世高績效管理程序_9590.doc

1、1、目的1.1 發(fā)揮、釋 放團隊或個人的潛能。1.2 提高員工個人或團隊的素質(zhì)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，保持公司人力資源的活力和競爭力。1.3 明確每一個人或團隊 在企 業(yè)扮演的角色， 為公司薪酬 調(diào)整、年度評優(yōu)、人事異動等提供重要依據(jù)。1.4 實現(xiàn) 企業(yè)與團隊的共同愿景。2、適用範圍2.1 本制度適用於世高公司各部門的績效考核工作。3、權(quán)責(zé)3.1 本制度的試行、修改、廢止等均須由行政人事部提請績效考核委員會審批。3.2 行政人事部 負責(zé)本制度的 規(guī)劃與推 進，由總經(jīng)理核準，績效管理委 員會負責(zé) 解釋。3.3 本制度自 總經(jīng)理核準之日起生效。4、名詞定義 :無5、作業(yè)內(nèi) 容5.1 考核周期5.1.1 副

2、總經(jīng)理實行年度考核。5.1.2 副總經(jīng)理以下的 間接人員實行季度考核。5.1.3 操作 類員工 （含現(xiàn)場生產(chǎn)及品質(zhì)管理人員）實行月度考核。5.2、考核執(zhí)行時間5.2.1 年度考核要求在本年度的1 月1 日啓動，1 月20 日前結(jié)束。5.2.2 半年度考核要求在本年度的7 月1 日啟動，7 月20 日前 結(jié)束。5.2.3 季度考核要求在下一季度的第一個月1 日啓動，當月10 日前結(jié)束。5.2.4 月度考核要求在下一個月1 日啓動， 5 日前結(jié)束。5.3、考核的基本原則5.3.1 客觀性：考核要客觀反映員工的實際情況，儘量減少因考核者的主觀及偏見帶來的誤差。5.3.2 公平性：對於同一崗位的員工，

3、使用相同的考核標準。5.3.3 公開性：向被考核員工說明績效管理標準、程式、方法、時間等事宜，使績效管理有透明度。5.3.4 保密性：考核結(jié)果只對考核負責(zé)人、被考核人、考核權(quán)責(zé)部門主管、副總經(jīng)理、總經(jīng)理公開，考核結(jié)果由權(quán)責(zé)部門存檔保存，不得將考核結(jié)果告訴無關(guān)人員。5.3.5 開放溝通：績效管理過程中，管理者和被管理者要進行溝通與交流，評估結(jié)果及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，並提出今後應(yīng)努力和改進的方向，發(fā)現(xiàn)問題和不同意見，應(yīng)在第一時間內(nèi)進行溝通。5.4、考核內(nèi) 容和方式5.4.1考核人與被考核人員共同制定的（雙方簽字確認）並經(jīng)上級審核的年度和季度績效目標及其實際完成情況。5.4.2間

4、接人員、一線員工應(yīng)體現(xiàn)不同的職能特點、考核內(nèi)容和標準。5.5、考核層級及頻 率5.5.1一級考核：公司各部 門副總經(jīng)理，一年考核一次；部 門主管、科長，每季度考核一次。5.5.2二級考核：公司各部 門（不含生產(chǎn)部、品質(zhì) 部）組長、技術(shù) 人員及事 務(wù)人員，每季度考核一次。5.5.3三級考核：公司各部門其余員工（含生產(chǎn)部領(lǐng)班、組長、品保部組長、品檢員），每月考核一次。5.6、考核執(zhí)行關(guān)係5.6.1一級考核：被考核人 員直接主管初 評，副總經(jīng)理復(fù) 評，總經(jīng)理審核，董事長核備。5.6.2二級考核：被考核人 員直接主管初評，部門主管複評，部 門副總審核。5.6.3三級 考核：被考核人 員直接主管初評，部

5、門科長複評，部門主管審核。5.7、考核機構(gòu)設(shè)立5.7.1績效考核委員會主任：總經(jīng)理副主任：行政副總經(jīng)理執(zhí)行委員：各部門副 總、主管5.7.2行政人事部及各部門主管負責(zé)績效考核的具體操作、培訓(xùn)支援等日常性工作5.8、考核目標設(shè)定5.8.1各層級考核的目標設(shè)定都必須符合“ SMART”原則，即目標要符合具體的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable) 、相關(guān)的(Relevant) 、基于時間 的(Time-based)五項標準。並通過目標 值和權(quán)重的改變體現(xiàn)管理力度和價值取向。5.8.2被分解的子目標必須直接或間接地支援公司的總目標。5.8.3目標的

6、設(shè)定必須經(jīng)過充分的溝通，并經(jīng)各級主管簽字確認。59、 KPI 分解過程的注意事項5.9.1. 對公司級KPI 的作用和需達成的目標作宏觀瞭解，要特別清楚KPI 的各種顯性要求和隱性要求，切忌一知半解、斷章取義。5.9.2. 弄清楚每個KPI （子KPI ）與自己的關(guān)係：哪些是強相關(guān)，哪些是弱相關(guān)，及強弱相關(guān)到何種程度。5.9.3. 弄清楚 KPI 實現(xiàn)的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：KPI 的輸入（資源、技術(shù)、支援條件等）是什麼、KPI 的轉(zhuǎn)換（實現(xiàn)流程、監(jiān)控節(jié)點）是什麼、KPI 的輸出（形態(tài)、評價標準等）是什麼。5.9.4. 在分解 KPI 時，切忌三種極端的做法：一是脫離實際的夸大,二是不負責(zé)任的推脫 ,

7、三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導(dǎo)致KPI 的分解不能完全到位。5.9.5. 部門主管是本部門承擔(dān)KPI 的第一責(zé)任人，在分解KPI 時要充分發(fā)揮自我思考問題的能力，切忌“等領(lǐng)導(dǎo)分配工作 ”、“靠領(lǐng)導(dǎo)指標”、“ 領(lǐng)導(dǎo)怎麼 說就怎麼辦 ”的思想。5.9.6. 切忌閉門造車，必須加強橫向和縱向溝通。KPI 分解過程是一個“橫向分解 + 縱向分解 ”的過程， KPI 的分解關(guān)聯(lián)性非常強，必然要經(jīng)過各個部門間的反反復(fù)複的多次溝通。沒有良好的溝通根本不可能把KPI 分解好。5.9.7. 分解 KPI 時要考慮時間進度、可量化的測量指標、KPI （或其專案）權(quán)重、評價緯度、評價計算方法、實現(xiàn)KPI必備資

8、源、須其他部門配合的相關(guān)要求、實現(xiàn)KPI 的主要流程和主要方法等，儘量不要遺漏。5.10、考核程式5.10.1一級考核：各責(zé)任人直接主管初評，副總經(jīng) 理復(fù) 評，總經(jīng)理審核，有必要 時提交績效考核委員會審批（被審批人回避制） 。各季度時段結(jié)束後，各責(zé)任人應(yīng)及時收集個人業(yè)績證明材料，進行評定。召集人在適當時間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結(jié)果，並進行平衡。5.10.2二級考核：被考核人 員直接主管初 評，部門主管複評，部 門副總經(jīng)理審核。每個季度結(jié)束後的3 個工作日內(nèi)，被考核人 員直接主管應(yīng)及時收集業(yè)績證明材料，完成部門考核分數(shù)的計算，檢查無誤後，在自 評欄簽字。將初評結(jié)果及

9、時送交直接上級主管，直接上級主管通過調(diào)查、訪談等取證，應(yīng)在第5 個工作日 內(nèi)與被考核人員面談，達成共識，簽署自己的評價意見，並在複評欄簽字（如雙方不能達成共識，直接上級主管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，行政人事部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支援的作用。完成複評簽字的考核表應(yīng)及時送交部門副總經(jīng) 理審批，副總經(jīng) 理應(yīng)在 2 到 3 個工作日 內(nèi)完成最終審核，並進行平衡。重點關(guān)注績效最好和最差的幾個部門。最終的審批結(jié)果要及時反饋到被考核部門主管。5.10.3三級考核：被考核人 員直接主管初評、部門科長複評、部門主管審核。每個季度結(jié)束後的3 個工作日 內(nèi)，被考核人直接主管應(yīng)及時收集業(yè)績證明材料，完成

10、個人考核分數(shù)的計算，檢查無誤後，在初評欄簽字。將初評結(jié)果及時送交部門科長，部門科長也應(yīng)收集證據(jù)，合理安排評估時間等，並在第5 個工作日結(jié)束之前與被考核人面談，達成共識，簽署自己的評價意見，並在複評欄簽字。在這兩個環(huán)節(jié)中，行政人事部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支援的作用。完成複評簽字的考核表應(yīng)及時送交部門主管審核，主管應(yīng)在2到3個工作日內(nèi)完成最終審核，並進行平衡。如有必要，可以召開考核會議，解決爭議等，最終的考核結(jié)果要及時反饋到被考核人。世高精密塑膠模具深圳有限公司編 號：()WI-A-030Smartco Precision Mold&Molding(Shenzhen) ltd版 本：A/0文件名稱：績

11、效管理程序頁次3/5：制定：劉紅衛(wèi)審核：批準：日期：2007年2月1日日期：日期：5.11、考核成績 分布及剩余基金管理5.11.1 各部門及員工的考核成績均應(yīng)大致呈正態(tài)分佈比例：等級A（10 分 9 分）B（8.9 分 8 分）C（7.9 分 7 分）D （6.9 分 6 分）E（5.9 分 0 分）分佈比例10%20%30%30%10%5.11.2 如員工實際考核所得 績效獎金總額低于企業(yè)對于職位規(guī)劃的績效獎金基準總和的 80%，則所剩差額滾入公司 績效管理基金 單獨管理，超 過部分亦從 該基金中扣除。5.12、考核結(jié)果運用5.12.1 績效考核的結(jié)果幾乎可以應(yīng)用到人力資源管理的各個方面，

12、比較直接的應(yīng)用大致有：5.12.1.1 績效工資的發(fā)放與薪酬核定；5.12.1.2 職位的調(diào)整與晉升；5.12.1.3 培訓(xùn)發(fā)展。5.12.2 幾點具體 說明：5.12.2.1 通過績效和薪酬管理體系，最大限度地提高員工的工作績效，士氣和忠誠度：5.12.2.2 尋求組織中各部門之間薪酬水平的內(nèi)部公平性；5.12.2.3 根據(jù)個人能力和績效論功行賞；5.12.2.4 提供設(shè)定工資水平的統(tǒng)一方法，爲雇傭、晉升等工作提供依據(jù)；5.12.2.5 績效與薪酬之間的聯(lián)繫也爲控制工資成本和費用提供了一個有效手段。5.13、考核面談面談是績效考核過程中非常重要的環(huán)節(jié)，考核人與被考核人都不能忽視。面談時要做到

13、以下幾點：5.13.1 維護彼此之間的信任；5.13.2 清楚地表明面談的目的；5.13.3 鼓勵下屬 說話；5.13.4 認真傾聽；5.13.5 避免對立和衝突；5.13.6 坦誠地指出優(yōu)點和缺點，而不是含糊不清；5.13.7 以積極的方式結(jié)束面談。5.14、特殊情況處理5.14.1被考核人 員拒絕接受考核或無故拖延的，其考核成績爲不合格（60 分以下）。5.14.2 在一級考核中，當某責(zé)任人中途離任的情況發(fā)生時，該責(zé)任人原則上不能獲得年度業(yè)績獎金。總經(jīng)理與繼任者應(yīng)確定繼任者的個人年度績效目標。5.14.4 當被考核的二級部門主管中途離任的情況發(fā)生時，該主管原則上不能獲得本季度的業(yè)績獎金，部

14、門的績效目標由繼任者承擔(dān)，並享受季度獎金。二級部門主管在評估周期內(nèi)被晉升或換崗，由行政人事部和直接上級主管決定其評估人的人選。一般原則是由該主管晉升或換崗前的直屬上司來進行最後一次評估。5.14.5 在三級考核中，當被考核人中途離職的情況發(fā)生時，被考核人原則上不能獲得本月度的業(yè)績獎金，加入公司不滿一個月的試用期員工不宜進行月度目標考核，也不享受本月度業(yè)績獎金。在評估周期內(nèi)被晉升或換崗的員工，由行政人事部和直屬部門主管決定其評估人的人選。一般原則是由該員工晉升或換崗前的直屬部門主管來進行最後一次評估。5.14.6 當公司、部門或者員工由於不可抗拒的外力影響導(dǎo)致無法啓動考核程式或不能執(zhí)行考核結(jié)果時

15、，暫?？己?。6.相關(guān)文件：無7.相關(guān)表單：無8.附：作業(yè)流程：N要點相關(guān)規(guī)定O11 公司員工考核分爲試用期考核、平時考核、年終考核三種。12 試用期考核除適用於試用期內(nèi)的員工外，還適用於調(diào)職到新崗位及考核分類及標準複職滿兩個月的員工。113 試用期考核從員工入職日期開始計算，當月 10 日（含）之前入職視為 一個月，10 日以后入 職從下月 1 日開始 計算試用期，作業(yè)員 試用期 為一個月，其余人 員原則上為三個月，最 長不得超 過六個月；平時考核 頻率依 職別 區(qū)分，年度考核從 1 月 1 日起到 12 月 31 日止。21 新員工進廠原 則上需試用三個月（作 業(yè)員試 用期為一個月），試用期

16、滿，由試用期考核人事部 發(fā)放考核表，試用單位主管負責(zé)作試用期考核。2 考核結(jié)果爲正式任用、轉(zhuǎn)其他單位試用、延長試用期、辭退。2223 如考核結(jié)果爲延長試用時間或改派其他單位試用或辭退時，應(yīng)附試用期考核表，並注明具體事實情節(jié)，呈報部門主管、部門副總或總經(jīng)理。24 如考核結(jié)果爲留用，則轉(zhuǎn)爲正式員工，享受正式員工待遇。平時 /年度考核1 由各單位主管對所屬員工按平時 /年度進行考核，其考核 內(nèi)容依各崗位績效33考核量表實施。32 考核結(jié)果作爲月度 /季度計薪及年度提薪晉職之依據(jù)。41 根據(jù)目標分解和被評估者的工作職責(zé)確定其主要工作目標，目標分爲期望考核指標設(shè)定達成目標和必須達成目標。2 確定各項工作

17、目標的主要工作産出和預(yù)計完成時間。4443 確定各項工作産出的衡量標準以及獲取評估資訊的來源。44 確定各項工作目標的權(quán)重。45 績效管理實施過程中，績效目標發(fā)生變動，則填寫績效目標呈報審批，最後評估目標以變更後的目標爲準?？己顺淌绞褂糜涗浽囉闷趩T工考核表、試用期管理人員考核表、試用期技術(shù)人員考核表各崗位績效考核量表績效目標修正卡世高精密塑膠模具 ( 深圳)有限公司：編 號 WI-A-030Smartco Precision Mold&Molding (Shenzhen) ltd版 本：A/0文件名稱：績效管理程序：頁次5/5制定：劉紅衛(wèi)審核：批準：日期：2007年 2 月 1 日日期：日期：56考核結(jié)果的應(yīng)用7考核總結(jié)51 績效管理期初時，評估者與被評估者進行績效面談，制訂考核指標與目標。52 績效管理末時，評估者根據(jù)事先確定的被評估者的工作産出和衡量標準對被評估者的個人目標完成情況進行評估。53 對被評估者的主要優(yōu)缺點進行總結(jié)，並根據(jù)工作績效中有待改進的地方，提出改進和提高的期望。54直接主管與被評估者根據(jù)評估結(jié)果進行績效反饋面談，共同達成對該員工的最終評估結(jié)果並在評估表上簽名，然後將此表交上級主管審核評估結(jié)果61 對被評估