華為,不僅僅是世界500強(qiáng)

1、LOGO 華為，不僅僅是世華為，不僅僅是世 界界500強(qiáng)強(qiáng) -華為全球化戰(zhàn)略分析華為全球化戰(zhàn)略分析 3 華為各模塊 的全球化戰(zhàn) 略 華為海外戰(zhàn)略分析華為海外戰(zhàn)略分析 1 華為技術(shù)有 限公司簡(jiǎn)介 4 華為全球化 挑戰(zhàn)與困難 2 華為全球化 戰(zhàn)略 LOGO 一一.華為技術(shù)有限公司簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司簡(jiǎn)介 v 華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營(yíng)商 提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò) 解決方案，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并已成功 進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。 華為技術(shù)有限公司簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司簡(jiǎn)介 原子路由器原子路由器

2、 華為全球化區(qū)域介紹華為全球化區(qū)域介紹 截至到2012年底，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 150多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人 口。海外市場(chǎng)員工近3萬(wàn)人，實(shí)現(xiàn)了全球化的研發(fā)、生產(chǎn)和銷 售。 LOGO 二二.華為全球化戰(zhàn)略華為全球化戰(zhàn)略 1.華為全球化戰(zhàn)略背景華為全球化戰(zhàn)略背景 全球化背景 a.中國(guó)加入WTO以后， 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈， 市場(chǎng)份額大幅度萎縮； b.通信設(shè)備關(guān)稅低，國(guó)際 通訊巨頭攫取中國(guó)市場(chǎng)。 a.自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自有品 牌出口，扭轉(zhuǎn)公司國(guó)內(nèi)銷 售市場(chǎng)危機(jī)； b.建立與國(guó)際接軌的基于 IT的管理體系，學(xué)習(xí)國(guó)際 管理方法。 a.力求持續(xù)發(fā)展，全球 化戰(zhàn)

3、略是“逼上梁山” 的選擇； b.電信設(shè)備商必須符合 國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化，依靠區(qū)域 市場(chǎng)難以生存。 2.華為全球化戰(zhàn)略目標(biāo)華為全球化戰(zhàn)略目標(biāo) 1) 全球產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)(在全球建立了12個(gè)研究所，研究系統(tǒng)實(shí) 施CMM管理，并通過(guò)CMM4或CMM5級(jí)國(guó)際認(rèn)證)； 2) 全球化管理平臺(tái)（建立了全球化的企業(yè)信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn) 全球化運(yùn)營(yíng)管理） 3) 全球化營(yíng)銷市場(chǎng)(華為已進(jìn)入世界上90多個(gè)國(guó)家的市場(chǎng),為 國(guó)內(nèi)外80多個(gè)電信運(yùn)營(yíng)商提供成套通信設(shè)備和解決方案.) 目標(biāo)：成為全球電信制造商目標(biāo)：成為全球電信制造商 3.全球化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)階段 華為全球化階段劃分華為全球化階段劃分 第一階段 屢戰(zhàn)屢敗 可以理解為一個(gè)屢戰(zhàn) 屢敗、

4、屢敗屢戰(zhàn)直到 零的突破，零的突破 就是華為參與國(guó)際的 招標(biāo)，是中標(biāo)的突破， 而不是簡(jiǎn)單的賣一兩 萬(wàn)塊錢的突破。 第二階段 贏得突破 這個(gè)階段進(jìn)一步派人 到各個(gè)國(guó)家，只要哪 一個(gè)國(guó)家人口多，電 話需求大，就派人做 市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)幾年的艱 苦努力，在2001年基 本上實(shí)現(xiàn)了3個(gè)多億的 銷售。 第三階段 拓展歐美市場(chǎng) 蘊(yùn)含著兩條戰(zhàn)線： -華為在全球布網(wǎng)以 后，在歐美以外的市 場(chǎng)全面突破； -大力的拓展歐美市 場(chǎng)。 全球化的征途 不可能一蹴而就，市場(chǎng) 需要不懈的開拓和耐 心的培育。 LOGO 三三.華為各模塊的全球化戰(zhàn)略華為各模塊的全球化戰(zhàn)略 1.華為管理體制的全球化 v 華為從1997年開始，與國(guó)際著名

5、管理顧問(wèn)公司HAY(合益)合 作，改革人力資源管理制度。 v 美國(guó)睿咨詢公司隨后協(xié)助完成了華為內(nèi)部員工持股制改造。 v 1999年，華為對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了變革，與IBM簽訂了業(yè)務(wù)流 程變革咨詢合同。 v 華為聘請(qǐng)PWC(普華永道)和KPMG(畢馬威)設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)體系。 2.華為研發(fā)的全球化 (1)全球同步開發(fā) 國(guó)外研究所國(guó)內(nèi)研究所 美國(guó)硅谷研究所；美國(guó)達(dá)拉斯研 究所瑞典研究所；印度研究所； 俄羅斯研究所 華為技術(shù)(總部)；北京研究所；上 海研究所；西安研究所；成都研 究所；杭州研究所；南京研究所 （2）重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)，申請(qǐng)海外專利 收購(gòu)是國(guó)際大公司整合資源，迅速覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)的常用 手段。華為除了與國(guó)

6、際公司合作外，華為也通過(guò)收購(gòu)一些小 的技術(shù)型公司，以降低自己的研發(fā)成本，集中精力攻克核心 技術(shù)。 （3）拿來(lái)主義 3.華為人才的全球化 人力資源全球化是華為國(guó)際化的前提。華為建立了世界 級(jí)的人力資源管理體系。 （1）組建海外人才梯隊(duì) （2）鼓勵(lì)干部“站崗”海外一線 4.華為企業(yè)文化的全球化 v（1）艱苦奮斗 v 艱苦奮斗是華為文化的魂，是 華為文化的主旋律。 v（2）淡化華為文化 v 要真正成為國(guó)際化的大公司， 首先要有一種包容并蓄的大企 業(yè)文化，也就是不同于“土狼 ”的“大象”文化。 華為為什么要 艱苦奮斗？ LOGO 四四.華為全球化的挑戰(zhàn)與困難華為全球化的挑戰(zhàn)與困難 華為全球化挑戰(zhàn)與困難

7、 走出去的隱憂母子公司的管控資源配置的問(wèn)題 國(guó)際品牌 華為在發(fā)達(dá)國(guó)家的 市場(chǎng)擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒(méi) 有其他市場(chǎng)快， 尤其北美市場(chǎng)舉步 為艱; 華為在欠發(fā)達(dá)市場(chǎng) 操作“買方信貸”存 在很大風(fēng)險(xiǎn); . 企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大， 跨地區(qū)程度也越高， 投資控股關(guān)系也越復(fù) 雜，管控模式問(wèn)題尤 為重要； 從2000年開始營(yíng)銷系統(tǒng) 的精兵強(qiáng)將都抽調(diào)到國(guó) 際市場(chǎng)。 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)力量嚴(yán)重受影 響。許多國(guó)內(nèi)辦事處主 任都是年輕員工，缺乏 經(jīng)驗(yàn)，使得中興在國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)奪走華為部分客戶。 華為品牌在國(guó)際化 環(huán)境中基本沒(méi)有任 何優(yōu)勢(shì); 華為一直以自有品 牌與OEM并行的方 式開拓國(guó)際市場(chǎng),但 洽談貼牌合作過(guò)程 很艱難. 國(guó)際電信巨頭的防 備

8、與挑釁. 華為在發(fā)達(dá)國(guó)家的 市場(chǎng)擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒(méi) 有其他市場(chǎng)快， 尤其北美市場(chǎng)舉步 為艱; 華為在欠發(fā)達(dá)市場(chǎng) 操作“買方信貸”存 在很大風(fēng)險(xiǎn); . 企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大， 跨地區(qū)程度也越高， 投資控股關(guān)系也越復(fù) 雜，管控模式問(wèn)題尤 為重要； 華為在發(fā)達(dá)國(guó)家的 市場(chǎng)擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒(méi) 有其他市場(chǎng)快， 尤其北美市場(chǎng)舉步 為艱; 華為在欠發(fā)達(dá)市場(chǎng) 操作“買方信貸”存 在很大風(fēng)險(xiǎn); . 從2000年開始營(yíng)銷系統(tǒng) 的精兵強(qiáng)將都抽調(diào)到國(guó) 際市場(chǎng)。 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)力量嚴(yán)重受影 響。許多國(guó)內(nèi)辦事處主 任都是年輕員工，缺乏 經(jīng)驗(yàn)，使得中興在國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)奪走華為部分客戶。 企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大， 跨地區(qū)程度也越高， 投資控股關(guān)系也越復(fù) 雜

9、，管控模式問(wèn)題尤 為重要； 華為在發(fā)達(dá)國(guó)家的 市場(chǎng)擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒(méi) 有其他市場(chǎng)快， 尤其北美市場(chǎng)舉步 為艱; 華為在欠發(fā)達(dá)市場(chǎng) 操作“買方信貸”存 在很大風(fēng)險(xiǎn); . 華為品牌在國(guó)際化 環(huán)境中基本沒(méi)有任 何優(yōu)勢(shì); 華為一直以自有品 牌與OEM并行的方 式開拓國(guó)際市場(chǎng),但 洽談貼牌合作過(guò)程 很艱難. 國(guó)際電信巨頭的防 備與挑釁. 從2000年開始營(yíng)銷系統(tǒng) 的精兵強(qiáng)將都抽調(diào)到國(guó) 際市場(chǎng)。 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)力量嚴(yán)重受影 響。許多國(guó)內(nèi)辦事處主 任都是年輕員工，缺乏 經(jīng)驗(yàn)，使得中興在國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)奪走華為部分客戶。 企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大， 跨地區(qū)程度也越高， 投資控股關(guān)系也越復(fù) 雜，管控模式問(wèn)題尤 為重要； 華為在發(fā)達(dá)國(guó)家的

10、 市場(chǎng)擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒(méi) 有其他市場(chǎng)快， 尤其北美市場(chǎng)舉步 為艱; 華為在欠發(fā)達(dá)市場(chǎng) 操作“買方信貸”存 在很大風(fēng)險(xiǎn); . 國(guó)際品牌 華為品牌在國(guó)際化 環(huán)境中基本沒(méi)有任 何優(yōu)勢(shì); 華為一直以自有品 牌與OEM并行的方 式開拓國(guó)際市場(chǎng),但 洽談貼牌合作過(guò)程 很艱難. 國(guó)際電信巨頭的防 備與挑釁. 從2000年開始營(yíng)銷系統(tǒng) 的精兵強(qiáng)將都抽調(diào)到國(guó) 際市場(chǎng)。 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)力量嚴(yán)重受影 響。許多國(guó)內(nèi)辦事處主 任都是年輕員工，缺乏 經(jīng)驗(yàn)，使得中興在國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)奪走華為部分客戶。 企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大， 跨地區(qū)程度也越高， 投資控股關(guān)系也越復(fù) 雜，管控模式問(wèn)題尤 為重要； 華為在發(fā)達(dá)國(guó)家的 市場(chǎng)擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒(méi) 有其他市場(chǎng)快，

11、 尤其北美市場(chǎng)舉步 為艱; 華為在欠發(fā)達(dá)市場(chǎng) 操作“買方信貸”存 在很大風(fēng)險(xiǎn); . 國(guó)際品牌 華為品牌在國(guó)際化 環(huán)境中基本沒(méi)有任 何優(yōu)勢(shì); 華為一直以自有品 牌與OEM并行的方 式開拓國(guó)際市場(chǎng),但 洽談貼牌合作過(guò)程 很艱難. 國(guó)際電信巨頭的防 備與挑釁. 從2000年開始營(yíng)銷系統(tǒng) 的精兵強(qiáng)將都抽調(diào)到國(guó) 際市場(chǎng)。 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)力量嚴(yán)重受影 響。許多國(guó)內(nèi)辦事處主 任都是年輕員工，缺乏 經(jīng)驗(yàn)，使得中興在國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)奪走華為部分客戶。 企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大， 跨地區(qū)程度也越高， 投資控股關(guān)系也越復(fù) 雜，管控模式問(wèn)題尤 為重要； 華為在發(fā)達(dá)國(guó)家的 市場(chǎng)擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒(méi) 有其他市場(chǎng)快， 尤其北美市場(chǎng)舉步 為艱; 華為在

12、欠發(fā)達(dá)市場(chǎng) 操作“買方信貸”存 在很大風(fēng)險(xiǎn); . 母子公司的管控資源配置的問(wèn)題 國(guó)際品牌 華為品牌在國(guó)際化 環(huán)境中基本沒(méi)有任 何優(yōu)勢(shì); 華為一直以自有品 牌與OEM并行的方 式開拓國(guó)際市場(chǎng),但 洽談貼牌合作過(guò)程 很艱難. 國(guó)際電信巨頭的防 備與挑釁. 從2000年開始營(yíng)銷系統(tǒng) 的精兵強(qiáng)將都抽調(diào)到國(guó) 際市場(chǎng)。 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)力量嚴(yán)重受影 響。許多國(guó)內(nèi)辦事處主 任都是年輕員工，缺乏 經(jīng)驗(yàn)，使得中興在國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)奪走華為部分客戶。 企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大， 跨地區(qū)程度也越高， 投資控股關(guān)系也越復(fù) 雜，管控模式問(wèn)題尤 為重要； 華為在發(fā)達(dá)國(guó)家的 市場(chǎng)擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒(méi) 有其他市場(chǎng)快， 尤其北美市場(chǎng)舉步 為艱; 華為在欠發(fā)達(dá)市場(chǎng) 操作“買方信貸”存 在很大風(fēng)險(xiǎn); . 資源配置的問(wèn)題 國(guó)際品牌 華為品牌在國(guó) 際化環(huán)境中沒(méi) 有任何優(yōu)勢(shì)； 華為一直以自 有品牌與OEM 并行的方式開 拓國(guó)際市場(chǎng)， 但洽談貼牌合 作過(guò)程很艱難； 國(guó)際電信巨頭 的防備與挑釁。 資源配置的問(wèn)題 從2000年開始營(yíng)銷 系統(tǒng)的精兵強(qiáng)將都 抽調(diào)到國(guó)際市場(chǎng)。 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)力量嚴(yán)重 受影響。許多國(guó)內(nèi) 辦事處主任都