【精品】全面提升建設(shè)銀行網(wǎng)點(diǎn)競爭力的調(diào)研報告

1、持續(xù)深化零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成果全面提升我行網(wǎng)點(diǎn)競爭力的調(diào)研報告目錄摘要前言第一部分 調(diào)研報告的編寫原則及實現(xiàn)目標(biāo)一、編寫原則二、編寫說明三、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的定義解釋（一）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的概念（二）意義和目的第二部分 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的工作進(jìn)展和主要成效轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)總體情況和經(jīng)營成果第三部分 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型取得的經(jīng)驗和存在問題一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項目取得的主要經(jīng)驗（一）領(lǐng)導(dǎo)高度重視、強(qiáng)力推進(jìn)是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功的前提。（二）實現(xiàn)前后臺業(yè)務(wù)分離，落實“三個服務(wù)”機(jī)制是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功的保障。（三）全面落實6大方面32項改進(jìn)措施是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。（四）建立健全管理機(jī)制是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)。（五）堅持機(jī)制持續(xù)創(chuàng)新和固化標(biāo)準(zhǔn)化流程是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功得以不斷

2、深入和完善的主要途徑。（六）全力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型效果最大化的首要選擇（七）做好推廣網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型代二、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項目存在的主要問題（一）網(wǎng)點(diǎn)硬件環(huán)境較差的網(wǎng)點(diǎn)成為轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)。（二）部分轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)和后續(xù)網(wǎng)點(diǎn)人員配備不足。（三）“三個服務(wù)”機(jī)制各行落實情況參差不齊。第四部分 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型具體工作實施意見一、建立科學(xué)的零售網(wǎng)點(diǎn)績效管理體系（一）建立科學(xué)的零售網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)管理體系的意義（二）目前我行零售網(wǎng)點(diǎn)績效管理現(xiàn)狀（三）進(jìn)一步完善零售網(wǎng)點(diǎn)績效管理體系二、進(jìn)一步完善零售網(wǎng)點(diǎn)專業(yè)化分工管理體系（一）零售網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置（二）零售網(wǎng)點(diǎn)崗位晉升渠道（三）明確中后臺服務(wù)保障職責(zé)網(wǎng)點(diǎn)管理中心職責(zé)網(wǎng)點(diǎn)物品配送中心職責(zé)三、構(gòu)

3、建完整零售網(wǎng)點(diǎn)操作風(fēng)險管理體系（一）建立覆蓋前、中、后臺三級操作風(fēng)險控制層級（二）完善零售網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)操作管理制度（三）改進(jìn)零售網(wǎng)點(diǎn)操作風(fēng)險管理傳導(dǎo)機(jī)制（四）建立零售網(wǎng)點(diǎn)操作風(fēng)險管理培訓(xùn)機(jī)制前言近年來，建設(shè)銀行確立了“大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略。而營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為零售銀行業(yè)務(wù)主要的服務(wù)和營銷渠道，如何通過生產(chǎn)運(yùn)營的流程再造提高客戶滿意度和增強(qiáng)分銷能力已經(jīng)成為當(dāng)前亟需解決的重要課題。2006年，建設(shè)銀行總行和美國銀行確定了在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展六個戰(zhàn)略性項目的合作，而零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是其中一個重要項目。項目運(yùn)用六西格瑪?shù)姆椒?，在借鑒美國銀行經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合我行網(wǎng)點(diǎn)實際情況組織推進(jìn)。2007年初，總行

4、、省行開始分批推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作，項目的目的是通過優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置、工作職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等措施，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)由核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變，為客戶提供優(yōu)質(zhì)、快捷的服務(wù)，從而提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率和客戶滿意度，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)銷售能力。第一部分 調(diào)研報告的編寫原則及實現(xiàn)目標(biāo)編寫思路: 從2007年初開始，按照總行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項目總體布署，在省行黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，省分行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項目領(lǐng)導(dǎo)小組的精心指導(dǎo)和大力支持下，分行項目組扎實推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作，第四批轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)于日前順利通過了總行現(xiàn)場抽查驗收，得到了上級行的肯定，取得了員工擁護(hù)、客戶滿意的良好效果。為深入踐行科學(xué)發(fā)展觀，持續(xù)深化零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成果，全面提升我行網(wǎng)

5、點(diǎn)競爭力，我部就零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的意義、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作進(jìn)展和主要成效、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型取得的經(jīng)驗和存在的問題、具體工作意見等進(jìn)行編寫。一、編寫原則統(tǒng)一性原則：即統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)整，職責(zé)明確分工合作；科學(xué)性原則：即建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?、模型和決策機(jī)制，以數(shù)據(jù)支持決策，確保規(guī)劃的科學(xué)性和可行性；系統(tǒng)性原則：網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是在網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營主導(dǎo)思想轉(zhuǎn)變上的一個系統(tǒng)工程，在此過程中，需要對網(wǎng)點(diǎn)的人員配置、崗位設(shè)置、職責(zé)設(shè)定、網(wǎng)點(diǎn)物理環(huán)境分區(qū)、各崗位工作流程、后續(xù)配套考核、團(tuán)隊精神建設(shè)等方面等進(jìn)行一系列的相關(guān)改進(jìn)；可操作性原則：結(jié)合全行實際情況，使規(guī)劃具有可操作性。二、編寫說明（一）通過對內(nèi)部數(shù)據(jù)的調(diào)查整理，客觀分析

6、得出結(jié)論，發(fā)現(xiàn)問題，找出差距，提出進(jìn)一步提高網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作的系統(tǒng)性和規(guī)劃性的思路和辦法。（二）內(nèi)部數(shù)據(jù)來源：erpf系統(tǒng)、個人金融信息管理系統(tǒng)、ocrm客戶管理系統(tǒng)、網(wǎng)點(diǎn)信息管理系統(tǒng)、省行統(tǒng)計的各項網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)和人員信息、各分支行提供的有關(guān)數(shù)據(jù)。三、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的定義解釋所謂網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型就是通過重新定位網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、塑造網(wǎng)點(diǎn)精神、改造網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境等措施，將零售網(wǎng)點(diǎn)功能由現(xiàn)在的核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)改善服務(wù)效率，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)銷售能力，提升客戶滿意度，提升市場競爭力的目標(biāo)。零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型主要是改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能，解決網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的問題。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的意義： 從戰(zhàn)

7、略高度認(rèn)識網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分，是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，是關(guān)系到建設(shè)銀行成敗的大事。持續(xù)深化零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成果，是踐行科學(xué)發(fā)展觀，全面提升我行網(wǎng)點(diǎn)競爭力的必由之路。1、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分。零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是建立標(biāo)準(zhǔn)化、差別化服務(wù)體系的重要一環(huán)，建設(shè)國際一流零售銀行的重要一步，是全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是建立流程一致性和服務(wù)一致性，在管理上變處罰文化為鼓勵文化，通過網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型使我行零售網(wǎng)點(diǎn)實現(xiàn)對同一級別客戶提供一致性服務(wù)體驗，達(dá)到客戶滿意、員工滿意、監(jiān)管滿意、媒體好評和同業(yè)敬慕的水平，避免出現(xiàn) “短板”網(wǎng)點(diǎn)成為新聞媒體和客戶關(guān)注的對象，甚至成為銀行

8、服務(wù)水平的象征和標(biāo)志。2、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是建設(shè)銀行一次革命式的變革，就是實現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)從交易核算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變。只有網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型才能成功，才能從根本上提高銷售服務(wù)能力。3、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是關(guān)系到建設(shè)銀行成敗的大事網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型不僅僅是個人金融部的事，是關(guān)系到全行事業(yè)的大事。零售網(wǎng)點(diǎn)作為全行最主要的服務(wù)平臺和銷售平臺，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作必須提高到全行的角度，轉(zhuǎn)型成敗關(guān)系到建設(shè)銀行發(fā)展的成敗。第二部分 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的工作進(jìn)展和主要成效截至2008年底，順利完成了345家網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，順利通過了總行四次現(xiàn)場驗收，占網(wǎng)點(diǎn)總量80%，到明年6月末實現(xiàn)全行零售網(wǎng)點(diǎn)全部轉(zhuǎn)型。年初以來，我行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工

9、作著力圍繞深化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型做文章，研究制定了黑龍江省分行2008年全省零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型推廣主要工作安排，印發(fā)全行，指導(dǎo)全省網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作。在鞏固成果、擴(kuò)大范圍、建立機(jī)制、強(qiáng)化保障和防范風(fēng)險等方面做出了新的探索和實踐。全省大部分的分、支行對網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作非常重視，推廣過程中結(jié)合實際，取得了可喜的成績。改進(jìn)措施上線后的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率明顯提升，網(wǎng)點(diǎn)排隊現(xiàn)象得到有效改善，客戶滿意度大幅提高，產(chǎn)品銷售指標(biāo)同步攀升，在當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)和客戶中獲得了較高的評價。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型極大推動了我行個人業(yè)務(wù)的全面、快速發(fā)展。截至11月末，個人業(yè)務(wù)快速發(fā)展，系統(tǒng)內(nèi)和同業(yè)排名明顯提升。我行個人存款新增105億元，各類理財產(chǎn)品銷售250億元，總行系統(tǒng)

10、排名第13位，理財產(chǎn)品銷售占比與存款余額占比在系統(tǒng)內(nèi)排名第6位。代理基金銷售量、特色理財產(chǎn)品銷售、國債發(fā)行、柜面代理保險銷售量，均居省內(nèi)同業(yè)市場第1位。借記卡發(fā)卡量較年初新增89萬張，系統(tǒng)內(nèi)排名16位；網(wǎng)點(diǎn)信用卡新增發(fā)卡9.58萬張，新增系統(tǒng)內(nèi)排名13位。隨著我行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型深入推廣，轉(zhuǎn)型成效越來越顯著，個人業(yè)務(wù)指標(biāo)同業(yè)和系統(tǒng)內(nèi)排名大幅度提升、網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量和服務(wù)環(huán)境持續(xù)改進(jìn)、員工崗位責(zé)任感和工作熱情不斷高漲、監(jiān)管部門和社會媒體對我行的服務(wù)給予高度評價、同業(yè)紛紛效仿。黑龍江電視臺行風(fēng)聚焦、黑龍江廣播電臺行風(fēng)熱線和主要報紙，廣泛宣傳我行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的目的和意義，得到社會公眾的高度關(guān)注，在最新的哈爾濱日報記

11、者體驗銀行服務(wù)報道中，唯獨(dú)對我行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)提出了認(rèn)可和贊許，其他銀行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)狀況均受到了不同程度的質(zhì)疑。 第三部分 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型取得的經(jīng)驗和存在問題一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項目取得的主要經(jīng)驗（一）領(lǐng)導(dǎo)高度重視、強(qiáng)力推進(jìn)是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功的前提。省分行黨委高度重視網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作，黨委中心組（擴(kuò)大）學(xué)習(xí)會專題學(xué)習(xí)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型內(nèi)容和措施，召開行長辦公會推進(jìn)轉(zhuǎn)型工作落實，成立分管行長任組長的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組，行領(lǐng)導(dǎo)多次在全行工作會議、行長座談會和工作調(diào)研期間向各行一把手強(qiáng)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意義和落實要求，強(qiáng)力推進(jìn)全行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作。大部分二級分、支行領(lǐng)導(dǎo)能夠從戰(zhàn)略高度重視網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作，認(rèn)真組織貫徹落實省行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作各項工作部署

12、，強(qiáng)化對網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的人力、財力的配置力度，本行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型效果較為突出。為進(jìn)一步提高認(rèn)識，須加大宣傳力度，采取了以下主要措施：一是省分行項目組持續(xù)深入各二級分、支行向領(lǐng)導(dǎo)班子和各部門、機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，以及網(wǎng)點(diǎn)員工，講解宣傳網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的意義、措施和效果，同時利用省分行信息媒體宣傳優(yōu)秀轉(zhuǎn)型經(jīng)驗和成果；二是向監(jiān)管部門匯報我行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成果，進(jìn)一步取得監(jiān)管部門的認(rèn)可和支持；三是充分利用媒體報道，向社會公眾宣傳我行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的目的和成果。（二）實現(xiàn)前后臺業(yè)務(wù)分離，落實“三個服務(wù)”機(jī)制是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功的保障。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型表象在網(wǎng)點(diǎn)，但許多制約因素在后臺，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功與否，關(guān)鍵取決于后臺對前臺的支持保障能力，“二線為一線、一線為

13、客戶、全行為客戶”的服務(wù)機(jī)制能否落到實處。一是大力推進(jìn)前后臺業(yè)務(wù)分離，切實減輕一線人員負(fù)擔(dān)。9月末，全行完成現(xiàn)金整點(diǎn)清分工作后臺集中，取消前臺現(xiàn)金整點(diǎn)、條殘等事項，全行網(wǎng)點(diǎn)逐步實現(xiàn)了現(xiàn)金、有價單證、重要空白憑證的集中配送，現(xiàn)金整點(diǎn)、挑殘的事項移交后臺處理；全行代發(fā)業(yè)務(wù)已實現(xiàn)有后臺集中處理；全行離行式和部分二級分行附行式atm實現(xiàn)了日常加鈔清機(jī)、維護(hù)、監(jiān)控、錯帳調(diào)整等后臺集中處理；司法查詢、協(xié)助事項不再返回前臺處理；取消前臺手工登記簿和工前打印報表71種，優(yōu)化前臺操作流程14項，基本做到人員和尾箱同步離開網(wǎng)點(diǎn)，大大減輕了一線員工的負(fù)擔(dān)，增加一線員工服務(wù)和營銷客戶的時間。二是落實“三個服務(wù)”保障機(jī)

14、制，加強(qiáng)后臺對前臺的支持保障。分行系統(tǒng)的歸納了網(wǎng)點(diǎn)事務(wù)性工作和服務(wù)支持工作項目，對網(wǎng)點(diǎn)日常事務(wù)、物資配送和物品收取、費(fèi)用結(jié)算、統(tǒng)計報表、宣傳公告、事項傳達(dá)、會議培訓(xùn)、檢查督辦等事務(wù)性工作事項，以及設(shè)備設(shè)施維修、保潔、配餐服務(wù)等后勤服務(wù)工作，從部門職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)和考核評價等幾方面進(jìn)行了嚴(yán)格、細(xì)致的規(guī)范，統(tǒng)一由個人金融部管理、組織和協(xié)調(diào)。（三）全面落實6大方面32項改進(jìn)措施是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。6大方面32項改進(jìn)措施是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的具體內(nèi)容，相輔相成、環(huán)環(huán)相扣，必需全面落實、缺一不可，是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的具體體現(xiàn)，落實的是否全面、扎實是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。一是重新設(shè)計網(wǎng)點(diǎn)崗位。構(gòu)建零售網(wǎng)點(diǎn)“五個崗位一個

15、角色”的崗位配置模式，細(xì)化崗位職責(zé)，增設(shè)個人業(yè)務(wù)顧問崗位，促進(jìn)各崗位專業(yè)化分工，實現(xiàn)銷售和交易分離。二是落實“大廳制勝”策略，明確網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理管理大廳職責(zé)，強(qiáng)化對營業(yè)大廳的管理，提升客戶體驗。三是塑造“網(wǎng)點(diǎn)精神”。在全行推進(jìn)以“尊重”、“鼓勵”、“團(tuán)隊”、“卓越”為核心理念，以“表揚(yáng)模型”、“指導(dǎo)模型”和“行為規(guī)范”為內(nèi)容的“網(wǎng)點(diǎn)精神”建設(shè)，體現(xiàn)對客戶、對員工的關(guān)愛，構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)和諧文化氛圍，提高客戶滿意度、一線員工滿意度和歸屬感，提高了一線員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力。四是建立個人業(yè)務(wù)顧問銷售流程。從迎接客戶、交流信息、推薦產(chǎn)品、辦理交易、送別客戶等環(huán)節(jié)規(guī)范銷售服務(wù)行為、合理運(yùn)用銷售工具和技巧，促進(jìn)產(chǎn)品銷售

16、。五是優(yōu)化柜員服務(wù)流程。從迎接客戶、辦理交易、銷售推薦、送別客戶等環(huán)節(jié)規(guī)范服務(wù)行為，明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提升客戶體驗。六是建立網(wǎng)點(diǎn)指標(biāo)測量體系。自行開發(fā)個人金融信息管理系統(tǒng)統(tǒng)一提取網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)，減輕管理行和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作量；推廣網(wǎng)點(diǎn)排隊與客戶服務(wù)評價系統(tǒng)科學(xué)統(tǒng)計分析網(wǎng)點(diǎn)和柜員的交易和服務(wù)狀況，并實現(xiàn)省行集中監(jiān)控，目前已配置261臺。（四）建立健全管理機(jī)制是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)。建立健全網(wǎng)點(diǎn)管理、績效考核和風(fēng)險控制機(jī)制，從根本上理順網(wǎng)點(diǎn)管理架構(gòu)、明確績效考核辦法、強(qiáng)化柜面風(fēng)險控制是實施網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基石。一是結(jié)合會計營運(yùn)改革，由個人金融部實現(xiàn)對零售網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。為細(xì)化崗位分工、優(yōu)化柜面流程、

17、合理配置人員奠定基礎(chǔ)。二是設(shè)立三個綜合型支行，在哈爾濱城區(qū)實現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)“二級半”管理模式。實現(xiàn)集約化管理，統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)管理模式，提高管理效率，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。三是全省推廣零售網(wǎng)點(diǎn)績效考核辦法，構(gòu)建激勵和約束并重的考核體系。通過建立科學(xué)、合理的網(wǎng)點(diǎn)考核指標(biāo)體系和價格體系，采取“買單制”的財務(wù)資源配置方式，建立針對零售網(wǎng)點(diǎn)，科學(xué)的個人銀行業(yè)務(wù)管理體系，推行零售網(wǎng)點(diǎn)垂直考核方式，考核到網(wǎng)點(diǎn)，按照網(wǎng)點(diǎn)崗位分工和崗位貢獻(xiàn)度，建立崗位和業(yè)績相結(jié)合的網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部績效分配方式，實現(xiàn)激勵政策的有效落實，提高流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、差異化服務(wù)能力，增強(qiáng)零售網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品銷售和價值創(chuàng)造能力，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。四是組建柜面業(yè)務(wù)管理隊伍

18、，實行委派柜員主管，建立零售網(wǎng)點(diǎn)操作風(fēng)險分析例會制度，持續(xù)優(yōu)化流程。在省分行、二級分、支行建立專門從事網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險控制的團(tuán)隊，強(qiáng)化對網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和檢查；建立流程優(yōu)化的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，專人負(fù)責(zé)、定期總結(jié)，實現(xiàn)流程再造；實行委派柜員主管負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)管理，構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險防范的第一道防線；建立操作風(fēng)險分析例會制度，定期總結(jié)、分析柜面業(yè)務(wù)操作存在的風(fēng)險，研究制定防控措施，持續(xù)優(yōu)化柜面業(yè)務(wù)操作流程，實現(xiàn)流程再造，有效防范柜面操作風(fēng)險，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)安全運(yùn)營。（五）堅持機(jī)制持續(xù)創(chuàng)新和固化標(biāo)準(zhǔn)化流程是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成功得以不斷深入和完善的主要途徑。隨著轉(zhuǎn)型的不斷深入，新的問題不斷出現(xiàn)，客戶需求、市場環(huán)境、監(jiān)管

19、要求、風(fēng)險防控等不斷變化，機(jī)制的持續(xù)創(chuàng)新成為確保轉(zhuǎn)型措施貫徹落實的必要動力，通過機(jī)制的持續(xù)創(chuàng)新和完善，固化標(biāo)準(zhǔn)化流程的落實，是實現(xiàn)對不同層次客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化、差別化服務(wù)的根本要求，是促進(jìn)“形轉(zhuǎn)”向“神轉(zhuǎn)”轉(zhuǎn)化的必要途徑。一是建立改進(jìn)項目督導(dǎo)機(jī)制。建立工作周報和工作聯(lián)系單制度，對省分行和各行重點(diǎn)工作進(jìn)行督導(dǎo)落實；建立神秘人調(diào)查制度，通過神秘客戶直接體驗轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)狀況，評價網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型效果；建立省行、分支行和網(wǎng)點(diǎn)三級持續(xù)監(jiān)控體系，依托個人金融信息系統(tǒng)、客戶排隊與服務(wù)評價系統(tǒng)和神秘人調(diào)查，直接監(jiān)控網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)狀況，提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率。二是明確標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化指導(dǎo)機(jī)制。明確網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工具統(tǒng)一規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)；制定網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)環(huán)境管

20、理標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)點(diǎn)各崗位辦公設(shè)施配備標(biāo)準(zhǔn)；與會計部配合制定綜合性網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型指引；各級項目組深入轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場指導(dǎo)、示范轉(zhuǎn)型措施，固化轉(zhuǎn)型標(biāo)準(zhǔn)流程；在信息網(wǎng)站建立“零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型專欄”，發(fā)布制度指引、工作信息，展示優(yōu)秀轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)成果，對轉(zhuǎn)型工作扎實、效果突出的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行宣傳推廣。三是注重實戰(zhàn)，加強(qiáng)培訓(xùn)機(jī)制。各行采取逐點(diǎn)逐崗地毯式培訓(xùn)，注重實戰(zhàn)，情景演練站培訓(xùn)時間的50%，取得了良好成效；省分行項目組根據(jù)各行轉(zhuǎn)型力量強(qiáng)弱，重點(diǎn)為對下培訓(xùn)較差的分支行提供培訓(xùn)支持；建立轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場觀摩和跟班學(xué)習(xí)機(jī)制，由省分行先后21批直接組織二級分支行分管行長、項目組和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理到哈爾濱以優(yōu)異成績通過總行驗收的轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場觀摩和跟班學(xué)

21、習(xí)，取得了突出效果；與人力資源部配合，委托總行哈爾濱培訓(xùn)中心，組織全省網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理培訓(xùn)班和個人業(yè)務(wù)顧問培訓(xùn)班，以促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型為重點(diǎn)對全省所有網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理和個人業(yè)務(wù)顧問骨干進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，完成十期437名網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理培訓(xùn)，培訓(xùn)面達(dá)到100%，完成五期個人業(yè)務(wù)顧問培訓(xùn)，250名個人業(yè)務(wù)顧問骨干接受了全面、系統(tǒng)的理論和實戰(zhàn)培訓(xùn)。（六）全力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型效果最大化的首要選擇。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作目前已全面處于攻堅階段，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型越深入，硬件環(huán)境、人員配備的矛盾越大，轉(zhuǎn)型難度越大，就越需要加大攻堅力度，力求取得全面成功。1.做好全面轉(zhuǎn)型的工作計劃。已轉(zhuǎn)型的網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)抓好鞏固提高，做到“神形”兼?zhèn)?。未轉(zhuǎn)型的網(wǎng)點(diǎn)做到一點(diǎn)

22、一策，轉(zhuǎn)型時間表落實到每一個網(wǎng)點(diǎn)。2.網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化改造建設(shè)工作全面轉(zhuǎn)向支持網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型計劃的實施。計劃2009年6月30日前完成不具備標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)點(diǎn)硬件條件的網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)化改造工作。但由于我行地處東北，施工期較短，此目標(biāo)實現(xiàn)難度較大，我們將盡全力實現(xiàn)。全部網(wǎng)點(diǎn)完成轉(zhuǎn)型的最后時間為2009年6月30日。3.具備轉(zhuǎn)型條件的標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)點(diǎn)全部實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。主要指按新標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)或能夠完成裝修改造的網(wǎng)點(diǎn)，以及營業(yè)面積達(dá)到200平方米以上（包括自有房產(chǎn)150平方米以上），通過局部設(shè)施配置能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的網(wǎng)點(diǎn)（69個）。投入開放式柜臺110套。網(wǎng)點(diǎn)硬件環(huán)境、人員配置、工作流程、支持保障均達(dá)到轉(zhuǎn)型標(biāo)準(zhǔn)，銷售業(yè)績、客戶滿意度和員工滿意度大幅度

23、提升，全行零售網(wǎng)點(diǎn)整體競爭力明顯高于同業(yè)。4.多策并舉，解決網(wǎng)點(diǎn)人員緊張問題。轉(zhuǎn)變“轉(zhuǎn)型帶來人員缺口”的觀念。網(wǎng)點(diǎn)一線人員一直存在短缺，特別是近年來，由于業(yè)務(wù)量快速增長（每年增長30%以上），業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，我行特色理財產(chǎn)品、國債、基金、保險等代理理財產(chǎn)品和信用卡、電子銀行產(chǎn)品處理流程較復(fù)雜、費(fèi)時較長的業(yè)務(wù)比重的不斷上升，使原本不足的一線人員更加捉襟見肘。人員缺口來自于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生的根本變化和業(yè)務(wù)量的高速增長。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型只是從網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該具備的功能要求出發(fā)，運(yùn)用六西格瑪?shù)姆椒ǎ惯@種現(xiàn)象得到精確量化和暴露。認(rèn)為轉(zhuǎn)型帶來人員缺口是不符合客觀實際的。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型通過高低柜分離、營銷與交易分離、簡單業(yè)務(wù)與復(fù)

24、雜業(yè)務(wù)的分離，以及彈性排班等措施，細(xì)化勞動分工，實現(xiàn)專業(yè)化服務(wù)，提高了勞動生產(chǎn)效率，徹底改變了網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營模式，網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營實現(xiàn)了專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的密切合作，在同等工作量的前提下，減少了人員需求。解決網(wǎng)點(diǎn)人員問題，從以下幾個途徑解決：一是在綜合性零售網(wǎng)點(diǎn)全面推廣綜合柜員。辦理對公簡單結(jié)算業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)型支行、分理處和無內(nèi)設(shè)部門的單點(diǎn)型支行，統(tǒng)一對私對公柜員主管，儲蓄代理出納業(yè)務(wù)，設(shè)置兩名會計人員，一名經(jīng)辦對公記帳業(yè)務(wù)為主兼職個人業(yè)務(wù)顧問，經(jīng)辦對私非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，另一名個人業(yè)務(wù)顧問兼職對公復(fù)核業(yè)務(wù)。有內(nèi)設(shè)部門，辦理簡單對公結(jié)算業(yè)務(wù)的單點(diǎn)型支行，對公存款低于1億，設(shè)置一名會計主管和兩名專職會計人員（目前設(shè)置一名

25、會計主管，3至5名會計），如果對公現(xiàn)金收付量較少（日均50筆以內(nèi)）由儲蓄代理出納業(yè)務(wù)，如果對公賬務(wù)性業(yè)務(wù)量較少（日均100筆以內(nèi)）按照網(wǎng)點(diǎn)型支行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置崗位。通過相關(guān)流程優(yōu)化，在已經(jīng)釋放142人的基礎(chǔ)上，預(yù)計再釋放70人。二是壓縮管理行機(jī)關(guān)人員，將能夠勝任網(wǎng)點(diǎn)崗位的人補(bǔ)充到一線。采取精簡內(nèi)設(shè)部門和崗位編制，將個人金融類客戶經(jīng)理技術(shù)職務(wù)職數(shù)全部配置到一線等措施，通過選派或競聘的方式，將優(yōu)秀的員工和能夠勝任網(wǎng)點(diǎn)工作的人員向一線補(bǔ)充，目標(biāo)是100人。三是新入行畢業(yè)生全部落實到一線工作，從基層做起。具體人數(shù)岸招聘數(shù)量確定。四是視各行具體情況補(bǔ)充勞務(wù)用工。主要向人員總量較少和一線員工年齡老化較重的行補(bǔ)充

26、，預(yù)計需要350人。通過上述措施，08年9月底前標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)配備到8人以上。力爭09年6月底，我行全面實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)，人員配備總量達(dá)到4000人，其中專職個人客戶經(jīng)理150人。五是大力發(fā)展電子渠道。提高電子渠道業(yè)務(wù)替代率，提高自動化服務(wù)水平。六是通過全省零售網(wǎng)點(diǎn)績效考核改革的實施，抑制低效網(wǎng)點(diǎn)盲目增加人員。（七）做好推廣網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型代現(xiàn)階段，商業(yè)銀行間中高端客戶資源的爭奪已進(jìn)入白熱化，中高端客戶的維護(hù)已成為我行急需解決的問題。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型代著重解決中高端客戶服務(wù)流程問題，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)理財中心，實現(xiàn)對不同層次客戶的差別化服務(wù)，做到對我行貢獻(xiàn)度大的中高端客戶實施一對一式服務(wù)，進(jìn)一步拓展、維護(hù)和挖掘中高端客

27、戶資源。目前全行已具備標(biāo)準(zhǔn)理財中心條件的網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到了100個左右，力爭按照總行配備標(biāo)準(zhǔn)為每285名中高端客戶配備一名客戶經(jīng)理，網(wǎng)點(diǎn)未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)客戶數(shù)量，但具備客戶經(jīng)理室的網(wǎng)點(diǎn)至少配備一名客戶經(jīng)理，預(yù)計需要配置150名客戶經(jīng)理。人員主要從一線優(yōu)秀柜員主管、個人業(yè)務(wù)顧問和二線優(yōu)秀員工中產(chǎn)生，已通過省行或分支行統(tǒng)一組織的理財師資格考試的員工原則上要全部落實到一線網(wǎng)點(diǎn)或財富中心擔(dān)任客戶經(jīng)理。二、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項目存在的主要問題目前，我行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作中存在的問題主要集中在網(wǎng)點(diǎn)硬件環(huán)境、人員配置、“三個服務(wù)”機(jī)制的落實等三個方面。（一）網(wǎng)點(diǎn)硬件環(huán)境較差的網(wǎng)點(diǎn)成為轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)。隨著轉(zhuǎn)型的逐步推廣，已完成全面改造或局部改

28、造的網(wǎng)點(diǎn)均實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，而我行面積較小，不具備改造或局部改造條件的網(wǎng)點(diǎn)占比相比大部分系統(tǒng)內(nèi)其他兄弟分行較多，成為轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)。（二）部分轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)和后續(xù)網(wǎng)點(diǎn)人員配備不足。轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)人員配備最低標(biāo)準(zhǔn)為8人，而目前我行一線從事個人業(yè)務(wù)的人員為3483人，其中哈爾濱地區(qū)（含郊縣）1037人，包括：網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理、副經(jīng)理（專職大堂經(jīng)理）、柜員主管、個人業(yè)務(wù)顧問和柜員（包含通過會計人員兼辦對私業(yè)務(wù)釋放的142人），點(diǎn)均7.95人。其中：8人以上網(wǎng)點(diǎn)234個，7人網(wǎng)點(diǎn)71個，6人網(wǎng)點(diǎn)80個，5人網(wǎng)點(diǎn)34個，4人網(wǎng)點(diǎn)7個，3人網(wǎng)點(diǎn)3個，另有配備1人的以對公業(yè)務(wù)為主，少量個人業(yè)務(wù)的派駐式網(wǎng)點(diǎn)2個。網(wǎng)點(diǎn)專職個人客戶經(jīng)理更是嚴(yán)重

29、短缺，初步統(tǒng)計人員缺口526人。（三）“三個服務(wù)”機(jī)制各行落實情況參差不齊。部分行二線為一線服務(wù)機(jī)制未能有效落實，后臺支持保障部門對一線的需求響應(yīng)機(jī)制尚未建立，物品領(lǐng)用無人管、設(shè)備維修不及時、中午就餐不方便、會議安排不科學(xué)、取暖降溫條件差等情況在部分行和網(wǎng)點(diǎn)還比較突出。第四部分 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型具體工作實施意見我行的目標(biāo)是到2009年6月末，全行所有零售網(wǎng)點(diǎn)全部實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，持續(xù)深化零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成果，做到“神形”兼?zhèn)?，網(wǎng)點(diǎn)銷售和服務(wù)能力大幅度提升，全面提升我行網(wǎng)點(diǎn)競爭力。擬從網(wǎng)點(diǎn)績效管理、專業(yè)化分工和風(fēng)險管理等三個方面全力推進(jìn)，具體實施意見如下。一、建立科學(xué)的零售網(wǎng)點(diǎn)績效管理體系（一）建立科學(xué)的零售網(wǎng)點(diǎn)業(yè)

30、務(wù)管理體系的意義為了提升零售網(wǎng)點(diǎn)價值創(chuàng)造能力，有效實施個人客戶戰(zhàn)略，促進(jìn)全行零售業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，通過建立針對零售網(wǎng)點(diǎn)科學(xué)的績效管理體系，以完善網(wǎng)點(diǎn)的考核分配體制，提升零售網(wǎng)點(diǎn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、差異化和專業(yè)化服務(wù)能力，提高零售網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理水平和網(wǎng)點(diǎn)的市場競爭能力，實現(xiàn)服務(wù)模式的流程化、行為模式的標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營模式的差異化、運(yùn)營模式的專業(yè)化。流程化：使客戶服務(wù)有序化，提高服務(wù)效率，流程化的將零售網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)模式改變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的高效服務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)化：體現(xiàn)客戶服務(wù)的一致性，銀行形象的統(tǒng)一性，將零售網(wǎng)點(diǎn)的行為模式轉(zhuǎn)變?yōu)轶w現(xiàn)服務(wù)文化內(nèi)涵的統(tǒng)一的方式方法。差異化：滿足不同層次的客戶需求，將零售網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

31、以客戶為中心，以客戶需求為導(dǎo)向。專業(yè)化：實施零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部各崗位專業(yè)分工，將零售網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化分工基礎(chǔ)上的密切合作。（二）目前我行零售網(wǎng)點(diǎn)績效管理現(xiàn)狀省行從2005年下半年，開始在哈爾濱南崗支行和工大支行，自2006年開始進(jìn)行哈爾濱城區(qū)10個綜合型支行零售網(wǎng)點(diǎn)績效考核工作，并于今年面向全省推廣。通過考核體系的不斷完善，績效考核已體現(xiàn)為針對網(wǎng)點(diǎn)營銷、服務(wù)和交易職能體現(xiàn)的管理體系，參加考核的網(wǎng)點(diǎn)普遍接受了新的考核機(jī)制?？冃ЧべY實行上不封頂、下不保底政策，網(wǎng)點(diǎn)績效工資拉開了檔次，激勵作用得到了有效體現(xiàn)，激發(fā)了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的活力。比學(xué)先進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)、自發(fā)鉆研業(yè)務(wù)、主動挖掘客戶資源和業(yè)務(wù)

32、增長點(diǎn)、多方提高服務(wù)質(zhì)量已成為各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的共同做法。對網(wǎng)點(diǎn)營銷職能的作用，買單制產(chǎn)品價格激勵極大激發(fā)了網(wǎng)點(diǎn)全員的營銷積極性，“增加客戶，增加交易”成為銷售主題，特別是結(jié)合市場和客戶需求變化設(shè)計的季度調(diào)節(jié)價格，成為引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)抓住機(jī)遇、搶奪市場，推動主打產(chǎn)品的重要動力，推動哈爾濱個人金融業(yè)務(wù)領(lǐng)先當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)，成為省內(nèi)系統(tǒng)的龍頭。對網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)職能的作用，通過合理設(shè)置各崗位員工考核指標(biāo)和網(wǎng)點(diǎn)整體服務(wù)質(zhì)量的負(fù)向考核政策，對網(wǎng)點(diǎn)主動提升服務(wù)質(zhì)量，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為網(wǎng)點(diǎn)全員的共同意愿，神秘人調(diào)查的結(jié)果也反映出網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)得到了快速提升。對網(wǎng)點(diǎn)交易職能的作用，通過對涉及柜面業(yè)務(wù)操作質(zhì)量的考核，提高網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理、柜員主管加

33、強(qiáng)合規(guī)操作管理力度，提升柜員合規(guī)操作意識，強(qiáng)化操作風(fēng)險控制。通過對網(wǎng)點(diǎn)自助設(shè)備、電子銀行柜面業(yè)務(wù)替代率的考核，引到網(wǎng)點(diǎn)加強(qiáng)自主設(shè)備分流，積極營銷電子銀行產(chǎn)品和促進(jìn)交易，發(fā)揮自助、電子渠道作用，節(jié)約柜面服務(wù)資源。但在實際實施過程中，還存在下列問題，制約了績效管理在發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)競爭力中的作用。一是部分產(chǎn)品銷售收益和買單成本不均衡。部分產(chǎn)品直接按照銷售量定價，產(chǎn)品實際效益與價格激勵容易出現(xiàn)偏差。二是部分地市行對省行績效考核方案執(zhí)行、控制不力。哈爾濱城區(qū)支行在省行統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)下，執(zhí)行、控制較好，部分地市行對省行績效考核方案執(zhí)行、控制不力。在指標(biāo)體系方面，部分市地分行片面強(qiáng)調(diào)銷售業(yè)績，造成客戶質(zhì)量、業(yè)務(wù)質(zhì)

34、量和服務(wù)質(zhì)量考核缺失，為能體現(xiàn)出績效管理對網(wǎng)點(diǎn)管理的基礎(chǔ)作用。在價格體系方面，部分市地分行對部分產(chǎn)品沒有從實際收益、戰(zhàn)略目標(biāo)和資源總量角度合理制定價格，未能科學(xué)設(shè)置年度基礎(chǔ)價格和季度執(zhí)行價格，盲目制定高價格，造成績效資源失控，政策執(zhí)行不連續(xù)，失信于一線網(wǎng)點(diǎn)。在網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部分配方面，部分市地分行未能嚴(yán)格執(zhí)行省行的分配原則，直接買單到個人，造成網(wǎng)點(diǎn)以產(chǎn)品為中心進(jìn)行銷售，崗位職責(zé)不清造成服務(wù)質(zhì)量下降，柜員盲目營銷造成客戶資源浪費(fèi)。（三）進(jìn)一步完善零售網(wǎng)點(diǎn)績效管理體系零售網(wǎng)點(diǎn)績效管理體系必須兼顧當(dāng)期業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展，必須有利于促進(jìn)全行個人客戶戰(zhàn)略的實施，必須服務(wù)于全行經(jīng)營可持續(xù)、全面發(fā)展。1.零售網(wǎng)點(diǎn)績效管

35、理體系的組成主要包括指標(biāo)體系、價格體系和考核分配。指標(biāo)體系：是零售網(wǎng)點(diǎn)績效管理體系的管理基礎(chǔ)。價格體系：是零售網(wǎng)點(diǎn)績效體系的管理工具?？冃Э己耍毫闶劬W(wǎng)點(diǎn)績效體系的管理目標(biāo)。指標(biāo)體系、價格體系、和考核分配的具體設(shè)計和實現(xiàn)過程中要充分體現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)模式、行為模式、經(jīng)營模式、運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)變，以實現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)管理體系的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、差異化、專業(yè)化的管理目標(biāo)。2.零售網(wǎng)點(diǎn)的指標(biāo)體系建立零售網(wǎng)點(diǎn)科學(xué)的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系，符合當(dāng)前零售業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，堅持效益優(yōu)先，規(guī)模和質(zhì)量并重的原則，使規(guī)模、質(zhì)量、效益三者統(tǒng)籌兼顧，有機(jī)結(jié)合，各項業(yè)務(wù)持續(xù)可協(xié)調(diào)發(fā)展。 零售網(wǎng)點(diǎn)的指標(biāo)體系的主要內(nèi)容為：銷售指標(biāo)、效益指標(biāo)和質(zhì)量

36、指標(biāo)，其中銷售指標(biāo)主要體現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營規(guī)模，效益指標(biāo)主要體現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營效益，質(zhì)量指標(biāo)主要體現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營質(zhì)量。銷售指標(biāo)體現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)各類金融產(chǎn)品的銷售量，主要包括：存款新增、借記卡新增發(fā)卡量（張）、信用卡新增發(fā)卡量（張）、電子銀行客戶新增量（戶）、特色理財產(chǎn)品銷售量（萬元）、代理基金銷售量（萬元）、代理保險銷售量（萬元）、代理國債銷售量（萬元）、代理貴金屬銷售量（萬元）。效益指標(biāo)體現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)通過產(chǎn)品銷量實現(xiàn)的業(yè)務(wù)收入，主要包括：存款的增量收益、個人結(jié)算及銀行卡的增量收益、特色理財產(chǎn)品收入（萬元）、代理基金銷售收入（萬元）、代理保險銷售收入（萬元）、代理國債銷售收入（萬元）、代理貴金屬銷售

37、收入（萬元）。質(zhì)量指標(biāo)體現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)各項經(jīng)營管理活動的質(zhì)量效果，主要包括：客戶質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和管理質(zhì)量。客戶質(zhì)量方面：注重客戶發(fā)展質(zhì)量的提升，差異化服務(wù)能力的提高，實現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變?？蛻粜略鰯?shù)量（全口徑客戶，aum2050萬元，aum50300萬元，aum300萬元以上）客戶資產(chǎn)新增（全口徑客戶，aum2050萬元，aum50300萬元，aum300萬元以上）不交易客戶數(shù)量（全口徑客戶，aum2050萬元，aum50300萬元，aum300萬元以上）服務(wù)質(zhì)量方面：注重客戶服務(wù)滿意度的提升，流程化服務(wù)水平的提高，實現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變?？蛻魸M意度客戶有效投訴數(shù)量投訴處理客戶不滿意數(shù)量

38、管理質(zhì)量方面：注重操作風(fēng)險有效防范和業(yè)務(wù)差錯率的降低，以及柜面、自助設(shè)備、電子銀行三類渠道的均衡發(fā)展，規(guī)范和約束員工行為，實現(xiàn)零售網(wǎng)點(diǎn)行為模式的轉(zhuǎn)變。服務(wù)質(zhì)量評價（主要參考神秘人抽查）自助設(shè)備交易柜面替代率電子銀行交易柜面替代率柜面操作違規(guī)率、差錯率3.零售網(wǎng)點(diǎn)的價格體系零售網(wǎng)點(diǎn)的價格體系通過市場化手段，運(yùn)用價格杠桿采取買單制的方式，以零售網(wǎng)點(diǎn)指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建針對零售網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)管理的調(diào)控和管理工具。零售網(wǎng)點(diǎn)的價格體系是零售業(yè)務(wù)管理中的重要組成部分，全行是績效工資分配體系的重要內(nèi)容，也是全行資源配置體系中的重要環(huán)節(jié)。零售網(wǎng)點(diǎn)價格體系的形式零售網(wǎng)點(diǎn)價格體系是以零售網(wǎng)點(diǎn)指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，是通過對相關(guān)

39、指標(biāo)量化，以績效工資為標(biāo)的形成的針對零售網(wǎng)點(diǎn)銷售的內(nèi)部買單式的價格，由年度基礎(chǔ)價格、季度調(diào)節(jié)價格、區(qū)域調(diào)節(jié)價格而形成執(zhí)行價格，可根據(jù)市場變化情況，產(chǎn)品銷售情況按季度進(jìn)行調(diào)節(jié)，以保障零售業(yè)務(wù)以市場為導(dǎo)向，高效、有序發(fā)展，引導(dǎo)零售網(wǎng)點(diǎn)充分發(fā)揮各自優(yōu)勢。年度基礎(chǔ)價格：按年調(diào)節(jié)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的穩(wěn)定性和連續(xù)性，促進(jìn)各項業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。季度調(diào)節(jié)價格：按季調(diào)節(jié)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的時效性和適應(yīng)性，以適應(yīng)外部市場環(huán)境變化的要求。區(qū)域調(diào)節(jié)價格：按季調(diào)節(jié)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的市場環(huán)境差異和區(qū)域性差異，以適應(yīng)區(qū)域性業(yè)務(wù)發(fā)展要求。年度基礎(chǔ)價格和季度調(diào)節(jié)價格由部門和條線進(jìn)行配置，區(qū)域調(diào)節(jié)價格由層級進(jìn)行配置。形成條線和層級相結(jié)合的矩

40、陣式的資源配置方式。轉(zhuǎn)變零售業(yè)務(wù)條線業(yè)務(wù)管理模式充分發(fā)揮零售網(wǎng)點(diǎn)價格體系在零售業(yè)務(wù)條線管理中的重要作用，零售網(wǎng)點(diǎn)價格體系已成為零售業(yè)務(wù)條線管理中的重要管理工具，為零售條線業(yè)務(wù)管理提供有效的調(diào)控工具和調(diào)控手段，一旦市場情況發(fā)生變化或業(yè)務(wù)運(yùn)行、產(chǎn)品銷售、效益質(zhì)量等方面發(fā)生局部偏差或總體失衡，可以通過價格調(diào)節(jié)，運(yùn)用價格工具進(jìn)行局部和全局調(diào)控，控制零售業(yè)務(wù)的運(yùn)行和發(fā)展方向。轉(zhuǎn)變零售業(yè)務(wù)條線績效分配體制充分發(fā)揮零售網(wǎng)點(diǎn)價格體系在全行績效工資分配體系中的重要作用。通過零售網(wǎng)點(diǎn)價格體系對零售業(yè)務(wù)運(yùn)行產(chǎn)生了直接的當(dāng)期的激勵作用和約束作用，充分調(diào)動了一線零售網(wǎng)點(diǎn)市場營銷的積極性和主動性，實現(xiàn)了有效的激勵和約束，

41、體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，從而建立了有效合理的績效工資分配制度，將員工利益、客戶利益、企業(yè)利益有機(jī)結(jié)合。轉(zhuǎn)變零售業(yè)務(wù)條線資源配置方式充分發(fā)揮零售網(wǎng)點(diǎn)價格體系在全行資源配置體系中的重要作用，通過價格機(jī)制，市場化的手段配置資源，優(yōu)化了資源的配置，提高了資源配置的合理性，通過零售網(wǎng)點(diǎn)價格體系的配置調(diào)整，可以充分體現(xiàn)資源配置向一線傾斜，傾向于價值創(chuàng)造力高的一線零售網(wǎng)點(diǎn)和一線員工，傾向于重點(diǎn)產(chǎn)品品種，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)快速發(fā)展。4.零售網(wǎng)點(diǎn)的考核分配 通過績效考核可以及時、準(zhǔn)確、科學(xué)評價零售網(wǎng)點(diǎn)和員工經(jīng)營業(yè)績和價值創(chuàng)造能力，樹立團(tuán)隊精神。實現(xiàn)有效的激勵與約束，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，提高服務(wù)效率，提升零售網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理水平和

42、價值創(chuàng)造能力。零售網(wǎng)點(diǎn)的績效考核分為零售網(wǎng)點(diǎn)的考核分配（一次考核分配）和零售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的考核分配（二次考核分配）。零售網(wǎng)點(diǎn)的績效考核分配對零售網(wǎng)點(diǎn)的績效考核分配也稱為一次考核分配，實行在統(tǒng)一原則下的全省范圍內(nèi)對零售網(wǎng)點(diǎn)的統(tǒng)一考核分配方式。一次考核分配只到網(wǎng)點(diǎn)不到員工的原則產(chǎn)品、部門、條線逐級匯總的考核分配原則。區(qū)域間、網(wǎng)點(diǎn)間適度調(diào)節(jié)的原則。零售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的績效考核分配對零售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的績效考核分配，也稱為二次考核分配，實行在統(tǒng)一原則下的零售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部獨(dú)立考核分配的方式。二次考核分配以崗位分工為基礎(chǔ)考核分配到個人的原則。崗位分工和工作業(yè)績相結(jié)合的考核分配原則。不同分工和員工之間適度調(diào)節(jié)的原則。二、進(jìn)一步

43、完善零售網(wǎng)點(diǎn)專業(yè)化分工管理體系依據(jù)總、省行有關(guān)制度規(guī)定，結(jié)合我行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作實際，進(jìn)一步明確網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置清晰的網(wǎng)點(diǎn)人員職業(yè)生涯通道，穩(wěn)定員工隊伍，確保網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置合理、人員配備科學(xué)、晉升通道清晰，并依托零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型二代，加快網(wǎng)點(diǎn)個人客戶經(jīng)理配置，明確崗位職責(zé)和晉升通道。大力推進(jìn)前后臺分離，建立零售網(wǎng)點(diǎn)中后臺服務(wù)保障的長效機(jī)制，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)支持保障機(jī)制改革，推廣“網(wǎng)點(diǎn)管理中心”的管理模式和“配送中心”的服務(wù)方式。（一）零售網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置根據(jù)關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)總行的通知（建黑金200717號）、關(guān)于進(jìn)一步明確零售網(wǎng)點(diǎn)人員配置標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)化部分柜面操作流程的通知（建黑函2007848號）、關(guān)于調(diào)整零售網(wǎng)點(diǎn)

44、對公柜員職責(zé)的通知（建黑金2007142號）和關(guān)于印發(fā)會計部、個人金融部柜面業(yè)務(wù)管理工作例會會議紀(jì)要的通知（建黑金200877號）對單一對私網(wǎng)點(diǎn)、綜合性網(wǎng)點(diǎn)和單點(diǎn)型、綜合型支行和二級分行本部儲蓄專柜崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)明確如下。1.單一對私網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置單一對私網(wǎng)點(diǎn)包括只辦理對私業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)型支行、分理處、儲蓄所。人員最低配置為8人，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)柜員實際工作強(qiáng)度和滿足客戶正常交易需求的需要，個人業(yè)務(wù)顧問、高級柜員和普通柜員數(shù)量根據(jù)該網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)量設(shè)置，原則上按照每個月度測算，每個柜員平均每日承擔(dān)業(yè)務(wù)筆數(shù)不得超過200筆。設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理和柜員主管各1人，網(wǎng)點(diǎn)副經(jīng)理根據(jù)客戶規(guī)模選擇設(shè)置1人，個人業(yè)務(wù)顧問至少1

45、人，高級柜員和普通柜員若干名。八人以上此類網(wǎng)點(diǎn)，在滿足個人業(yè)務(wù)顧問和柜員崗位設(shè)置要求的情況下，應(yīng)設(shè)置專職個人客戶經(jīng)理崗位。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理：對應(yīng)目前網(wǎng)點(diǎn)型支行行長、分理處和儲蓄所主任。柜員主管：對應(yīng)目前網(wǎng)點(diǎn)型支行、分理處和儲蓄所柜員主管。網(wǎng)點(diǎn)副經(jīng)理：擔(dān)任專職大堂經(jīng)理或主要擔(dān)任大堂經(jīng)理替補(bǔ)的個人業(yè)務(wù)顧問，客戶規(guī)模較大的網(wǎng)點(diǎn)可以選擇設(shè)置。個人客戶經(jīng)理：承擔(dān)中高端客戶的維護(hù)、拓展，實施一對一專業(yè)化服務(wù)。個人業(yè)務(wù)顧問：按照任職資格要求，選拔業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)、產(chǎn)品知識扎實、銷售能力突出的優(yōu)秀柜員擔(dān)任，工作區(qū)為開發(fā)式柜臺銷售區(qū)。高級柜員和普通柜員：將高柜柜員分為高級柜員和普通柜員，高級柜員和普通柜員的人數(shù)配置和窗口設(shè)

46、置要對簡單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)據(jù)測試分析后合理安排，至少設(shè)置1名高級柜員，工作區(qū)為封閉式柜臺現(xiàn)金交易區(qū)。大堂經(jīng)理角色：網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理50%以上的工作時間擔(dān)任，個人業(yè)務(wù)顧問替補(bǔ)，確保大堂經(jīng)理100%在崗履行職責(zé)，如配備專職大堂經(jīng)理，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理同樣要履行大堂經(jīng)理職責(zé)，形成雙大堂管理。2.綜合性網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置綜合性營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為同時具有對公、對私業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)型支行和分理處。人員最低配置為8人，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)柜員實際工作強(qiáng)度和滿足客戶正常交易需求的需要，個人業(yè)務(wù)顧問、高級柜員和普通柜員數(shù)量根據(jù)該網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)量設(shè)置，原則上按照每個月度測算，每個柜員平均每日承擔(dān)業(yè)務(wù)筆數(shù)不得超過200筆。開放式柜臺受理對公對私非現(xiàn)金業(yè)務(wù)、

47、封閉式柜臺受理對公對私現(xiàn)金業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理和柜員主管各1人，網(wǎng)點(diǎn)副經(jīng)理根據(jù)客戶規(guī)模選擇設(shè)置1人，個人業(yè)務(wù)顧問至少2人，高級柜員和普通柜員若干名。八人以上此類網(wǎng)點(diǎn)，在滿足個人業(yè)務(wù)顧問和柜員崗位設(shè)置要求的情況下，應(yīng)設(shè)置專職個人客戶經(jīng)理崗位。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理：對應(yīng)目前網(wǎng)點(diǎn)型支行行長、分理處主任。柜員主管：網(wǎng)點(diǎn)型支行、分理處會計主管或柜員主管統(tǒng)一為柜員主管，對對公、對私柜面業(yè)務(wù)實施統(tǒng)一管理。網(wǎng)點(diǎn)副經(jīng)理：擔(dān)任專職大堂經(jīng)理或主要擔(dān)任大堂經(jīng)理替補(bǔ)的個人業(yè)務(wù)顧問，客戶規(guī)模較大的網(wǎng)點(diǎn)可以選擇設(shè)置。個人客戶經(jīng)理：承擔(dān)中高端客戶的維護(hù)、拓展，實施一對一專業(yè)化服務(wù)。個人業(yè)務(wù)顧問：按照任職資格要求，選拔業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)、產(chǎn)品

48、知識扎實、銷售能力突出的優(yōu)秀柜員擔(dān)任，工作區(qū)為開發(fā)式柜臺銷售區(qū)，1名個人業(yè)務(wù)顧問以對公業(yè)務(wù)為主兼辦對私業(yè)務(wù)，另1名個人業(yè)務(wù)顧問以經(jīng)辦對私業(yè)務(wù)為主兼辦對公業(yè)務(wù)復(fù)核。高級柜員和普通柜員：將高柜柜員分為高級柜員和普通柜員，高級柜員和普通柜員的人數(shù)配置和窗口設(shè)置要對簡單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)據(jù)測試分析后合理安排，至少設(shè)置1名高級柜員，工作區(qū)為封閉式柜臺現(xiàn)金交易區(qū)。大堂經(jīng)理角色：網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理50%以上的工作時間擔(dān)任，個人業(yè)務(wù)顧問替補(bǔ)，確保大堂經(jīng)理100%在崗履行職責(zé)，如配備專職大堂經(jīng)理，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理同樣要履行大堂經(jīng)理職責(zé)，形成雙大堂管理。開放式柜臺受理對私業(yè)務(wù)、封閉式柜臺受理對公對私業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理和柜員主

49、管各1人，網(wǎng)點(diǎn)副經(jīng)理根據(jù)客戶規(guī)模選擇設(shè)置1人，個人業(yè)務(wù)顧問至少1人，高級柜員和普通柜員若干名。八人以上此類網(wǎng)點(diǎn)，在滿足個人業(yè)務(wù)顧問和柜員崗位設(shè)置要求的情況下，應(yīng)設(shè)置專職個人客戶經(jīng)理崗位。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理：對應(yīng)目前網(wǎng)點(diǎn)型支行行長、分理處主任。柜員主管：網(wǎng)點(diǎn)型支行、分理處會計主管或柜員主管統(tǒng)一為柜員主管，對對公、對私柜面業(yè)務(wù)實施統(tǒng)一管理。網(wǎng)點(diǎn)副經(jīng)理：擔(dān)任專職大堂經(jīng)理或主要擔(dān)任大堂經(jīng)理替補(bǔ)的個人業(yè)務(wù)顧問，客戶規(guī)模較大的網(wǎng)點(diǎn)可以選擇設(shè)置。個人客戶經(jīng)理：承擔(dān)中高端客戶的維護(hù)、拓展，實施一對一專業(yè)化服務(wù)。個人業(yè)務(wù)顧問：按照任職資格要求，選拔業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)、產(chǎn)品知識扎實、銷售能力突出的優(yōu)秀柜員擔(dān)任，工作區(qū)為開發(fā)式柜臺

50、銷售區(qū)。高級柜員和普通柜員：將高柜柜員分為高級柜員和普通柜員，高級柜員和普通柜員的人數(shù)配置和窗口設(shè)置要對簡單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)據(jù)測試分析后合理安排，至少設(shè)置2名高級柜員，工作區(qū)為封閉式柜臺現(xiàn)金交易區(qū)。大堂經(jīng)理角色：網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理50%以上的工作時間擔(dān)任，個人業(yè)務(wù)顧問替補(bǔ)，確保大堂經(jīng)理100%在崗履行職責(zé)，如配備專職大堂經(jīng)理，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理同樣要履行大堂經(jīng)理職責(zé)，形成雙大堂管理。3.單點(diǎn)型、綜合型支行和二級分行本部儲蓄專柜單點(diǎn)型、綜合型支行和二級分行本部對公、對私業(yè)務(wù)為分離模式，儲蓄專柜人員最低配置為9人，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)柜員實際工作強(qiáng)度和滿足客戶正常交易需求的需要，個人業(yè)務(wù)顧問、高級柜員和普通柜員數(shù)量根據(jù)該網(wǎng)點(diǎn)

51、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)量設(shè)置，原則上按照每個月度測算，每個柜員平均每日承擔(dān)業(yè)務(wù)筆數(shù)不得超過200筆。設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理和柜員主管各1人，網(wǎng)點(diǎn)副經(jīng)理根據(jù)客戶規(guī)模選擇設(shè)置1人，個人客戶經(jīng)理至少1人，個人業(yè)務(wù)顧問至少2人，高級柜員和普通柜員若干名。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理：哈爾濱城區(qū)及郊縣（市）支行和二級分行郊縣（市）對應(yīng)儲蓄專柜主任，二級分行城區(qū)支行對應(yīng)行長或副行長。柜員主管：對應(yīng)目前儲蓄專柜柜員主管，對對私業(yè)務(wù)實施管理。網(wǎng)點(diǎn)副經(jīng)理：擔(dān)任專職大堂經(jīng)理或主要擔(dān)任大堂經(jīng)理替補(bǔ)的個人業(yè)務(wù)顧問，客戶規(guī)模較大的網(wǎng)點(diǎn)可以選擇設(shè)置。個人客戶經(jīng)理：承擔(dān)中高端客戶的維護(hù)、拓展，實施一對一專業(yè)化服務(wù)。個人業(yè)務(wù)顧問：按照任職資格要求，選拔業(yè)務(wù)能力較

52、強(qiáng)、產(chǎn)品知識扎實、銷售能力突出的優(yōu)秀柜員擔(dān)任，工作區(qū)為開發(fā)式柜臺銷售區(qū)。高級柜員和普通柜員：將高柜柜員分為高級柜員和普通柜員，高級柜員和普通柜員的人數(shù)配置和窗口設(shè)置要對簡單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)據(jù)測試分析后合理安排，至少設(shè)置1名高級柜員，工作區(qū)為封閉式柜臺現(xiàn)金交易區(qū)。大堂經(jīng)理角色：網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理50%以上的工作時間擔(dān)任，個人業(yè)務(wù)顧問替補(bǔ)，確保大堂經(jīng)理100%在崗履行職責(zé)，如配備專職大堂經(jīng)理，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理同樣要履行大堂經(jīng)理職責(zé)，形成雙大堂管理。（二）零售網(wǎng)點(diǎn)崗位晉升渠道一線員工職業(yè)生涯晉升通道分為經(jīng)辦、管理崗渠道晉升和經(jīng)辦、技術(shù)職務(wù)渠道晉升，網(wǎng)點(diǎn)個人客戶經(jīng)理技術(shù)職務(wù)可設(shè)置到四級。1.員工經(jīng)辦、管理崗渠道晉升

53、通道各崗位晉升順序為：普通柜員、高級柜員、個人業(yè)務(wù)顧問或柜員主管、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理。2.員工經(jīng)辦、技術(shù)職務(wù)渠道晉升通道各崗位晉升順序為：普通柜員、高級柜員、個人業(yè)務(wù)顧問或柜員主管、個人客戶經(jīng)理（五、六級，最高晉升到四級）。（三）明確中后臺服務(wù)保障職責(zé)大力推進(jìn)前后臺分離，建立零售網(wǎng)點(diǎn)中后臺服務(wù)保障的長效機(jī)制。推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)支持保障機(jī)制改革，在我行全面推進(jìn)中國建設(shè)銀行黑龍江省分行零售網(wǎng)點(diǎn)事務(wù)和服務(wù)支持工作管理規(guī)范（試行）的基礎(chǔ)上，首先在哈爾濱和大慶推廣“網(wǎng)點(diǎn)管理中心”的管理模式和“配送中心”的服務(wù)方式，在管轄行個人金融部門內(nèi)建立網(wǎng)點(diǎn)管理中心，根據(jù)管轄網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量等實際需要，配備專職工作人員，對網(wǎng)點(diǎn)工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行

54、統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)。建立網(wǎng)點(diǎn)物品配送中心。在負(fù)責(zé)總務(wù)的相關(guān)保障部門建立網(wǎng)點(diǎn)物品配送中心，物品實行倉庫式管理，根據(jù)配送工作量需要，安排工作人員，負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)日常所需物品的管理和配送。網(wǎng)點(diǎn)管理中心職責(zé)：網(wǎng)點(diǎn)管理中心是對網(wǎng)點(diǎn)工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的部門。主要包括網(wǎng)點(diǎn)人員排班調(diào)度、業(yè)務(wù)檢查、會議培訓(xùn)、現(xiàn)金及重要單證（臨時）配送、設(shè)備維修維護(hù)、辦公用品領(lǐng)用、費(fèi)用報銷、員工配餐、服務(wù)保潔等方面的協(xié)調(diào)管理，主要履行以下職責(zé)：負(fù)責(zé)統(tǒng)籌營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員調(diào)度、彈性排班等事項；負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)監(jiān)督檢查，網(wǎng)點(diǎn)人員會議、培訓(xùn)等方面的統(tǒng)籌安排；負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)中后臺支持部門在現(xiàn)金、重要單證等方面的配送；負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)營銷宣傳用品配送，辦公

55、用品領(lǐng)用、網(wǎng)點(diǎn)物業(yè)費(fèi)用報銷等事項；負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排設(shè)備維修維護(hù)，配餐，取暖，保潔等方面的問題；負(fù)責(zé)匯集網(wǎng)點(diǎn)的人財物支持保障需求，并提交相關(guān)部門，溝通協(xié)調(diào)相關(guān)部門進(jìn)行分辦、督辦；負(fù)責(zé)定期組織網(wǎng)點(diǎn)對中后臺相關(guān)部門的支持保障情況進(jìn)行意見征詢和考核等；負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。網(wǎng)點(diǎn)物品配送中心職責(zé)：網(wǎng)點(diǎn)物品配送中心負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)日常所需物品的統(tǒng)一管理和配送。配送物品應(yīng)盡可能涵蓋網(wǎng)點(diǎn)日常所用，主要包括業(yè)務(wù)憑證、合同、登記簿、辦公用品、計算機(jī)耗材、出納機(jī)具及耗材、營銷用品、學(xué)習(xí)資料、勞保福利、工作服、服務(wù)號牌等物品。主要履行以下職責(zé)：負(fù)責(zé)對網(wǎng)點(diǎn)所需物品的集中保管、分類存放；負(fù)責(zé)對倉庫物品按類別進(jìn)行配貨、整理，并制定定量配送、