銷售團(tuán)隊(duì)管理和激勵

1、銷售團(tuán)隊(duì)管理和激勵銷售團(tuán)隊(duì)管理和激勵有人將業(yè)務(wù)人才比喻為企業(yè)的 金山”有人用 三分天下有其二”來形容業(yè)務(wù) 員團(tuán)隊(duì)的重要作用，從這些話語中我們不難看出，作為企業(yè)利潤產(chǎn)生的直接工作 者，業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)的存在對于一個企業(yè)來說， 有著重大的意義和巨大的價值。 那么 如何保持企業(yè)業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)旺盛的戰(zhàn)斗力， 更好地激勵業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)，做好企業(yè)薪酬 的分配，是企業(yè)一直想要解決的問題。通常意義上，我們很容易混淆銷售團(tuán)隊(duì)激勵和銷售人員激勵的概念，可以理解為：銷售團(tuán)隊(duì)的激勵政策和銷售人員的激勵政策要注意有兩個區(qū)別點(diǎn)，即一個是以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的激勵分配，一個是以個人為導(dǎo)向的激勵分配。比如在保險業(yè)的 銷售團(tuán)隊(duì)中，對其人員的激勵更多

2、是采用以個人為導(dǎo)向的激勵政策，團(tuán)隊(duì)只是在保險業(yè)公司在培訓(xùn)過程中提出的一個概念， 從激勵分配角度來說，是主要針對個 人而言的薪酬激勵；而在工程類的營銷項(xiàng)目中，談及的激勵政策更多的是以一個 大項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，在激勵分配角度上做的是團(tuán)隊(duì)的薪酬分配。 所以企業(yè)銷售 團(tuán)隊(duì)的薪酬分配和銷售業(yè)務(wù)員的薪酬分配是不一樣的，需要區(qū)別對待。針對銷售團(tuán)隊(duì)的管理和激勵，現(xiàn)下的大多企業(yè)主要面臨如下的問題：1、過分重視短期的銷售目標(biāo)而忽略企業(yè)的長期目標(biāo)現(xiàn)下大多企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)導(dǎo)向驅(qū)使大多的銷售人員和銷售團(tuán)隊(duì)只注重短期 的銷售業(yè)績，為了達(dá)到短期的業(yè)績目標(biāo)，而迫使公司整個銷售政策的調(diào)整， 影響 企業(yè)整個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

3、。2、忽略銷售團(tuán)隊(duì)中個人角色分配和能力表現(xiàn)由于對銷售團(tuán)隊(duì)的激勵政策，采用的是以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的激勵分配，大多企業(yè) 往往只以最終取得的業(yè)績成果來衡量團(tuán)隊(duì)銷售人員的表現(xiàn)， 往往會忽略企業(yè)團(tuán)隊(duì) 中個人角色和責(zé)任分配問題，比如在一個團(tuán)隊(duì)中，一位銷售人員在其中更多擔(dān)任 的是管理者的角色，因?yàn)樗芾斫巧墓芸?，使得該團(tuán)隊(duì)有著不錯的團(tuán)隊(duì)績效， 此時如果只以個人業(yè)績成果的衡量來進(jìn)行薪酬的分配，只能會得到一個低的薪酬分配，降低往后的工作積極性，進(jìn)而造成人才的流失，造成不公平薪酬制度局面 的出現(xiàn)。那么針對這些問題，如何實(shí)現(xiàn)對銷售團(tuán)隊(duì)的激勵，完善其薪酬制度的設(shè)計(jì)？1、堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共擔(dān)責(zé)任原則企業(yè)在進(jìn)行薪酬分配設(shè)計(jì)時，

4、必須要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共擔(dān)責(zé)任原則， 即銷售 團(tuán)隊(duì)進(jìn)行薪酬分配時，應(yīng)該先進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成果分配，然后再依據(jù)團(tuán)隊(duì)個人角色 和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行二次分配，如果團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目成果沒有實(shí)現(xiàn)，盡量不要進(jìn)行二次分 配。這樣可以保證項(xiàng)目工作是以項(xiàng)目單元為基礎(chǔ)進(jìn)行合作的，實(shí)現(xiàn)銷售團(tuán)隊(duì)的融合，避免惡意的利益紛爭的出現(xiàn)。2、銷售能力、分配角色與薪酬分配相掛鉤企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的成員往往是由四到五人的小組構(gòu)成， 不同的銷售團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的項(xiàng)目不同，使得銷售團(tuán)隊(duì)的分配方式要與其自身的能力和在團(tuán)隊(duì)中的角色相掛 鉤，在這里我們需要注意的是，在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)時，要將角色分配系數(shù)單獨(dú) 設(shè)計(jì)出來，這里的角色系數(shù)并不是指銷售能力系數(shù)， 而是指反映特定項(xiàng)

5、目中銷售 人員所擔(dān)任的工作和職位，而能力系數(shù)則是反映銷售人員實(shí)際的工作能力。 因此， 在不同的項(xiàng)目中，銷售人員擔(dān)任的角色不同，所獲得薪資水平也會不同，即銷售 人員擔(dān)任角色越重要，獲得的薪資水平越高。因此將銷售人員的責(zé)任角色和能力 與薪酬相掛鉤，可以更好地激勵地企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)中的銷售人員，使得企業(yè)在收獲 較好的個人績效的基礎(chǔ)上，能夠獲得更高的團(tuán)隊(duì)績效。3、將短期激勵和長期激勵相結(jié)合對銷售團(tuán)隊(duì)的激勵要注意將短期激勵與長期激勵相結(jié)合。 如在安利公司，對 銷售人員的激勵實(shí)行個人積分制，當(dāng)銷售人員每完成一定量的銷售任務(wù)時， 將記 錄一定的積分，并且公司最終的總收益也將與個人積分相掛鉤， 這樣員工在進(jìn)行 銷

6、售任務(wù)時，既考慮到了單個項(xiàng)目銷售的結(jié)果，又考慮到了公司的持久利潤以及生產(chǎn)管理的效率。 現(xiàn)下，對銷 售團(tuán)隊(duì)的激勵大多企業(yè)往往只考慮到了短期的強(qiáng)勁激勵，雖然短期內(nèi)可以取得立竿見影的效果，但是從企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展、后期的留人、以及銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定 都是不利的，需要企業(yè)實(shí)施有技巧性的長期激勵，使得其與短期激勵的有效結(jié)合， 讓更多的銷售人員擁有企業(yè)的主人翁意識， 避免因?yàn)槎唐诘睦盒袨槎龀鰮p害 企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的事情。此外，在注意上述幾點(diǎn)問題之外，企業(yè)也需要建立有效的評價機(jī)制和約束機(jī) 制，以及注重對銷售人員職業(yè)生涯規(guī)劃的制定， 使得通常定義中短期職業(yè)生涯的 銷售人員，也能夠有不錯的長遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會和空間， 以更好地激勵和約束企業(yè)銷售人員和銷售團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)提供更加穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍和人才儲備的同時，為企業(yè)創(chuàng) 造更大的利潤和價值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。因此，只有在有效的結(jié)合上