大宗物資集采分供策略探索與實踐

1、大宗物資集采分供策略探索與實踐 通過集中采購實現(xiàn)降本增效，是國有企業(yè)提高企業(yè)經(jīng)濟效益和管理水平的普遍作法。電力建設(shè)企業(yè)對鋼材、水泥等大宗物資需求量巨大，大宗物資的采購策略及實施效果對企業(yè)的經(jīng)營績效有著顯著影響。因此，企業(yè)都將大宗物資集中采購做為降低成本、控制風(fēng)險、規(guī)范管理的重要手段。根據(jù)大宗物資的市場供應(yīng)特性和工程建設(shè)項目的需求特性，電力建設(shè)企業(yè)從集團層面統(tǒng)一部署、積極探索大宗物資集采分供模式對深化集中采購、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理具有十分重要的意義，能夠在安全、經(jīng)濟、可靠供應(yīng)和保障工程質(zhì)量方面創(chuàng)造突出的價值。 1電力建設(shè)企業(yè)大宗物資供需特性 電力建設(shè)企業(yè)大宗物資的分類基礎(chǔ)。電力建設(shè)企業(yè)常用的大宗物資包

2、括建筑鋼材、水泥、粉煤灰、混凝土外加劑等工程建設(shè)材料。從物資重要性和供應(yīng)風(fēng)險兩個維度，按照四象限物資分類模型，常用的鋼材、水泥等大宗物資對電力建設(shè)企業(yè)屬于戰(zhàn)略類物資，其采購量和采購風(fēng)險對建設(shè)成本、工程質(zhì)量等具有較大影響。大宗物資材料的供應(yīng)特點。從建筑大宗材料市場供應(yīng)來看，受宏觀經(jīng)濟、國家產(chǎn)能調(diào)控及環(huán)保政策、供求關(guān)系影響，其價格都具有波動性，各地區(qū)價格存在差異。生產(chǎn)企業(yè)對貨款支付條件要求較高，建筑鋼材多為專業(yè)的貿(mào)易經(jīng)銷商供貨，水泥產(chǎn)品一般有生產(chǎn)企業(yè)或授權(quán)代理商供貨兩種方式。受地域和運輸條件影響，大宗物資材料除受季節(jié)需求影響、區(qū)域差價大可跨區(qū)供應(yīng)外，貨源基本集中在用戶周邊一定運距范圍內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)，

3、從現(xiàn)實情況看，由于限產(chǎn)能的政策，近年來的市場并非完全競爭市場，具有壟斷競爭特性，部分產(chǎn)品市場還會出現(xiàn)寡頭壟斷的情況。 2電力建設(shè)企業(yè)大宗物資采購策略 2.1大宗物資采購供應(yīng)需解決的難點。按照傳統(tǒng)的管理方式，電力建設(shè)企業(yè)在大宗物資采購供應(yīng)方面主要有四個方面的問題：一是隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，施工項目點多面廣，項目需求分散，標(biāo)準(zhǔn)不易統(tǒng)一；二是分散采購形式降低了采購方的供應(yīng)保障能力和采購議價能力；三是企業(yè)組織機構(gòu)復(fù)雜、管理層級多，信息傳遞不暢，對統(tǒng)一管理的制度、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力存在衰減現(xiàn)象；四是項目的工程結(jié)算受業(yè)主方制約，往往存在施工主體資金支付能力不足或履約信用差，難以吸引大宗物資生產(chǎn)廠商直接參與供應(yīng)，使貿(mào)

4、易商成為了主要的供應(yīng)主體。2.2電力建設(shè)企業(yè)集中采購現(xiàn)狀。當(dāng)今企業(yè)更加注重資源優(yōu)化配置及協(xié)同、規(guī)模效應(yīng)，集中采購模式成為一種有效的采購手段，在企業(yè)經(jīng)營管理過程的應(yīng)用已日趨成熟。各類企業(yè)雖然具體作法各不相同，但總體上隨著集中采購比例增加，均取得了顯著的降本成效。雖然電力建設(shè)企業(yè)以從事承攬工程建設(shè)業(yè)務(wù)為主，在集中采購方面較生產(chǎn)運營企業(yè)面臨的問題、難點更多，但通過努力依然可取得明顯成效。以中國電建集團為例，按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、兩級集中”原則，總部和各成員企業(yè)實施兩級集中采購管理體系，集團公司集中采購率已達94.8%。2.3大宗物資集采分供策略的產(chǎn)生。雖然電力建設(shè)企業(yè)的集中采購率在持續(xù)提升，但為了進一步提

5、高保障、降低成本，更好地從集團層面解決大宗物資采購供應(yīng)的難點問題，將大宗物資集中采購工作從“數(shù)量”到“質(zhì)量”雙提升，從以集中管理、集中組織招標(biāo)采購為主，積極向整合大宗物資供應(yīng)鏈方向轉(zhuǎn)變，中國電建集團在總部層面積極探索了大宗物資集采分供策略，委托內(nèi)部專業(yè)化集采分供平臺公司實現(xiàn)大宗物資從生產(chǎn)廠商源頭采購和為項目“門到門、端到端、成本低、服務(wù)優(yōu)”的供應(yīng)，可進一步降低采購成本，提升服務(wù)品質(zhì)，集采分供平臺公司、項目公司、施工單位在集團的統(tǒng)一管理、監(jiān)督下，按照相應(yīng)的職責(zé)分工、協(xié)同配合開展采購和供應(yīng)工作，集采分供平臺公司充分發(fā)揮整合商流、物流、資金流、信息流的作用，承擔(dān)集采分供的具體實施任務(wù)。2.4大宗物資

6、集采分供的策略要點。一是通過整合內(nèi)部需求，將同一區(qū)域、同一項目不同施工主體的大宗物資需求打包，通過集團品牌和市場優(yōu)勢推動“以量換價”，從源頭采購降低成本；二是發(fā)揮集團統(tǒng)籌策劃、指導(dǎo)作用，委托集采分供平臺公司對供應(yīng)鏈進行專業(yè)化整合，根據(jù)上游生產(chǎn)廠商、下游集團內(nèi)項目對資金支付的不同需求，設(shè)計可定制的資金支付條件，使供應(yīng)鏈總成本最低；三是集約供應(yīng)管理資源，集采分供平臺公司對集團內(nèi)部用戶在物資供應(yīng)計劃、質(zhì)檢驗收、應(yīng)急保障方面制定周密方案，確保流程合理，提高執(zhí)行效率。 3大宗物資集采分供管理體系 3.1管理體系的構(gòu)成。根據(jù)集采分供模式的試點實踐，需根據(jù)自身情況建立集采分供的管理體系?？紤]到工程物資特殊性

7、，可選擇集中采購?fù)七M比較成熟的業(yè)務(wù)領(lǐng)域先行試點，再逐步推廣。總部物資管理的職能部門對大宗物資集采分供工作歸口管理，在采購管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)具體制定政策、確定實施范圍、選擇項目、組織招標(biāo)采購等工作；集采分供平臺公司負責(zé)具體實施，配合完成招標(biāo)采購工作，并與上游企業(yè)簽訂采購合同、與需求單位簽訂供應(yīng)合同，收集需求計劃，根據(jù)不同項目制定集采分供實施方案并落實供應(yīng)工作；需求單位負責(zé)簽訂簽訂合同、提供需求計劃，物資收貨和現(xiàn)場管理；對于投資建設(shè)項目設(shè)立的項目公司或承包項目的總承包部，可以對項目大宗物資集采分供工作承擔(dān)協(xié)調(diào)、監(jiān)督各方有效落實、匯總需求、統(tǒng)一支付、組織評價等工作。3.2主要工作流程。由項目公司

8、編報采購策劃方案，總部職能部門評審，并對可行性進行評估后，根據(jù)項目實際確定相應(yīng)的采購方式（公開招標(biāo)、競爭性談判等），組織開展集中采購工作，確定入圍生產(chǎn)廠商范圍和價格，集采分供平臺公司與供應(yīng)商簽訂采購合同，需求單位與集采分供平臺公司簽訂供應(yīng)合同，采購與供應(yīng)差價由總部職能部門組織各方根據(jù)項目規(guī)模及服務(wù)成本統(tǒng)一談判確定。 4大宗物資集采分供業(yè)務(wù)平臺情況 4.1大宗物資集采分供業(yè)務(wù)平臺的定位。為優(yōu)化資源配置，推進業(yè)務(wù)專業(yè)化發(fā)展，中國電建集團對內(nèi)委托從事集采分供業(yè)務(wù)的專業(yè)平臺公司，以“立足集團、服務(wù)集團”為宗旨，對大宗物資供應(yīng)鏈進行整合優(yōu)化，聚焦集團內(nèi)部采購服務(wù)業(yè)務(wù)，與優(yōu)秀供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系，適度協(xié)

9、同發(fā)展外部市場，建立完善的供應(yīng)服務(wù)體系。4.2大宗物資集采分供業(yè)務(wù)需把握的重點。一是以鋼材、水泥等戰(zhàn)略類物資做為試點品類，選擇需求集中的區(qū)域開展試點工作，逐步拓展范圍，服務(wù)對象優(yōu)先選擇理念先進、履約意識強的內(nèi)部單位；二是在初步選定項目后，做深入細致的市場調(diào)研，對潛在供應(yīng)商進行全面走訪，掌握市場第一手資料和供應(yīng)商合作意愿，編制完善的集采分供實施方案；三是根據(jù)項目屬性合理確定采購方式，充分運用電子招標(biāo)等新方法，配合總部職能部門依法合規(guī)開展招標(biāo)采購工作；四是在管理部門的集中組織下，按照“保本微利”原則與需求單位進行供應(yīng)價格談判，科學(xué)確定供應(yīng)價格，確保采購價格與市場價格相比有競爭力，需求單位可進行調(diào)研

10、和驗證；五是調(diào)配人力資源組建有力的服務(wù)團隊，根據(jù)項目需求制定供應(yīng)保障方案和應(yīng)急措施，緊急條件下可先期采取臨時供應(yīng)措施；六是突出服務(wù)功能，與集采分供各相關(guān)方保持密切配合，主動接受各相關(guān)方的評價，與各方建立例會等溝通協(xié)調(diào)機制，加強計劃溝通。 5某施工項目實施案例 5.1項目概況。某高速公路項目由線全長169.807公里和22.449公里的兩端公路組成，估算總投資約250億元。2018年該項目完成了94271.279噸的鋼材供應(yīng)任務(wù)，占項目鋼材總需求的49.18%，降低采購成本694.35萬元。按供應(yīng)比例計算，預(yù)計項目整體將降低采購成本達到1411.90萬元。依靠項目管理提升、采購成本再降低等手段，

11、將超額完成項目調(diào)研預(yù)估節(jié)資金額1100萬的128.35%，降本效果十分明顯。5.2取得的效果與經(jīng)驗。從組織體系、貨源采購、倉儲物流、資金保障等方面采取多種措施保障招投標(biāo)結(jié)果落實：一是構(gòu)建了全流程管控體系和現(xiàn)場服務(wù)體系，建立了與鋼廠、項目部的緊密聯(lián)絡(luò)機制，完成了合同規(guī)定的“貨物在5日內(nèi)運達施工現(xiàn)場”的要求，保障了工程進度的需要；二是下大力氣對采購供應(yīng)計劃進行了優(yōu)化整合，在項目需求計劃、生產(chǎn)廠排產(chǎn)計劃和出廠價格等因素中提煉最優(yōu)方案，最大限度地保障了直采直供這項原則的執(zhí)行；三是針對自然災(zāi)害、鋼廠資源緊張、運輸困難等突發(fā)情況編制了應(yīng)急預(yù)案、及時調(diào)整采購供應(yīng)計劃，增強了供應(yīng)保障工作的預(yù)見性，保障了惡劣天

12、氣條件下的鋼材供應(yīng)工作和施工進度；四是利用專業(yè)平臺公司產(chǎn)融結(jié)合的優(yōu)勢，為試點項目提供了大額的專項保障資金，保證了試點項目的鋼材供應(yīng)。 6大宗物資集采分供業(yè)務(wù)優(yōu)化的方向 加強供應(yīng)商資源的開發(fā)與管理。由于大宗物資的地域性供應(yīng)特點，在供應(yīng)商資源開發(fā)方面既要做好科學(xué)規(guī)劃，在實施過程中還要強化溝通與交流，讓生產(chǎn)廠商切實感受到長期合作及對重點項目供應(yīng)的增值價值，盡可能發(fā)展為戰(zhàn)略合作關(guān)系，尤其是針對集團型生產(chǎn)企業(yè)還要注意在各個層級的廣泛溝通，并充分結(jié)合具體生產(chǎn)商的實際和個性要求。同時，也從考慮廠商供應(yīng)能力和防范市場波動出發(fā)，引入多家供應(yīng)機制，做到優(yōu)選供應(yīng)，定期做好供應(yīng)商評價工作。創(chuàng)新金融工具使用。大宗物資供應(yīng)需求量大，資金占用額度高，且不同階段資金占用額度不均衡，采購方受工程業(yè)主方結(jié)算進度影響，資金籌措難度大，而生產(chǎn)廠商一般不予墊付資金，集采分供平臺公司在資金方面一定要有充分的準(zhǔn)備，并且合理運用票據(jù)、供應(yīng)鏈金融等多種融資方式的優(yōu)化組合，拓展融資渠道，減少資金占用成本，在此方面還有較大的發(fā)揮空間。運用信息化手段提高管控效率和經(jīng)濟效益。信息化已成為開展集中采購管理的必