 進(jìn)行，使被測(cè)驗(yàn)人員不致于因緊張拘束而影響其表達(dá)。 就是一般工作 人員的考核也可采用隨機(jī)測(cè)驗(yàn)的方式進(jìn)行， 測(cè)驗(yàn)的結(jié)果要記錄， 以便 前后比較，了解被測(cè)人員在此期間的進(jìn)步情形。5合理的工作調(diào)配。在管理人員對(duì)某一工作熟悉后， 最好能安排調(diào)動(dòng)其他的工作， 特 別是一些能力較高、 有發(fā)展前途、 有潛力的新進(jìn)人員尤不可使其長(zhǎng)期 做同一工作， 以免浪費(fèi)時(shí)間和精力， 而造成士氣低落和離職他就的危 險(xiǎn)。適當(dāng)調(diào)動(dòng)工作，使其能在最短時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)最多的工作經(jīng)驗(yàn)。有了 工作經(jīng)驗(yàn)后要看情形許可和需要， 安排職位， 培養(yǎng)其管理人員的領(lǐng)導(dǎo) 和協(xié)調(diào)的能力等。通過(guò)以上培訓(xùn)，再次

16、通過(guò)培訓(xùn)的四級(jí)評(píng)估與管理者能力的 360 度 評(píng)估，進(jìn)一步評(píng)估出哪些勝任力已經(jīng)得到了提高， 哪些還需要進(jìn)一步 加強(qiáng)培訓(xùn)，重新進(jìn)入一個(gè) PDCA 的循環(huán)。5、基于勝任力模型上的培訓(xùn)與傳統(tǒng)的培訓(xùn)的不同 通過(guò)比較我們發(fā)現(xiàn)基于勝任力模型上的管理人員的培訓(xùn)與傳統(tǒng)的培訓(xùn)的有以下的不同1、傳統(tǒng)的培訓(xùn)是因?yàn)楣芾砣藛T績(jī)效差，無(wú)法勝任工作，企業(yè)要求這部分人通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到崗位要求?；趧偃瘟δＰ蜕系呐嘤?xùn)是在驅(qū)動(dòng)管理人員產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效， 向更高的水平發(fā)展，從而進(jìn)行的培訓(xùn)。2、傳統(tǒng)的培訓(xùn) 在進(jìn)行個(gè)人培訓(xùn)需求調(diào)查時(shí)， 個(gè)人不是非常清楚自己需要那些培 訓(xùn)，可以提升目前的工作績(jī)效?；趧偃瘟δＰ蜕系呐嘤?xùn) 通過(guò)勝任力模型， 個(gè)人與優(yōu)秀勝任者的區(qū)別項(xiàng)目一目了然， 培訓(xùn) 項(xiàng)目很清晰。3、傳統(tǒng)的培訓(xùn) 培訓(xùn)項(xiàng)目不一定是目前最需要的與最重要的， 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)造成 了投資后收益很小?；趧偃瘟δＰ蜕系呐嘤?xùn) 通過(guò)勝任力模型， 能夠清楚的確定最優(yōu)先的培訓(xùn)項(xiàng)目， 節(jié)省企業(yè) 培訓(xùn)成本，做到培訓(xùn)投資與收益的最佳比。4、傳統(tǒng)的培訓(xùn)因?yàn)榉较虿幻鞔_， 個(gè)人往往是被動(dòng)參加培訓(xùn)， 有時(shí)覺(jué)得培訓(xùn)是浪 費(fèi)時(shí)間，這樣學(xué)習(xí)效果可想而知。基于勝任力模型上的培訓(xùn) 通過(guò)勝任力模型，