汽車有限公司工資和評價制簡介新動力管理培訓PPT學習教案

1、會計學1 汽車有限公司工資和評價制簡介新動力汽車有限公司工資和評價制簡介新動力 管理培訓管理培訓 2 演講分三個部分：演講分三個部分： 第一部分：工資制度簡介第一部分：工資制度簡介 第二部分：高管人員績效考評思路第二部分：高管人員績效考評思路 第三部分：專業(yè)崗位工資分配實施指導意見第三部分：專業(yè)崗位工資分配實施指導意見 第1頁/共52頁 3 第2頁/共52頁 4 經(jīng)營需要 公司“持續(xù)贏利性成長” 乘用車成為中國最有價 值的品牌之一 商用車擠身全球前三位， 中國第一 員工需求 合資公司員工工資要有 一定的保障性 關鍵崗位員工要求工資 收入的體現(xiàn)崗位價值 現(xiàn)制度不能有效激活每 個人的潛能 組織結構

2、變化 公司組織結構由合資前 的集中管理，分散自主 經(jīng)營模式下的板塊責任 制組織模式變?yōu)楹腺Y后 的矩陣式結構 競爭對手動向 工資制度、工資水平、 工資分配 對內具有激勵性，對外 具有競爭力 透明、公平 構筑東風日產 融合的有特色的 人事體系 第3頁/共52頁 5 分配原則分配原則 公司業(yè)績公司業(yè)績 工資激勵工資激勵 認真工作認真工作 努力學習努力學習 不斷提高知識、不斷提高知識、 技能與崗位的適技能與崗位的適 配性配性 第4頁/共52頁 6 有競爭力 略高于 有競爭力 最低工資標準 本地水平 行業(yè)水平 國內水平 國際水平 薪酬水平 一般員工專業(yè)崗位人才高管人員 員工類別 發(fā) 展 趨 勢 三類員工

3、薪酬水平發(fā)展趨勢 第5頁/共52頁 7 高管 （40%） 中層 （60%） 一般員工 （70%） 高管 （60%） 中層 （40%） 一般員工 （30%） 固定部分變動部分 第6頁/共52頁 8 一般員工：對崗位負責一般員工：對崗位負責 專業(yè)崗位員工：對項目和崗位負責專業(yè)崗位員工：對項目和崗位負責 中干：對部門和團隊負責中干：對部門和團隊負責 高管：對組織負責高管：對組織負責 第7頁/共52頁 9 崗位評價 根據(jù)崗位分析與崗位測評， 確定崗位等級，設定每個職 位的KPI值 崗位 KPI 能力發(fā)揮 業(yè)績考評 根據(jù)KPI必達目標以及挑戰(zhàn) 目標 評價工作業(yè)績 財務視點 用戶視點內部流程視點 學習與成

4、長 視點 KPI key 固定部分變動部分 第8頁/共52頁 10 個人業(yè)績 單位業(yè)績 公司業(yè)績 個人工資收入個人工資收入 KPI / EVA 目標 體系 第9頁/共52頁 11 工資規(guī)則 工 資 總 量 管 理 辦 法 工 資 分 配 辦 法 高 管 工 資 分 配 辦 法 專業(yè) 崗位 人才 工資 分配 實施 意見 第10頁/共52頁 12 工資制度整體框架示意圖 1、工資規(guī)則 2、工資總量管理辦法3、工資分配辦法 測 算 分 解 預 算 外 預 算 內 支 付 事業(yè)部 總部職能 （1）職責分工 （2）工資制度 （3）工資管理 3-1高級管理人員 工資管理辦法 3-2專業(yè)崗位人才 工資分配辦

5、法 s=s0+s*K1+M*K2 s=s0+s*K1+M*K2 第11頁/共52頁 13 2、工資總量管理辦法、工資總量管理辦法 公司 J E*A J（公司）挑戰(zhàn) Wn-1*K Wn-1 預算內 預算外 公司根據(jù)事業(yè)計劃確定 的工資增量（K為公司 事業(yè)計劃確定的工資 增長比率） 上一年度公司預算工資 總量（起始年為2002年） 各事業(yè)部、職能部門達到挑戰(zhàn) 目標之上時，按超額EVA的 30%提取獎勵工資之和。（職 能部依據(jù)公司口徑按比率 計算） 各事業(yè)部、職能部門達 到必達目標之上，挑戰(zhàn) 目標之內，按息稅前利 潤超額部分的20%提取 獎勵工資之和。（職能 部門依據(jù)公司口徑按比 率計算 挑戰(zhàn)目標（

6、是否達到挑戰(zhàn)目標應在 提取獎勵工資后進行判斷） 公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng) 營狀況對員工發(fā)放的獎勵 第12頁/共52頁 14 事業(yè)部、研發(fā)、職能部門總量事業(yè)部、研發(fā)、職能部門總量 J E*A J挑戰(zhàn) W0*K W0 注：對研發(fā)和職能部門的挑戰(zhàn)目標獎、 E*A獎按公司口徑計算 年E*A獎：挑戰(zhàn)目標 之提取，A為30% 季季KPI目標獎目標獎 K為依據(jù)事業(yè)部KPI的 考核結果，最高取值 為10%（對應必達目標 值） 年效益獎：年效益獎：公司經(jīng)營委 員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員 工發(fā)放的獎勵 年挑戰(zhàn)目標獎年挑戰(zhàn)目標獎 當KPI完成必達目標之 上、挑戰(zhàn)目標之內時，按 息稅前利潤超額部分的 20%提取獎勵工資 月保障

7、工資：月保障工資： 1、年功工資（N） 2、基礎工資（U） 3、績效工資（VV） 隨產銷量浮動 4、加班工資（ U） 5、津貼 第13頁/共52頁 15 工廠、子公司總量工廠、子公司總量 J J挑戰(zhàn)及E*A W0*K W0 季季KPI目標獎目標獎 K為依據(jù)工廠、子公司 KPI的考核結果確定， K最大取值為10%（對 應必達目標值） 年效益獎：年效益獎：公司經(jīng)營委 員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員 工發(fā)放的獎勵 年挑戰(zhàn)目標獎及年挑戰(zhàn)目標獎及 E*A獎：獎：按所在事業(yè)部 確定辦法進行分配 月保障工資：月保障工資： 1、年功工資（N） 2、基礎工資（U） 3、績效工資（VV） 隨產量浮動 4、加班工資（ U）

8、5、津貼 第14頁/共52頁 16 人事副總裁人事總部事業(yè)部工廠（子公司）員工時間要求 N D ： 實 施 階 段 Y T ： 檢 查 階 段 A ： 反 饋 階 段 P ： 計 劃 階 段 工資計劃管理流程： 1、收集經(jīng)營規(guī)劃 總部的考核意見并 下達工資計劃 核實、調整2、審核 3、分解工作 計劃 4、工資發(fā)放4.1領取工資 5、工資實發(fā)統(tǒng) 計，形成報表 6、形成下月工 資預測需求報表 7、對工廠、 子公司工資實 發(fā)報表、預測 需求報表匯總 、終端 1、每月的13日 2、每月的14日-15日 3、每月的14日-15日 4、每月的15日-20日 5、次月的6日前 6、次月的6日前 7、次月的9

9、日前 第15頁/共52頁 17 3、工資分配辦法、工資分配辦法 分配原則：分配原則： * *與市場接軌與市場接軌 * *以崗定薪、薪隨崗變以崗定薪、薪隨崗變 * *工資收入與公司、單位、崗位績效評價掛鉤工資收入與公司、單位、崗位績效評價掛鉤 第16頁/共52頁 18 工 資 結 構 發(fā)放 時間 月度 季度 年度 預算 情況 預算內 預算外 決定 機制 基礎部分：依據(jù)崗位等級決定，結合考勤發(fā)放 績效部分：依據(jù)崗位等級、個人績效、工廠/子公司KPI完成情況決定，按季評價 發(fā)放 獎金部分：依據(jù)公司、事業(yè)部、工廠/子公司績效決定，按年度評價發(fā)放 員工工資 基礎部分績效部分獎金部分 基 礎 工 資 U

10、年 功 工 資 N 加 班 工 資 津 貼 補 貼 績 效 工 資 V KPI 目 標 工 資 挑 戰(zhàn) EVA 效 益 獎 第17頁/共52頁 19 工 資 結 構 發(fā)放 時間 月度 季度 年度 決定 機制 通過S每年滾動使Sn（年收入）逐步與市場水平接軌 基礎部分：依據(jù)崗位等級決定 績效部分：依據(jù)個人KPI完成情況決定，按季評價發(fā)放 獎金部分：依據(jù)公司績效、單位績效和個人的行為考評決定，按年度評價發(fā)放 Sn（年收入）=S0+SK1+MK2 基礎部分，S0激勵部分：SK1 *S=Sn-1（年收入）S0 每年滾動 *K1依據(jù)KPI指標評價取值 為0.8、0.9、1.1、1.2 獎金部分：MK2

11、*M=（公司工資增長 50%+單位工資增長 50%）S0B *K2依據(jù)KPI指標評價取值 為0.5、1、1.1、1.2 SK170%SK130% 第18頁/共52頁 20 評價周期 評價內容 評價方式 評價輸出 評價結果應用 一季度 K1-1 值 S/4*K1-1*70% 季 二季度 KPI 指標 K1-2 值 S/4*K1-2*70% 度 三季度 K1-3 值 S/4*K1-3*70% 四季度 K1-4 值 S/4*K1-4*70% 效益意識 行為評價得分值 行 用戶意識 K2 按 K1-4*70%+ 年度 為 變革創(chuàng)新 直接領導評價 隔級主管確認 （意見未達成 一致，人事主 管部門參與確

12、認） 行為評價得分*30% 團隊溝通 的最終得分取值 追求高目標 S/4+S/4*K1-1+K1-2+K1-3 *30%*K1-4+M*K2 或者S*30%*K1-4+M*K2 誠信、法理 第19頁/共52頁 21 工 資 結 構 發(fā)放 時間 月度 季度 年度 決定 機制 Sn（年收入）參考市場價位確定 基礎部分：依據(jù)專業(yè)職級決定，結合考勤按月發(fā)放 季KPI目標工資：依據(jù)個人季KPI完成情況決定，按季評價發(fā)放 年KPI目標工資：依據(jù)個人年KPI完成情況、個人的行為考評決定， 按年度評價發(fā)放 Sn（年收入）=S0+SK1+MK2 基礎部分，S0季KPI目標工資：SK1 *S=Sn-1（年收入）S

13、0 每年滾動 *K1依據(jù)KPI指標評價取值 為0.8、0.9、1.1、1.2 年KPI目標工資：MK2 *M=S*30% *K2依據(jù)KPI指標評價取值 為0.5、1、1.1、1.2 SK170% 第20頁/共52頁 22 評價周期 評價內容 評價方式 評價輸出 評價結果應用 一季度 K1-1 值 S/4*K1-1*70% 季 二季度 崗位 KPI 指標 K1-2 值 S/4*K1-2*70% 度 三季度 K1-3 值 S/4*K1-3*70% 四季度 K1-4 值 S/4*K1-4*70% 效益意識 行為評價得分值 行 用戶意識 K2 按 K1-4*70%+ 年度 為 變革創(chuàng)新 直接領導評價

14、（CFT 的負責 人參與對專業(yè) 崗位人才考評） 隔級主管確認 行為評價得分*30% 團隊溝通 的最終得分取值 追求高目標 S*301%*K2 誠信、法理 評價結果應用2 崗級升降 次年KPI調整 培訓 第21頁/共52頁 23 總部職能部門、事業(yè)部職能部門及各單位管理人員總部職能部門、事業(yè)部職能部門及各單位管理人員 的工資分配辦法參照專業(yè)崗位工資分配模式及的工資分配辦法參照專業(yè)崗位工資分配模式及KPIKPI評評 價精神制定價精神制定 總部職能部門、事業(yè)部職能部門由公司人事總部總部職能部門、事業(yè)部職能部門由公司人事總部 牽頭牽頭 事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定 第2

15、2頁/共52頁 24 高管評價整體構架圖高管評價整體構架圖 薪酬評價內容職務升降 M*K2 S *K1 S0 誠信、法理 勤奮意識 客戶意識 共同目標和跨職能溝通 適應變革和創(chuàng)新 挑戰(zhàn)高目標 個人KPI 部門KPI 公司KPI EVA考核 評價分類A、B、C、C、E 行 為 考 核 業(yè) 績 考 核 A、重點關注 B、嘉勉 C、留任或交流 D、誡勉或降級 E、免職 第23頁/共52頁 25 第24頁/共52頁 26 第25頁/共52頁 27 第26頁/共52頁 28 第27頁/共52頁 29 評 價 項 目 評 價 項 目 說 明 誠 信 、 法 理 保 證 輸 出 信 息 的 真 實 、準 確

16、 ，履 行 承 諾 ；注 重 公 司 及 客 戶 利 益 ；合 理 、合 法 的 開 展 工 作 ， 控 制 企 業(yè) 法 律 風 險 效 益 意 識 通 過 增 加 減 成 本 創(chuàng) 造 價 值 ； 通 過 提 高 效 率 ， 重 視 利 潤 活 動 ， 實 現(xiàn) 持 續(xù) 的 增 長 。 制 定 可 化 的 重 視 結 果 的 工 作 目 標 ； 提 高 業(yè) 績 、 提 升 工 作 價 值 并 以 上 為 基 準 支 付 報 酬 。 客 戶 意 識 并 響 應 客 戶 的 需 求 ； 從 客 戶 的 視 角 ， 站 在 客 戶 的 立 場 上 分 析 問 題 ； 應 客 房 的 期 待 引 導 團

17、 隊 ； 為 好 贏 得 最 高 的 客 戶 滿 意 度 ，即 使 有 利 潤 和 成 本 等 方 面 的 制 約 ，也 要 經(jīng) 常 對 商 品 和 服 務 進 行 改 善 。 跨 職 能 溝 通 和 團 隊 意 識 以 東 風 汽 車 有 限 公 司 愿 景 和 目 的 /目 標 為 基 礎 確 定 業(yè) 務 方 向 ； 緩 解 公 司 的 事 業(yè) 環(huán) 境 ， 加 強 跨 職 能 溝 通 ， 創(chuàng) 造 效 果 ； 對 跨 職 能 項 目 和 課 題 的 解 決 給 予 獎 勵 。 適 應 變 革 和 創(chuàng) 新 探 索 突 破 常 規(guī) 組 織 體 系 和 思 維 定 式 的 新 方 法 ， 并 加

18、以 和 應 用 ； 獎 勵 具 有 重 大 變 革 性 的 構 想 ， 引 導 出 各 種 解 決 課 題 /問 題 的 方 法 ； 適 應 、 引 進 變 革 ， 加 以 合 理 運 用 ， 推 助 事 業(yè) 向 前 發(fā) 展 ； 加 強 不 同 文 化 的 融 合 ， 并 靈 活 運 用 這 種 多 樣 性 。 挑 戰(zhàn) 高 目 標 勇 于 追 求 、 制 定 更 高 工 作 目 標 ； 在 更 高 工 作 目 標 的 指 引 下 ， 不 斷 自 我 提 高 ， 自 我 完 善 ， 并 付 諸 行 動 實 現(xiàn) 目 標 。 第28頁/共52頁 30 第29頁/共52頁 31 評價項目評價者備注 K

19、PI 考核 公司KPI指標公司績效評價執(zhí)行委員會直接引用結果 部門KPI指標公司績效評價執(zhí)行委員會直接引用結果 個人KPI指標直接上級、隔級主管或相關上級高管主管部門組織 EVA公司績效評價執(zhí)行委員會直接引用結果 行為直接上級、隔級主管或相關上級高管主管部門組織 特別說明：個人KPI指標評價和行為評價由直接上級評價、隔級主管或相關上級 確認。若直接上級為總裁或副總裁，則直接上級（總裁或副總裁）的評價即為 最終評價結果，不再進行相應的確認。 第30頁/共52頁 32 評價對象評價組織者 部上級以上高管、職能部門 副部長級高管 公司人事總部 事業(yè)部副部長級高管事業(yè)部人事部 注：薪酬兌現(xiàn)只適用于非派

20、駐類高管 第31頁/共52頁 33 第32頁/共52頁 34 直接領導評價 隔級主管確認 部門KPI 50% 個人KPI 50% 綜合得分值X1季 X1季所處區(qū)間X1季115105 X1季11595 X1季10585 X1季95X1季85 X1季1.21.11.00.90.8 第33頁/共52頁 35 直接領導評價 隔級主管確認 X1所處區(qū)間X1115105 X111595 X110585 X195X185 X11.21.11.00.90.8 公司職能部門高管部門KPI 30% 公司KPI 50% 事業(yè)部和直屬子公司 總（副總）經(jīng)理 公司KPI 30% 事業(yè)部 KPI 50% 事業(yè)部職能部門高

21、管 事業(yè)部 KPI 50% 部門KPI 30% 事業(yè)部專業(yè)廠、子 公司高管 事業(yè)部 KPI 30% 部門KPI 50% 綜合得分值X1 個人 KPI 20% 個人 KPI 20% 個人 KPI 20% 個人 KPI 20% 第34頁/共52頁 36 第35頁/共52頁 37 X2所處區(qū)間X2115105 X211595 X210585 X295X285 K21.21.11.00.50 KPI評價 全年KPI評價70% 直接領導評價 隔級主管確認 行為評價30% 綜合得分值X2 第36頁/共52頁 38 （二）評價結果與職務升降關系 行為評價和全年個人KPI評價綜合情況將決定高管人員的年度最終評

22、價分 類（進入個人考績檔案、派駐人員的考核結果還要反饋至母公司），并與 高管職務升降掛鉤。 直接領導評價 隔級主管確認 行為評價30% 直接領導評價 隔級主管確認 全年個人KPI考核 70% 綜合得分值X3 X3年處區(qū)間X3110100 X311090 X310080 X390X280 年度最終考核分區(qū) ABCDE 職務升降 考慮級 可列入 上一級后備高管 可列入上一級后備 高管 免職 第37頁/共52頁 39 第38頁/共52頁 40 第39頁/共52頁 41 第40頁/共52頁 42 有競 爭力 略高于 有競爭力 最低工資標 準 本地水平 行業(yè)水平 國內水平 國際水平 薪酬水平 一般員工

23、專業(yè)崗位人才 高管人員 員工類 別 發(fā) 展 趨 勢 第41頁/共52頁 43 第42頁/共52頁 44 項 目 策 劃 成 立 領 導 小 組 制定 行動 計劃 附表一 專業(yè)崗位確定 流程（附圖1） 專業(yè)崗位人才 確定流程（附圖2） 人崗匹配流程 （附圖3） 依據(jù)工作流程制訂 實施細則 組 織 實 施 申 報 審 批 人 事 總 部 備 案 第43頁/共52頁 45 附件一： DFL 專專業(yè)業(yè)崗崗位位工工資資制制度度項項目目實實施施行行動動計計劃劃 工作步驟 工作內容 KPI 責任單位 配合部門 時間進度 制定項目方案 制定項目實施行動計劃和項目實施指導意見 人事總部 組織開發(fā)部、商用車公司、

24、 零部件事業(yè)部、裝備公司 4 月 30 日 召開項目啟動工作會 下發(fā)專業(yè)崗位薪酬制度項目實施的行動計劃和指導意見 人事總部 組織開發(fā)部、商用車公司、 零部件事業(yè)部、裝備公司 4 月 30 日 項目籌備 事業(yè)部成立項目實施領導小組 成立事業(yè)部的專業(yè)崗位薪酬制度推進跨職能工作團隊 事業(yè)部人事部 人事總部、組織開發(fā)部 4 月 30 日 成立項目實施工作小組 成立單位主要領導任組長的跨職能工作組 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 8 日 制定工作組行動計劃 召開工作小組會議，制定行動計劃，明確目標，進行責任 分工 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 9 日 第一階段： 宣傳動員 宣傳動員 中層以上干部及相關

25、人員了解 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 10 日 崗位調查， 崗位現(xiàn)狀 形成崗位目錄，并按崗位性質進行分類 實施單位 事業(yè)部人事部 現(xiàn)有專業(yè)崗位人才調查 依據(jù)專業(yè)崗位人才確定標準，形成現(xiàn)有人才清單并排序 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 8-10 日 專業(yè)崗位薪酬調查 了解崗位市場價位，目前員工實際收入情況及期望價位。 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 11-14 日 進行崗位分析，初步確定專業(yè) 崗位、崗位職責及崗位職數(shù) 按專業(yè)崗位確定流程初步確定專業(yè)崗位，劃分成專業(yè)技 術、專業(yè)管理、專業(yè)技能三大類，形成匯總表 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 12-17 日 編制專業(yè)崗位的崗位描述 明確崗位職責

26、及崗位要求， 確定崗位 KPI 指標， 制定業(yè)績 考核辦法 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 18-30 日 第二階段： 調查分析 小結 前期工作的總結及存在問題 事業(yè)部人事部 實施單位 5 月 19 日 確定專業(yè)崗位及價位 審定專業(yè)崗位、崗位職能、職數(shù)及價位，控制在適當?shù)姆?圍內 事業(yè)部人事部 相關專業(yè)人員 5 月 20-30 日 公開競聘 公開崗位、價位及要求，按照專業(yè)崗位人崗匹配流程實施 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 20-28 日 公示與聘用 簽訂專業(yè)崗位人才聘用協(xié)議書 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 29-31 日 第三階段： 人崗匹配 預算工資增量 根據(jù)崗位職責，預算專業(yè)崗位的工資

27、增量 實施單位 事業(yè)部人事部 6 月 1-3 日 項目總結與審報驗收 實施單位進行總結 實施單位 事業(yè)部人事部 6 月 4-8 日 項目驗收 批復下達專業(yè)崗位的崗位數(shù)、崗位職級數(shù)、工資增量及 時間 事業(yè)部人事部 實施單位 6 月 4-15 日 項 目 啟 動 第四階段： 驗收、兌現(xiàn) 兌現(xiàn)工資 依據(jù)崗位績效評價結果考核發(fā)放 實施單位 人事總部、事業(yè)部人事部 6 月底之前 總結上報 上報結果 向人事總部上報專業(yè)崗位項目實施結果 事業(yè)部人事部 實施單位 6 月 30 日 第44頁/共52頁 46 附圖1： 專業(yè)崗位確定流程圖 專業(yè)崗位確定流程 崗位調查 崗位分析 崗位排序 人事部門初步 核定專業(yè)崗位

28、 推進小組 審核 廠辦工會 討論 事業(yè)部人事部 人事總部審核 專業(yè)崗位確定 否 否 否 是 是 是 DFL專業(yè)崗位確定的參考辦法 1、通過崗位職責，形成本單位的崗位目錄。 2、根據(jù)中期事業(yè)計劃和本單位的情況對崗 級進行專業(yè)分類。 3、換崗位的勞動強度、復雜程度、勞動環(huán)境、 勞動責任、勞動技能、效益貢獻 4、確定專業(yè)崗級，完成了崗級職能 5、 第45頁/共52頁 47 附圖2： 專業(yè)崗位人才確定流程圖 專業(yè)崗位人才確定流程 制定人才選拔標準 現(xiàn)有人才調查、分析 現(xiàn)有人才排序 人事部門初步 核定專業(yè)崗位人才 推進小組 審核 廠辦工會 討論 事業(yè)部人事部 人事總部審核 專業(yè)崗位人才確定 否 否 否

29、是 是 是 DFL選拔人才的參考標準 1、 2、具備對客戶有良好的服務態(tài)度， 3、具有基本的能力 （1）能力 （2）能力 （3）能力 （4）能力 （5）解決實際問題的能力 4、對公司的貢獻度 5、實際工作的績效與成果 （1）公司級科技、管理成果二等獎 （2）國家或公司科技競賽（ ） （3）科技 （4）公司一級人才 第46頁/共52頁 48 附圖3： 人匹配工作流程圖 專業(yè)崗位人崗匹配工作流程 下達專業(yè)崗位、職數(shù)、薪酬 基層單位推薦 工作小組 評價審核 廠辦工會 討論 公示 聘用 上崗 試用 公示崗位要求、價位、職數(shù) 個人報名 筆試、面試、技能操作 經(jīng)歷、能力、業(yè)績考察 是 否 是 是 否 否 否 是 第47頁/共52頁 49 六、工資模式六、工資模式 S0（年薪）= S0+S*K1+M*K2 S0按月考核發(fā)放， S0按當月考勤情況計發(fā)； S按季考核發(fā)放，根據(jù)崗位季度KPI完成情況，當季按考 核結果的70%計發(fā)，30%年底根據(jù)全年KPI考核情況清算；K1 的取值是0.8