分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式

1、分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在 未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)？筆者認 為，關鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導并被員工認可；二是人才的合理使用并被“激 活”。對此，構建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設公司科學的經營管理體制的核心和基礎。重構公司 戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè) 現(xiàn)有人力資源進行分層分類的管理，并以此構建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。戰(zhàn)略性人力資源管理的岀

2、發(fā)點和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉岀一支具有核心競爭力的員工隊伍。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎在 于要對企業(yè)的人力資源進行分層分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在于激勵機制和溝通機制。如圖所示:從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內在聯(lián)系，可以說, 激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造 力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面，價值評價和分配本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有 在企業(yè)人力資源分層分類的基礎上，建立起科學的價值評估體系和價值分

3、配體系，才能形成有效的激勵機制 和溝通機制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。如何對企業(yè)人力資源進行分層分類我們可以看到，一個企業(yè)核心能力就突岀的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。核心人力資源是形 成企業(yè)核心能力的基礎，并已取代資金、技術、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構成公司核心競 爭力的基本要素。作為知識和技能“承載者”的核心人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力 的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質知識和壟斷技術優(yōu)勢的基礎。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進行分層分 類的科學管理，以人為本，注重人和事的相互適應，注重對員工的培訓和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵機制, 才能充分

4、發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。與企業(yè)核心競爭力的衡量標準類似，我們可以用“價值性”和“唯一性”這兩個標準來對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先有必要對我們所依據(jù)的這兩個維度進行分析，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源劃分為四個象限加以界定。參見下圖表表-:人力垂嗪分層分糞加兩個標誰敢1分斬緯度人力掘源的空價値性”人力僵源的空唯一性刀1推動變阜左市場上;殳有得國廣泛應用反映消翳需求不能複颶或棘提供出色的客戶服務難跟模仿和復制具擁內涵達成最優(yōu)質重特別的1已有助干癒完善港以替代發(fā)展新的商業(yè)機會在公司定做直接彫響敷率和生產率通過有經驗的人開發(fā)最二卜化

5、產品成本、服務成本差異性獨特忙心養(yǎng)源核心人力資源輔助 崔人力資源義務性人力資源因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據(jù)這兩個標準劃分入這四個象限，形成人力資源分類圖。在 企業(yè)的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進一步深入考慮：1、衡量現(xiàn)階段人力資源的價值，還是衡量遠期的人力資源價值，或者采用貼現(xiàn)的方式將兩者結合起 來。2、企業(yè)的各個部門對企業(yè)的價值貢獻我們如何衡量，我們知道每個企業(yè)都有自己的獨特性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對于管理部門很難科學界定其價值。3、部門內也將職務進行分類，加以評價，確定其性質，這一點可以采用職位評價的方式進行。4、為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供

6、求調查，可以確定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評估方法。5、四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉換需要建立一套評估的方法。表二：分層分類人力資源管理模式詳解世=分網遜詳解職能體系垓心人力壷躁文務性人力逼源知識工住檯純工作含同工JMB關系工作為核右交易工作耐授幟 用戶導向青晰定史 適屋按機準確定義 范圉有限團亂為基酣 白半員工E苴才能-學習能力 提升外部抬募 短期目抵外部資源特頁靄冷作 成就塔訓開發(fā)現(xiàn)壩音訓 公匈特色限于具悴唐呪 關注短期局限于規(guī)童、持續(xù)性培訓 公司貝體惜況動訐價關注戰(zhàn)略貢駄培訓培訓關注短期績效行政管理團亂辱向 完成目

7、標外韶公平高 工資或持股）対知識經驗、外部公平（:市 場比例為頓敗付薪按屮時或臨時 工作材輔團毆的圓園會同、薪酬、 為知識忖薪如何構建分層分類的人力資源管理體系組織是公司目標實現(xiàn)的載體，構建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調整組織定位與結構。其基本目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門職責與部門內部崗位結構的基礎上， 重新確定部門職能定位、內部結構，對于在管理職能上有交叉或內部管理職能失衡的部門要進行適當調整, 同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調整盡可能以梳理為主， 待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進行全面的組織結構調整。1、戰(zhàn)略性人力

8、資源管理的組織基礎一一對企業(yè)縱向與橫向權責體系的理順公司建立創(chuàng)新授權機制的前提是對企業(yè)中不同層級人員職能的重新定位和再認識。從垂直分層上看: 應考慮“戰(zhàn)略層一管理層一操作層”的分工；從橫向分類看：應當考慮業(yè)務流程和工作職責的明晰化。檢心業(yè)務類員工輔助支持類員工分層分類圖四價値創(chuàng)造主體的分層分類理2、戰(zhàn)略性人力資源管理的定位一一對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義 的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對 人力資源進行系統(tǒng)規(guī)劃。公司的價值創(chuàng)造主體，是公司的領導層和

9、核心業(yè)務類員工。價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產經營活動預先準備 人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相 適應的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測。3、戰(zhàn)略性人力資源管理的價值評價體系一一以關鍵業(yè)績指標為核心的分層分類的目標管理建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價系統(tǒng)，是當前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進行薪酬分配，調動員工積極性的重要內容。分層分類的績效評價系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)

10、務定位的基礎上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導的角度，配合各部門重新調整與定位，設計公司的KPI體系,對各個部門進行分層分類管理。從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結構性調整、成長性（增長率、目標達成率）、資產安全性（資產負債率、應收賬款、存貨等）、資產收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經營單位的組織建設、人才管理、客戶資源管理等要素岀發(fā)設計可量化指標。總體思路為配合KPI目標管理的“分層分類”的考核體系：表三=以溝櫬心的分層介裘考橇體系考核辦法奢垓思路高層 譽理人員采用平衡記分卡的方法綜含考枝KPT目標管理中層采用弼D度考評辦法進#于考掠一般議工采用工柞成績評價、嚨力彳平價沁 工作態(tài)鹿 評價相

11、黠令的方或54行埸械4、戰(zhàn)略性人力資源管理的價值分配體系一一以崗位工資為基礎的薪酬管理有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價值分配” 的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體 系的設計要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：1、必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標一一人力資源目標和戰(zhàn)略一一薪酬目標和戰(zhàn)略”這條主線，強調提升企業(yè)競爭力。即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標、戰(zhàn)略和基準，明確“要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要什么樣的人力資源（關鍵成功要素分析），希望核心

12、人才產生何種行為（關鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵這部 分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。2、必須圍繞“價值創(chuàng)造一一價值要素的分析一一價值要素評價一一價值分配”這一價值鏈條，即要 明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的 貢獻，誰是價值創(chuàng)造的主體，從而確定價值分配制度應該向誰傾斜。價值鏈的引導過程中組織對員工的期望， 即對員工行為的“要約”非常重要，應該通過合理的薪酬結構來體現(xiàn)。表叫 漢芮住工資為基礎的4&分英薪酬體系薪an體系薪醐黑路離層 管理人噴采用年諦制和股票期敘中層 管

13、理人負南位工資亠績鎖工資獎金分紅以崗位工資注一般員工世皆九-1肌樹彳妙析和收位評價為基礎,以崗 職離邙門拉工資為主，融工資為眛磊蘇浮任攥整格和職怪評價為基礫臥績J效工砂主小崗位工遙為蹴5、戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓開發(fā)體系一一以在職培訓為基礎構建學習型組織現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質資本更注重投資人力資本。構 筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓和開發(fā)，確立教育培訓的戰(zhàn)略性地位，建立“學習型 企業(yè)”，將教育培訓制度化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系， 促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結構，提高綜合素質。加強中高級管

14、理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通 市場運作規(guī)則，又能準確把握國內外行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準的專業(yè)管理人才隊伍。同時，配合公司 從業(yè)資格認證制度的推行，通過分期輪訓、網上教育和參加社會培訓等多種渠道，開展大規(guī)模的員工培訓活動,逐步建設高素質的員工隊伍。表五：以在車堵訓為基戒的分層金矣坯ill開發(fā)體系孕習體系導I翼路管理人貫E冊虹M時在聯(lián)培訓申JE-管理人噴朋A在職培訓、學垢教育限底取捂訓為-般員工崗前堵訓（入取培訓）、裡崗堆釧（在取堵訓h 轉崗培釧、社她續(xù)教育、學歷隸畝等5、戰(zhàn)略性人力資源管理的配置異動體系一一以競聘上崗為基礎的用工管理戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動中的體制障礙，保證

15、人才市場主體充分到位。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下，將那些勞動邊際生產力低于社會平均邊際生產力的員工即無效的勞動力置換岀來，才能實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力（員工）與其它生產要素的有機 結合。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎，干部任期制是競聘上崗的制度基礎。公司按照公平、公正、公 開、競爭、擇優(yōu)的選人用人標準，合理配置人員，建立能上能下、能進能岀的用人機制。通過競聘上崗的戰(zhàn) 略性人力資源配置模式，正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公 開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平臺，更好地滿足業(yè)務發(fā)

16、展和結 構調整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能 崗匹配，效益最佳。同時這又是極大地鼓舞斗志，廣開才路的好方法。表大：隈盍瞎上靑為基創(chuàng)葫夕層分類囲工營理堯務體系配置思路離層 管理人噴通過董事會井察炷克限競聘上商為管孝人負干部任期制4腿崗匹配制的競聘上崗一般負工報摒崗位要球弄任職條件，雙向選悴 盍聘上崗總之，公司能否在日趨激烈的國際國內競爭中爭得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構筑人 力資源競爭力，并構建一套適應現(xiàn)代公司經營管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。戰(zhàn)略性業(yè)績管理：集團公司建立控制體系的有效手段對企業(yè)集團來說，努力使下屬業(yè)務單

17、位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，以戰(zhàn)略指導企業(yè)創(chuàng)造更大的整體 價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎。但是，從實際情況看，集團公司整體價值不但沒有提升，反 而有所破壞。其中一個重要原因是集團公司對下屬業(yè)務單位的監(jiān)控體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。如何建立有效的監(jiān) 控體系，貫徹集團公司戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，是值得關注的重點?？v向不一致是集團控制體系中的常見問題集團總部是整個集團的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結構調整、人力資源和 資本運營職能，不直接插手業(yè)務單位的產品經營活動。集團公司下屬業(yè)務單位要明確在集團規(guī)定的戰(zhàn)略范疇 內進行經營。一般來說，集團公司對下屬業(yè)務單位的控制是從考核

18、、權限、人事、信息四個方面進行。業(yè)績考核控制 是最重要的控制手段，以指標的形式表現(xiàn)岀來。權限控制規(guī)定業(yè)務單位享有何種權限，主要是針對業(yè)務單位 經營活動中的重大決策行為進行控制。人事控制是指對下屬業(yè)務單位關鍵崗位人員的管理。信息控制保證業(yè) 務單位的運營信息能夠及時準確地傳遞，集團總部能掌握運行的實際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風險。上述 四種控制手段之間互為補充，共同構筑了集團公司基本的控制體系。其中，業(yè)績考核控制是最終目標，權限 控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實現(xiàn)其它控制的前提和基礎。只有集團總部和下屬業(yè)務單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，但是組織特有的層級結構加大了

19、做到縱向一致的難度。在爭取資源方面，業(yè)務單位更多地考慮自身利益，把自己作為集團的一個部分。在增 強集團的整體實力方面，由于所處層次的局限性，業(yè)務單位難以從集團角度考慮自身的發(fā)展。因此從集團戰(zhàn) 略出發(fā)，把業(yè)務單位納入集團整體戰(zhàn)略，也就是使業(yè)務單位和集團保持一致，才能帶來集團的利益最大化。但是，由于大多數(shù)集團總部并不直接面向產品市場從事經營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大 壓力。如一些集團總部對下屬業(yè)務單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標，而 對市場份額、新產品開發(fā)、客戶服務水平等企業(yè)賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在 市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期

20、價值，偏離集團戰(zhàn)略方向。業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的重要手段集團公司要解決的核心問題是如何使集團公司的戰(zhàn)略滲透或落實到各業(yè)務單位當前的各項工作中去。業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關于如何完成公司或業(yè)務單位的使命 和目標的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步 驟）： 1企業(yè)內外部環(huán)境分析； 2戰(zhàn)略的制定； 3戰(zhàn)略的實施； 4測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理 第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。它特別強調對行動過程及 所產生的效果的管理。實踐證明，平衡計分卡（ Balance Scorecar

21、d, BSC ）是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四部分（或稱為四個指標類別）：1學習與發(fā)展，2內部管理， 3客戶，4財務。平衡記分卡表明了企業(yè)需要什么樣的知識、 技能和系統(tǒng) （學習和發(fā)展角度） 才能創(chuàng)新和建立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部管理角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度）， 從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務角度）。同時，BSC明確地提出，業(yè)績管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。建立集團公司戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系我們結合咨詢案例，說明集團公司如何通過戰(zhàn)略性業(yè)績管理建立控制體系某集團公司主營業(yè)務為機械及

22、電子類產品，其下屬的兩個業(yè)務單位：A為支柱業(yè)務，目前集團主要利潤來源于A,市場占有率居國內首位，但優(yōu)勢不明顯；B雖起步較晚，但市場潛力大，公司將加大投入力度，培育B業(yè)務成為未來的支柱業(yè)務。年初，集團為加快 A業(yè)務和B業(yè)務的發(fā)展，加大了激勵力度，大幅度提高了銷售額與業(yè)務單位經營者的薪酬掛鉤比例。運行一年后，集團的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業(yè)務的發(fā)展岀現(xiàn)了問題，A業(yè)務的產品成本相對于競爭對手偏高，經調查是庫存過高。庫存過高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。進一步分析發(fā)現(xiàn)，產生高庫存的主要原因是銷售預測遠高于銷售實際數(shù)量，因為擔心低庫存可能導致不能及時交貨并損害客戶關系

23、，最終影響銷售額。B業(yè)務的產品結構不合理，80%以上的訂單來自低檔產品，原因是公司產品質量穩(wěn)定，具有較強的競爭能力，但是低檔產品的利潤空間有限。同時還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員流失嚴重，原因是對高檔產品市場開發(fā)不夠，不重視新產品研發(fā)，長期必定削弱競爭優(yōu)勢。上述問題的關鍵是業(yè)績管理體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。一味追求銷售額，損害了長期利益和競爭優(yōu)勢。解決辦法是明晰戰(zhàn)略，分解目標，建立戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。首先確定集團對業(yè)務單位業(yè)績管理重點。A B業(yè)務在集團的戰(zhàn)略地位、管理重點的差別如下表所示。A業(yè)務處于成熟期，關注重點是行業(yè)地位、利潤率的提升；B業(yè)務處于成長期，市場開拓力度、競爭優(yōu)勢是目前的重點。A務駅略作用昌前的業(yè)

24、備支柱*提供現(xiàn)金疣E利澗亠為苴牠業(yè)務垸展提供技龍吏捋艮 貿鴻袁持*耒來的孩牡業(yè)霸戰(zhàn)略重點綻持市場地恆“邇過成本隆低.流程憂毗遲管理 憂化來歩掘利潤潛力適加投資，在吳鍵感功宴索上加大投入=追求收入成長、市場份領的提升迅建捲占行業(yè)皴憲覽位管理目標mm繼護疔業(yè)地位 提升利潤率mm迅速成底理咸競爭憂勢管理重點提卄生產力降低成本提井蓉P緡意度提升銷菩收入“視升市場悅額竹詰?zhàn)B楡苛功明確了業(yè)績首理蛋點肓運用平衡逗F卡制走業(yè)績皓標-如下表所示：角度A業(yè)雰單位獵標B業(yè)務單便獵標投瓷回報率現(xiàn)金流“銷售頜 銷售増長率客戶市場占有率容尸滿意度市場占有率提升高襠產品比測內部硫程“短量改講“成本控精流程優(yōu)化新產品開塩周期

25、學習與成長關鍵舅工保留率R經理人天犍能力晡高新產品刨意數(shù)蜃“關鍵員工保騁率經理乂矣鍵能力的握高將上述業(yè)績指標從上至下層層分解，結合跨部門流程，制定各崗位業(yè)績指標，將業(yè)績責任落實到個人。 至此，由集團戰(zhàn)略岀發(fā)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)績指標體系建立完成。該體系的特點一是戰(zhàn)略導向，二是崗位間 的指標彼此聯(lián)系，三是責任落實到個人。僅建立戰(zhàn)略性業(yè)績指標體系，還不能保證體系的有效運行。我們擬定了詳細的業(yè)績管理流程，明確了指 標制定方法、信息收集方法、指標考核方法、考核結果反饋方式和運用等，明確了相關部門和崗位在流程中 的責任，制定了具體的應用指導、表格等。在完成上述步驟之后，該集團公司建立了清晰的戰(zhàn)略性業(yè)績管理

26、體系。配合其他控制手段，集團公司將 對下屬業(yè)務單元實現(xiàn)有效的監(jiān)控，達到集團的戰(zhàn)略目的。人力資源戰(zhàn)略的影響因素企業(yè)外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢 勞動力市場的發(fā)育愉況 國家勞動人事法律規(guī)章 工會組織健全完善程度 企業(yè)內在條件 企業(yè)競爭策略的定位 企業(yè)文化建設的愉況生產技術條件與裝備企業(yè)資本與財務實力人力資源戰(zhàn)略操作注意問題1、 要從企業(yè)文化的核心內容中提煉出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的管理理念。其一要在企業(yè)內部創(chuàng)造平等、自由、競爭的工作環(huán)境；其二要樹立起“客戶至上、質量第一”的信念；其三要樹立起創(chuàng)新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應當把創(chuàng)新作為最重要的標準；其四要樹立起“以人為本”的理念，在績效與分配

27、面前人人平等。2、要以企業(yè)文化為指導，招募認同本企業(yè)文化的人才，不要招募敵視本企業(yè)文化的人才。3、在人力資源管理政策實施中培育企業(yè)文化，約束有悖本企業(yè)文化的行為，建立起企業(yè)文化的控制體系，維護其正確的發(fā)展方向。4、要把薪酬政策與企業(yè)文化結合起來，做到相同的績效，相同的回報。要細分企業(yè)文化中的價值觀、信念和習慣等方面的內容對企業(yè)績效的影響，從對工作績效評價出發(fā)，尋找影響工作績效的企業(yè)文化方面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進企業(yè)文化的發(fā)展，以企業(yè)文化的發(fā)展促進入力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。5、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應企業(yè)文化的變比，并能及時做出調整。波特的企業(yè)戰(zhàn)略及其相應的人力資源策略企業(yè)戰(zhàn)略

28、一般組織特征人力資源戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資有效率的生產嚴密監(jiān)督員工明確的工作說明書經常、詳細的成本控制詳盡的工作規(guī)則低成本的配置系統(tǒng)強調具有技術上的資格證明和技結構化的組織和責任能方便制造的產品設計強調與工作有關的培訓強調以工作為基礎的薪資用績效評估作為控制機制差異化戰(zhàn)略營銷能力強強調創(chuàng)新和彈性重視產品的開發(fā)與設計工作類別廣基本研究能力強松散的工作規(guī)劃公司以品質或科技的領導著稱外部招聘公司的環(huán)境可吸引高科技的員團隊為基礎的訓練工、科學家或具有創(chuàng)造力的人強調以個人為基礎的薪資用績效評估作為員工發(fā)展的工具專一化戰(zhàn)略結合了成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略、具有一特定的戰(zhàn)略目標結合了上述兩種人力資源戰(zhàn)略

29、人力資源戰(zhàn)略的具體工作人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是進行企業(yè)人力資源的供需預測，并使員工供給和需求達到平衡的過程。一項有效的人力資源規(guī)劃既能為企業(yè)發(fā)展提供充足的員工，同時又能防止冗員的產生。這是企業(yè)經營順利進行的前提也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本保證。工作分析。通過搜集工作崗位的相關信息，明確界定每個崗位的責任、任務或活動。一份精確的工作說明書可以規(guī)范員工的生產經營活動。 有利于最大地發(fā)揮每個崗位的功效， 提高企 業(yè)產出，從而增強企業(yè)的競爭力。招聘。人是競爭的源泉，優(yōu)秀的員工能提高生產效率，提供優(yōu)質服務，降低生產成本。增加企業(yè)價值。因此，挑選和錄用合格乃至優(yōu)秀的員工是企業(yè)占據(jù)競爭主動地位的重要環(huán)節(jié)。

30、許多企業(yè)都十分注重員工的招聘方式，以求最快最省地找到最合適的員工。比如，有的企業(yè)采用本企業(yè)員工舉薦的方式招聘新員工，既能節(jié)省費用，又能快速地找到企業(yè)所需勞動者。培訓。培訓分為崗前培訓和在崗培訓。崗前培訓是對新員工進行職業(yè)教育，使其具有基本的職業(yè)素質；在崗培訓是結合員工工作中的表現(xiàn)，進一步開發(fā)和提高其工作能力。良好的培訓能提高員工生產效率。培養(yǎng)稀缺性人力資源，當企業(yè)員工的技巧、知識和技能與競爭對手截然 不同時，就是一種有競爭優(yōu)勢的資源。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高于競爭者的優(yōu)勢。不惜以巨大的投資來培訓最優(yōu)秀的員工，被稱為公司培訓的“金本位”?？冃Э荚u?？冃Э荚u能識別員工們由于缺乏能力而導致的任

31、何績效不足從而對癥下藥，制定績效改進方案.提高員工工作技能。此外，對于在考評中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)給予晉升、 加薪等多種方式的獎勵，使員工產生滿足感和成就感，進而進發(fā)出更大的工作熱情。這一切都 能帶來員工工作績效的增長，提升企業(yè)在市場競爭中的實力。激勵。激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程，員工的表現(xiàn)受感情、情緒與態(tài)度的影響很大，他們在工作中產生的滿足感會直接影響工作績效。由于人的需要是多層次、 多類別的，企業(yè)中的員工不僅受物質獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。因 此應根據(jù)不同員工的不同情況，采取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應的滿足， 以充分調動員工的積極性，提

32、高企業(yè)業(yè)績。當員工的才能員工的內部管理，員工內部管理過程是一個企業(yè)人力資源的精心組織過程.在工作中被恰當?shù)亟M合和運用 用其所長避其所短時， 員工的潛能得到了充分發(fā)揮， 人力資源也就具有了競爭優(yōu)勢。 比如 日本豐田公司采用工作輪換的方式來訓練員工通過讓員工輪換擔任若干種不同工作的作法，考察員工的適應性，將其安排到最能發(fā)揮能力的崗位上。薪酬和福利。薪酬和福利對競爭優(yōu)勢的影響表現(xiàn)為兩方面。一方面當勞動成本過高時， 適當削減薪酬和福利可以降低成本 在競爭中取得成本領先的優(yōu)勢； 另一方面， 要想在日益激 烈的市場競爭中占有一席之地， 必須擁有優(yōu)秀的人力資源 合理的報酬和福利正是吸引和留住 員工的重要手段

33、。人力資源保護。 人力資源保護通過各種法律措施、 經濟措施、 行政組織措施以及技術措施 等，對人力資源在生產和開發(fā)、 配置和使用等方面提供保護。 人力資源保護能增強員工對預期 風險的心理保障意識相安全感， 使員工全身心地投入工作， 為企業(yè)利益付出額外的努力， 促進 企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源管理診斷。 人力資源管理診斷通過對人力資源戰(zhàn)略實踐活動及其效果的評估， 能 及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯誤，使人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢服務。企業(yè)文化自從威廉大內1981年出版Z理論以來，企業(yè)文化的研究掀起高潮。Schein認為企業(yè)文化應是： 特定群體所發(fā)明、 發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的， 用于學習和應

34、付外部環(huán)境及內部整合問題的基本 假設形式，并成為教育員工用以認知、思考和感受組織問題的實際方式。Schein把企業(yè)文化劃分為表面層、 應然層和突然層三個水平。 他認為企業(yè)文化主要有兩個功能： 外部適應和內部整 合、外部適應是指處理組織外的各種問題， 努力達到組織目標的過程； 內部整合關心集體的創(chuàng) 造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。此前，Cotgrove 從傳統(tǒng)的社會學角度，把文化看成“一個讓會系統(tǒng)中成員共同分享的規(guī)則和價值觀”。在企業(yè)文化的研究方法上， trian dis超出文化的五準度模型，Triaodi朔集體主義一個人主義模型。Quinn等R喉出企業(yè)文化可以從兩個維度 （即靈

35、活度和重， Ct 點）和四個因素即支持方向、革新方向、規(guī)則導向和目標導 向進行研究。由于企業(yè)文化具有多層次的特質， 因而改善企業(yè)文化是組織發(fā)展的重要措施。 企業(yè)文化是 組織創(chuàng)新的重要組成部分， 與組織戰(zhàn)略性變革密切相關。 企業(yè)文化是管理者影響和指導組織運 營的杠桿。企業(yè)文化對組織、部門和個體形成壓力，進而作出行為模式的選擇。人力資源戰(zhàn)略研究從人力資源戰(zhàn)略內容和人力資源戰(zhàn)略管理過程著手。人力資源戰(zhàn)略內容研究一般從人員選拔與配備、人員培訓、工作績效考核、職業(yè)發(fā)展與晉升、報酬與獎金制度、 員工參與管理、工作質量管理等方面入手，而人力資源戰(zhàn)略則包含計劃、實施和控制（包括評價)三個方面。人力資源戰(zhàn)略計劃

36、因素指在戰(zhàn)略管理中突出計劃性或制度性認為企業(yè)能夠把 握內外環(huán)境并能作出導致成功的決策。 人力資源戰(zhàn)略實施因素在戰(zhàn)略管理中突出入力資源戰(zhàn)略 的厘接產出 (如工作績效，而較少關注其它產出參與、培訓、職業(yè)發(fā)展相文化建設)，同時認為企業(yè)無法為長期生存作出計劃，管理者對戰(zhàn)略(緊急的戰(zhàn)略 )盡可能多地從實用的妥協(xié)的角度考慮而不是去尋找最優(yōu)的戰(zhàn)略。 入力資源戰(zhàn)略控制因素指在人力資源戰(zhàn)略過程中考慮系統(tǒng)包括社 會環(huán)境、參與者的作用，它所指向的是多目標或復合的功能，并注重用利學的方法實施戰(zhàn)略。 企業(yè)通過操縱環(huán)境因素并實現(xiàn)為組織目標服務。狹義的人力資源戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要進行人才的吸引、 維系、開發(fā)、 激勵

37、 等。而廣義的人力資源戰(zhàn)略管理不僅僅包括對人才的吸引、維系、開發(fā)、激勵等，還包括對企 業(yè)文化的調整變革和對組織結構的再造，以更好的管理和使用人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的實施起支持作用的， 因此，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必 須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致， 根據(jù)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀， 確定如何對企業(yè)戰(zhàn)略進行有效的支持。 根 據(jù)人力資源戰(zhàn)略實施的人力資源戰(zhàn)略管理主要包括企業(yè)文化的支持， 組織結構的支持， 人力的 支持，以更好的管理和利用人力資源實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。1文化的支持：為人力資源戰(zhàn)略的實施提供文化支持包括兩個方面：企業(yè)文化的變革和 塑造員工的期望。 作為組織基礎的企業(yè)文化必

38、須要適應戰(zhàn)略變革的需要， 改革將組織結合在一 起的價值觀、信念、規(guī)范等等，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施提供文化的支持。有關的變量包括：是 強調合作還是競爭； 是鼓勵風險創(chuàng)新還是認同沉穩(wěn)扎實； 是強調一致還是鼓勵多樣化； 是不是 以客戶為導向等等。 要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要， 使企業(yè)文化符合戰(zhàn)略的方向。 企業(yè)文化中那些支 持新的經營戰(zhàn)略的方面要保持和不斷的發(fā)揚， 而與新的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當?shù)靡源_認和改 變。沙因 (Schein) 指出，如下因素對于連接企業(yè)的文化與經營戰(zhàn)略最為有用：(1) 在招聘和社交活動中應用的對企業(yè)宗旨、章程和綱領的正式陳述。(2) 企業(yè)布局，外表和建筑的設計。(3) 樹立榜樣，以及

39、由企業(yè)領導進行的教育和培訓。(4) 明確的獎勵和級別制度及提升標準。(5) 有關關鍵人物和事件的故事，傳說和格言。(6) 企業(yè)領導的工作重點，手段和控制方式。(7) 企業(yè)領導對關鍵事件和企業(yè)危機的反應。(8) 企業(yè)組織的設計和構造方式。(9) 企業(yè)組織系統(tǒng)和工作程序。(10) 企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標準。2組織的支持 組織的支持包括兩個方面，即工作流程的重新設計和組織結構的再造。 在進行工作流程的重新設計和組織結構的再造時， 不僅僅要考慮到管理的跨度與層次， 集權和 分權， 信息溝通渠道、 企業(yè)內部各部門各崗位的分工等因素， 還要考慮現(xiàn)有的人員如何適應新 的工作流程和組織

40、結構，以及對員工價值觀、企業(yè)運作風格的影響。企業(yè)的業(yè)務流程就是企業(yè)集合各類生產要素， 制造顧客所需產品的一連串活動， 一般來說， 顧客有需求， 企業(yè)的作業(yè)流程才有起點， 企業(yè)的一切運營才有意義。 對企業(yè)的改革要以流程為 導向， 即以顧客需求為中心來組織工作， 恰當?shù)慕M織分工， 使分工后的每一環(huán)節(jié)對最終產品都 能產生顧客所需要的價值。所謂企業(yè)組織結構，就是企業(yè)組織這一系統(tǒng)的構成形式，即目標、協(xié)同、人員、職位、職 責、相互關系、信息等組織七要素的有效排列組合方式。 簡言之，就是把企業(yè)的目標任務分解 為職位， 再把職位綜合為部門， 由眾多的部門組織垂直的權力系統(tǒng)和水平工作協(xié)作系統(tǒng)的一個 整體機構。

41、組織結構是企業(yè)的組織意識和組織機制所賴以存在的基礎。 組織化有兩個基本的原 則：一是責任和權限原則；一是例外原則。組織結構包括幾個基本的類型：直線制組織結構、 職能型組織結構、 事業(yè)部制組織結構、 矩陣型組織結構以及網絡型組織結構等等。 明茨伯格指 出，符合戰(zhàn)略需要的組織再造是指既要能適應環(huán)境的需要， 又要能保持組織內一定程度的連貫 性，以及使人懂得如何行動的各種職能和流程的整體性。3人才的支持 人才的支持主要是指要建立人才的配置機制、開發(fā)機制、激勵機制和維 系機制。 要想吸納維系優(yōu)秀的人才， 并激發(fā)其積極性和主動性， 為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供人才的 支持， 就必須建立和完善這四種人才機制。工作分

42、析、進行人力資源規(guī)劃，制定人力需求計劃并開展人員招募工作、對人力資源進行有效的配置、員工培訓與開發(fā)、員工職業(yè)管理、 薪酬管 理、獎金和福利的提供、 工作績效管理、 員工的健康與安全、 企業(yè)文化的建設以及建立和維護 良好的勞動關系等等這些人力資源管理的職能包含在這四種機制中。企業(yè)要做到：(1) 要對企業(yè)人力資源總體情況進行統(tǒng)計分析，并緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略對人力資源的供給 和需求進行預測和規(guī)劃， 為企業(yè)的培訓、 招聘、 甄選等活動做好準備， 使企業(yè)能夠有充足的人 力資源儲備，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。 同時， 在吸納優(yōu)秀人才的時候，不僅僅關注其素質能力是 否符合企業(yè)的需要，還要看他的價值觀是否能與組織文化

43、相融合。(2) 企業(yè)不僅僅要把人力資源進行最有效的配置，而且還要為員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，提供 一個舞臺， 讓他們能夠在企業(yè)中最大限度的體現(xiàn)自我價值，實現(xiàn)事業(yè)追求， 參與決策、 更多的 責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等， 滿足員工自我實現(xiàn)的需要，對員工進行有效的激勵。(3) 企業(yè)要能夠重視員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展，注重對員工的人力資本投入，健 全人才培養(yǎng)機制， 為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會， 為企業(yè)積累巨大的知識 財富，成為企業(yè)強大的競爭利器。(4) 必須建立企業(yè)與員工的戰(zhàn)略伙伴關系。企業(yè)應充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意 愿

44、，為其提供適合其要求的上升道路。(5) 建立動態(tài)目標管理的績效評估體系，將員工的個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標有機的結合 起來，更好地引導員工來實現(xiàn)企業(yè)的目標。(6) 建立有激勵性的薪酬制度和福利政策，推行員工持股計劃，不僅使員工能夠分享到企 業(yè)的利潤，而且能夠增強員工對企業(yè)的歸屬感，降低流動率。EFA 戰(zhàn)略EFA 是德文“開發(fā)、晉升、獎勵”的縮寫。EFA 戰(zhàn)略的內容1直接管理者通過對話對員工的能力、思維以及作出的成績有非常明確( 不是含糊的 )的了解：2員工通過對話正確分析自身的優(yōu)、劣勢，并初步擬定自我能力開發(fā)計劃； 3直接管理者和員工共同制定一份包括收入、晉升、潛力評估、能力開發(fā)等多方面的綜 合

45、計劃；4直接管理者和高層決策者對通過對話取得的員工個人資料進行全面分析，根據(jù)分析結 果來為員工分類并確定崗位、目標、任務和員工今后的發(fā)展方向。EFA 戰(zhàn)略的特點1. 改變營理者以“管”為主的管理方式通過“服務“和“幫助”的手段實現(xiàn)管理目 標。員工作為一個 理性主體人” ，常常會在被 “管”的過程中產生逆反心理和對抗心理。 而“服 務”和“幫助”則能夠使員工樂于接受。2在相當多的企業(yè)當中， 員工為了獲得晉升或獎勵的機會， 很重要的一條就是要取悅 于上級，盡可能的在上司面前表現(xiàn)自己，而回避自己的短處。但在 EFA 戰(zhàn)略中，員工必須把 自己的長處、 短處和真正想做而且能做好的事情擺在桌面上， 使管理

46、者能夠真正了解自己。 否 則將得不到真正和有效的幫助。這在某種程度上避免了阿諛奉承拉幫結派現(xiàn)象的發(fā)生。3員工將在與主管上司的交流中， 獲得感官上的滿足， 當一名員工認為自己在公司里 不是可有可無， 自己的一言一行都能夠得到公司重視的時候， 他就會把全部的智慧用在工作上。EFA 戰(zhàn)略的流程1公司每次舉行 EFA 對話活動前，都要通知員工精心準備計劃方案。員工在方案中，要 具體羅列出自己的長處和短處 要詳細闡述如何利用自己的長處為公司獲利 如何克服自己的 短處并充分挖掘自己的潛能。在員工準備計劃時， 上級主管會不停地提醒員工：一要坦誠，越 坦誠信譽度越高 越坦誠上級主管才能客觀公正地對員工進行評估

47、。 二要細致， 員工某些問題 考慮得越細，成功的機會也就越大。2直接主管在收到屬下員工的計劃方案后， 將立即會同人力資源部等有關部門與高層決策 者一起召開圓桌會議， 討論員工的方案， 并通過對資料的比較， 為員工的業(yè)績和潛在的能力作 客觀的評估。3會后， EFA 對話將正式開始，員工通過對話以及書面的圓桌協(xié)商結果，可以得知上級 主管部門對自己的評價，并可以得到是否加薪、今后發(fā)展方向、崗位是否變動的結論。為確保 EFA 戰(zhàn)略的有效實施， 西門子公司還建立了一套報酬及獎勵制度， 公司的崗位共劃 分為五個等級： 等級的劃分是按功能而不是按業(yè)績， 員工的收入是由崗位功能、 個人業(yè)績和發(fā) 展?jié)撃軟Q定的。

48、 所有收入成分都由相關等級限定。 而年新作為收入的一部分則以業(yè)績作為評定 基礎。 它由基本工資星和公司系數(shù)構成。 公司系數(shù)以經營效果為基礎 每年由董事會決定。 年 薪計算方法是由基本工資量乘以公司系數(shù)得出。蕭何機制 設計科學精密的職級系統(tǒng)，使每個能勝任的員工都有晉升到更高職級和職位的機會， 使每個員工都能延遲達到自已的不勝任職位 對于仍能勝任更高職位的各級經理或主管，必須培養(yǎng)出能替代自已的人選，才能晉 升到更高的職位和職級，否則升職不升級。 對于勝任現(xiàn)職的員工，若不能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)超過自已的人選，則既不能升職也不能升級。 對于不能勝任現(xiàn)職的各級經理和主管，若不能培養(yǎng)和舉薦超過自已的人選，則降級 使

49、用或提前退休或解聘。 對于仍能勝任高一級職位，且能及時培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，即既獲升職又獲晉級和提薪。 對于達到了自已不能勝任的高級職務而能培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，若具有決策能力而且是公司理念的堅定捍衛(wèi)者，則進入或留任董事會董事，保留原職級直至退休； 若不具備決策能力，但卻是公司理念的堅強捍衛(wèi)者，而且具有監(jiān)督能力，則可進入監(jiān) 事會擔任監(jiān)事或子公司的總監(jiān)，保留原職級直至退休。 對于達到了自已不能勝任的中級或初級職位，而能及時培養(yǎng)和舉薦替者，則調任相 應職位且保留原職級，或者作為替任者助手配合其工作（如經理咨事）且保留職級。 要把培養(yǎng)、扶持和舉薦人才作為對各級主管考核評價的一項指標留住、激勵人才

50、留住人才的基礎：1、及時在條件和環(huán)境發(fā)生重大變化時調整目標，避免因無法實現(xiàn)目標而失去工作的激情2、目標實現(xiàn)后，立即制定新目標3、重視將公司目標和員工個人目標相結合4、知人善任，用人不疑5、成果第一，獎罰分明6、建立有效的監(jiān)控系統(tǒng)留住人才的方法1、高薪留人2、公平競爭機制留人3、“黃金降落傘”制度留人4、公司發(fā)展留人5、職業(yè)發(fā)展留人6、“彈性工作制”留人用企業(yè)核心價值觀策略影響員工， 塑造雇主品牌形象。 很多優(yōu)秀的企業(yè)把雇主品牌形象當作一 個品牌進行大力宣傳。方法有：1、科技創(chuàng)新2、優(yōu)化管理3、績效薪酬4、員工參股5、感情文化6、培訓發(fā)展7、工作樂趣激勵員工：1、運用目標 (目標管理 )2、確保

51、員工認為目標可以實現(xiàn)3、認清員工間的個體差異4、獎勵要與績效掛鉤：增加獎勵的透明度5、“錢”仍是重要的激勵手段6、獎勵方式要因人而異 (根據(jù)個人需要而定？ )7、注意獎酬的公平性培訓 學習進程劃分：培訓、提高、教育 (學習 )。國際上優(yōu)秀公司通行的培訓方法：1、訓練和輔導 (coaching and mentoring)(businessssames)2、經營管理策略 (通過內部模擬，增加部門溝通，了解公司決策3、案例研究 (casestudy)4、會議方法 (conferencemethod)5、行為模仿 (behaviormodeling)6、處理文件訓練7、實習8、角色扮演9、崗位輪換1

52、0、數(shù)字交互式培訓11、課堂教學法全員培訓 靈活高效的學習型組織的核心1、崗位培訓2、學徒培訓3、模擬4、技工學校培訓5、實景體驗 （微軟的“灰姑娘”計劃，實踐性培訓 ）團隊組織高效靈活的授權團隊，如形成一批以客戶為中心的團隊，重組流程來實現(xiàn)。高層管理團隊要進行真正的團隊協(xié)作 ，其核心要素在于其行為的協(xié)調與統(tǒng)一，即高層管理團 隊致力于建立一種共同的集體互動。 它包括 3 個主要的因素： 所交流的信息的質量與數(shù)量、 作行為及共同決策，即一個行為協(xié)調的高層管理團隊能夠做到信息、資源及決策的共享。影響團隊業(yè)績的因素有 3 種，這些因素連它們互動的方式共同稱為團隊的架構。1、面對面的架構：是哪些在辦公

53、室中作、可以用五官直接感受到并且明顯可見的因素，其中 包括該團隊必須完成的任務、的組織方式及完成所必需的互動交流。2、社會架構：是影響團隊更廣泛的企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境因素。它包括獎勵系統(tǒng)、權力結構、文化規(guī)蕩范、顧客要求及市場壓力。3、個體架構：是指每個人帶到辦公桌前的觀念、情感以及更為深層的信仰。成員的表現(xiàn)行為方式：1、發(fā)起者提供方向，發(fā)起一連行動。2、追隨者支持發(fā)起者，實施完成3、反對者反對發(fā)起者，進行糾正4、旁觀者一邊觀察產作出推動團隊前進的評論，提出全面的看法。影響團隊業(yè)績的 3 種行為模式：1、對抗型2、禮貌服從3、隱形反對戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略經營單位類型：功能單位、橫向單位、前鋒/后衛(wèi)單

54、位、 網絡組織單位。規(guī)劃經營單位戰(zhàn)略時應包含以下全部或部分內容：1、設定經營單位模式2、業(yè)務范圍和規(guī)模3、戰(zhàn)略推動力4、所提供的產品和服務的類別5、產品和服務的質量和形象6、產品和服務的標識和品牌標志7、產品和服務的系列8、公司的功能9、分銷渠道10、市場與客戶11、市場的地理概念12、所有權這種更好學的組織不僅僅局限于信息的收集， 而應該從組織和個人兩方面不斷進行自我更新， 新主要表現(xiàn)在以下 5 個方面：1、設定個人目標2、員工之間應步調一致3、樹立共同的理想4、小組學習5、把組織當成一個系統(tǒng)人才與人才戰(zhàn)略 人才是指企業(yè)人力資源中的優(yōu)秀的部分，是指那些具有專業(yè)知識與技能，能夠創(chuàng)造性的發(fā)揮才干

55、與專長，為 企業(yè)的發(fā)展做出突出貢獻的的人。作為企業(yè)的人力資源部門，它必須經?？紤]下面三個問題：所需的各種勞動力能夠得到嗎？進一步說，在 開發(fā)和動員企業(yè)所需的勞動力去實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略方面，企業(yè)應該做些什么呢？企業(yè)能夠負擔使用勞動 力的所花的各種耗費嗎？企業(yè)有能力從物質上去滿足員工，并吸引和維持可觀的勞動力資源嗎？企業(yè)怎樣 組織員工精誠合作，為總體目標服務？已經取得的人才如何最大限度的發(fā)揮其聰明才智？人才戰(zhàn)略在不同的管理層次上活動是不同的，管理層次可以劃分為戰(zhàn)略層、管理層和作業(yè)層。戰(zhàn)略層負責制 定企業(yè)總體目標和政策，有效的確定企業(yè)在環(huán)境中的地位。管理層負責確保資源有效，并根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要 求加以分配。在戰(zhàn)略計劃中，每項經營業(yè)務都是明確的，企業(yè)要根據(jù)各項業(yè)務資金、信息、人力資源等方面 的要求，綜合平衡，保證資源供給。作業(yè)層負責組織的日常管理工作。在管理計劃的指導下，作業(yè)活動可以 較為理想的實行。企業(yè)的人才戰(zhàn)略，主要包括人才的開發(fā)、培訓和使用三方面的內容。他們之間是相互關聯(lián)的，不能截然分開。 例如，培訓本身也是人才開發(fā)的基本方法之一，人才的使用過程，也是崗位培訓的過程，這三者完全是有機 結合在一