商業(yè)銀行的隱性成本及控制

1、_商業(yè)銀行的隱性成本及控制 目前，國內(nèi)商業(yè)銀行在發(fā)展過程中主要采取以技術(shù)為核心內(nèi)容的科技領(lǐng)先戰(zhàn)略、以業(yè)務(wù)重新定位為主要內(nèi)容的零售銀行戰(zhàn)略、以縮小與先進銀行差距為目標的模仿跟隨戰(zhàn)略等，以期獲得有利的競爭地位。銀行間的競爭說到底是服務(wù)的競爭、效率的競爭，而在很多情況下，服務(wù)的好壞以效率為基礎(chǔ)。隨著市場競爭的加劇，有效利差空間的縮小，成本控制的效率越來越成為銀行制勝的關(guān)鍵。然而，迄今為止，銀行的成本控制還主要停留在顯性成本控制的階段。偶爾或不自覺地才采取隱性成本的控制方法，隱性成本控制尚未納入戰(zhàn)略視野。隱性成本控制雖然容易被人所忽視，但日益成為銀行經(jīng)營管理工作好壞的分水嶺。銀行隱性成本的十大表現(xiàn)隱性

2、成本是指在銀行經(jīng)營管理過程中發(fā)生的，未列入財務(wù)成本核算的那部分成本，從某種意義上講它是潛在成本和比較成本。概括起來，在銀行實際工作中，隱性成本主要表現(xiàn)在以下十個方面。資源利用的機會成本。在進行選擇性決策時，我們最?？紤]和使用的也是機會成本。如一項費用開支，投入到零售業(yè)務(wù)中去而不是公司業(yè)務(wù)，損失的公司業(yè)務(wù)就構(gòu)成了這筆投入的機會成本。機會成本雖然耳熟能詳，但往往由于替代機會很多，在許多情況下衡量機會成本困難重重，或者由于信息缺乏，不知道機會成本的對照物，難以確定機會成本的大小，而做出了非最佳的選擇。資源使用效率的成本。如果決策正確，實現(xiàn)了機會成本最小和資源的最優(yōu)配置，但資源利用效率不高，仍然會有隱

3、性成本損失。如在網(wǎng)點地段選擇方面決策正確，但市場深度開發(fā)不夠，管理者人選非盡人意，沒有發(fā)揮出網(wǎng)點應(yīng)有的優(yōu)勢，其潛在產(chǎn)出與實際產(chǎn)出之間的差距，就是一種隱性成本。資源利用的低效率還表現(xiàn)為骨干人員的流失,銀行潛在損失了巨額的培訓(xùn)支出,如資金交易員、風險控制人員等崗位，潛在損失更為巨大。從銀行規(guī)模與效率的關(guān)系來看，未達到或超過經(jīng)濟規(guī)模的銀行顯然都存在資源使用的低效率。員工有效工作時間減少的成本。銀行資源利用效率的降低，有時直接來自員工有效工作時間的減少，甚至在加班加點，忙忙碌碌的氛圍中同樣如此。對銀行這樣的行業(yè)，絕大多數(shù)崗位只能實行計時工資，計時工資最大的弊端是無法保證被考核對象單位時間的產(chǎn)出。在計時

4、工資體系下，一個壞的典型長期存在所造成的負面影響會超過一個正面典型的影響，追求閑暇的傾向使人們總是愿意向后進分子看齊。在那些需要創(chuàng)造性地工作的崗位，有效工作時間減少帶來的隱性成本就更加巨大。內(nèi)部決策環(huán)節(jié)過多及失誤造成的成本。銀行在內(nèi)部決策方面有時處于尷尬境地，一方面市場競爭要求銀行不斷提高管理效率，必須進行分權(quán)和授權(quán)；另一方面，分權(quán)和授權(quán)又會引發(fā)新的問題，未必能夠獲得比總部集中決策更高的效率。在這樣的兩難選擇中，股份制商業(yè)銀行普遍選擇了以集權(quán)為主下的適度分權(quán)，決策與審批環(huán)節(jié)都比較多，內(nèi)部的溝通成本和摩擦成本比較大，構(gòu)成了銀行的隱性成本。集權(quán)也導(dǎo)致了風險決策及決策壓力的集中，如集體決策與集體審貸

5、過程中的“廉價投票權(quán)”問題。由于投反對票的風險大大低于投贊成票的風險，出于個人回避風險的決策可能造成銀行實際損失與良好業(yè)務(wù)機會的喪失。同樣的原因也會導(dǎo)致做出局部或短期看是正確，而從全局及長期來看是一種失誤的決策。決策執(zhí)行偏差造成的成本。銀行也常常遇到這樣的情況，決策從事前和事后來看都沒有問題，但在執(zhí)行中走了樣。商業(yè)銀行執(zhí)行環(huán)節(jié)越多，最高決策層的決策能夠不走樣地執(zhí)行到最基層也就越困難，決策執(zhí)行中的隱性成本就越大。為了保證決策的執(zhí)行，除了組織手段之外，銀行必須通過召開會議、加強培訓(xùn)、宣傳教育等手段來灌輸決策意圖。這部分隱性成本通常占了銀行內(nèi)部交易成本很高的比例，有時從會議的多寡、會議的質(zhì)量等“執(zhí)行

6、費用開支”的絕對額及變動可以看出決策與執(zhí)行體系中的問題。分級管理體系中激勵與約束的成本。銀行獨特的分級管理體系也會產(chǎn)生有執(zhí)行力但不賣力，賣力但不盡力的問題。首先，在總行與分行的博弈中，分行具有一定的信息優(yōu)勢并努力“壟斷信息”，僅對總行提供對自己有利的信息，管理人員的私人發(fā)展計劃也會嚴重影響到其行為取向。其次，在任務(wù)指標確定過程中討價還價，分行隱瞞或夸大真實業(yè)務(wù)能力。我們大多數(shù)銀行業(yè)務(wù)指標的訂立，基于銀行的資源占有、發(fā)展?jié)摿?、可投入資金及預(yù)期利潤等，經(jīng)過精心測算的較少，更多的是依據(jù)上一年度的增長速度，采用加碼的辦法，層層分解下達，再根據(jù)分解指標，測定配套費用等投入。幾項指標之間常相互沖突或存在其

7、他缺陷。如果分支行不積極爭取，可能就會在指標分配中處于非常不利的地位。第三，指標確定以后，下級（行）可以選擇完成和超額完成。由于年薪制的激勵作用在年初的談判中固定了下來，如果超額完成將得不到足夠的獎勵，還會在明年的談判中處于不利的地位，下級（行）理性的最佳選擇就是剛好完成任務(wù)。這一部分浪費的發(fā)展?jié)摿εc上級行對下級行真實行為甄別的支出，也構(gòu)成了銀行的隱性成本。業(yè)務(wù)流程設(shè)計不科學(xué)帶來的成本。銀行業(yè)務(wù)流程設(shè)計有幾個誤區(qū)：一是不斷增加新業(yè)務(wù)流程，或?qū)W習和借鑒其他銀行的業(yè)務(wù)流程，但缺乏整合；二是使用習慣以后難以接受對流程的改變；三是強調(diào)了銀行內(nèi)部風控，忽視了與客戶辦理業(yè)務(wù)的滿意度、方便程度的結(jié)合。這里所

8、說的業(yè)務(wù)流程包括銀行內(nèi)部的決策流程和審批流程等。有些基層的業(yè)務(wù)操作規(guī)范就是將就一種習慣，有些基層部門規(guī)章純粹是為了回避責任，根本沒有考慮效率。工作方式方法落后帶來的成本。更好的方法意味著更少的成本，更周全的思路代表著更高的效率。一個發(fā)展很快的銀行，除了產(chǎn)品創(chuàng)新外，必須高度重視觀念創(chuàng)新，具體工作的方式與方法的創(chuàng)新。這方面的潛力是無窮的，少花冤枉錢的潛力也是很大的。如有的銀行談及成本控制，就先想到類似取消卡賬單以節(jié)省費用方法，而從隱性成本控制的思維模式出發(fā)會有更多種解決方法，其中既包括縮小賬單、賬單印在信封內(nèi)面等減少支出的方法，也包括提高渠道使用率，將可出售的賬單空間賣給廣告商，將成本轉(zhuǎn)嫁出去的增

9、加收入的方法。衡量了隱性成本后，相信我們對如何認識花了多少錢、讓誰來花錢和如何花錢的態(tài)度會有所轉(zhuǎn)變。員工道德風險帶來的成本。銀行中員工的道德風險分為三個層次：一是決策層道德風險。大多數(shù)人不擁有本行股份，也沒有足夠的能為決策結(jié)果負責的經(jīng)濟能力；決策行為非市場化，對違規(guī)行為反應(yīng)遲鈍；存在“廉價投票權(quán)”及其他“機會主義行為”等。二是銀行管理層的道德風險。不從實際出發(fā)而是“曲迎上意”，利益目標短期化，不同形式的越權(quán)經(jīng)營，認可調(diào)整統(tǒng)計數(shù)據(jù)等。三是經(jīng)營層道德風險。工作人員利用制度和電腦系統(tǒng)漏洞作案，刪除有利信息或提供不實信息誤導(dǎo)管理層，配合或默許客戶違規(guī)行為等等。這些道德風險都會給銀行帶來直接或間接的損失

10、，其中很多無法進入財會核算的部分構(gòu)成了銀行巨大的隱性成本。這種隱性成本在銀行實現(xiàn)盈利與業(yè)務(wù)大發(fā)展時一樣存在，如員工缺乏進取精神自愿放棄業(yè)務(wù)機會，尤其在業(yè)務(wù)聯(lián)動中，對其他業(yè)務(wù)忽視甚至有意回避；在產(chǎn)品定價談判時，主觀努力的欠缺，未獲得滿意的價格；營銷中，夸大費用開支及利用營銷或管理環(huán)節(jié)尋租；清收中，減少投入，高估資產(chǎn)價值，降低變現(xiàn)價格；貸款調(diào)查中，減少勞動投入或提供未核實信息等等。信息資源利用不充分帶來的成本。銀行業(yè)在某種程度上是信息產(chǎn)業(yè)，在這一行業(yè)中，最大的浪費是對信息資源的浪費。問題在于，銀行努力將方方面面的信息匯集起來后，又發(fā)現(xiàn)原來對海量信息的加工利用是一項難度極大的工作。于是，對信息工作的

11、不同認識，對銀行信息工作發(fā)展方向的不同認識，導(dǎo)致了不同的銀行擁有了截然不同的信息加工能力。即便在同一銀行中，不同的部門、不同的分支機構(gòu)對信息的加工能力也是不同的。而且，銀行的信息工作縱向的遠遠多于橫向的，上下傳導(dǎo)的多，橫向傳導(dǎo)的少；對內(nèi)部信息工作的重視遠遠多于外部信息工作。以至于好的工作方法囿于某地長期無法推廣，同樣的錯誤在同一個行的不同地區(qū)反復(fù)出現(xiàn)，同一個行的客戶去了外地服務(wù)待遇一落千丈等等。 商業(yè)銀行隱性成本的控制隱性成本控制的幾個階段由于這類成本是隱性的，認識與控制的難度較大，甚至會被認為是嘩眾取寵之舉。真正實現(xiàn)對其的有效控制，一般來講要經(jīng)過幾個艱苦的階段。當然，這種路徑絕對不是唯一的。

12、第一階段：實現(xiàn)基于財會成本科學(xué)核算基礎(chǔ)上的隱性成本控制。也就是說，在不改變?nèi)魏维F(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，探討與評估顯性成本控制過程中可能存在的隱性成本及可行的控制方式。這一階段主要是完成思想準備、達成共識。第二階段：一般性的經(jīng)營成本控制。將前一階段中發(fā)現(xiàn)的，一般性的和重復(fù)性的生產(chǎn)經(jīng)營過程中的隱性成本納入成本控制范圍，開展隱性成本控制嘗試。這一階段主要是堅定信心，積累經(jīng)驗，觀察實效。第三階段：全面成本控制。如前兩階段獲得成功，綜合前兩階段的成果，將隱性成本控制向決策環(huán)節(jié)、分級管理體系等層次擴展。嘗試改變部分業(yè)務(wù)的操作流程，改變部分業(yè)務(wù)的決策流程，甚至改變個別業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)，在保持體系穩(wěn)定及有效運作的前提下，

13、廣泛發(fā)動員工嘗試新的工作方法。 第四階段：復(fù)合成本控制。全面實現(xiàn)顯性與隱性成本的雙控制，建立起體系完備、運作有效的雙成本控制體系，成本評估與控制涵蓋所有業(yè)務(wù)行為與環(huán)節(jié)。隱性成本的度量隱性成本控制的好壞，很大程度上取決于隱性成本的判定與度量。在隱性成本的度量中需明確，一是隱性成本的度量是動態(tài)和無界的，總會有更好的思路或方法。針對某項事務(wù)第一次成功的隱性成本控制，意味著后續(xù)的隱性成本控制的開始。二是隱性成本的度量是多向的，不單單是上級對下級，也可以是下級對上級，更可以是同級之間的度量；不單單是內(nèi)部的度量，還可以是同業(yè)的度量。必須在這樣廣泛的比較與度量中，才能找到在特定時間、在特定條件下的改進目標與

14、渠道。初步設(shè)想，量化的隱性成本度量可以考慮借助以下幾種方式。比較成本法。銀行可以通過邊界效率排序及自身的內(nèi)部績效測度來判斷問題之所在。簡單地說就是比較同類活動同事、同行、上級誰的總成本更低，差額部分就是目前的隱性成本。從總體上看，各股份制銀行的資產(chǎn)利潤率、人均費用率指標等一系列的指標都是比較容易獲得的，落后銀行與先進銀行之間在占用資源與產(chǎn)出指標上的差額，剔除規(guī)模因素外，就是隱性成本的總量，代表著隱性成本最小可壓縮的空間。從具體的業(yè)務(wù)上看，人均業(yè)務(wù)筆數(shù)、機具設(shè)備損耗、單位營業(yè)場地投入等等方面的同業(yè)差額及系統(tǒng)內(nèi)部差額也可以代表隱性成本的高低。至少要向先進看齊就是這個道理。eva衡量方法。eva就是

15、經(jīng)濟增加值的核算，核算每一項業(yè)務(wù)中實際消耗的資本成本。這一方法必須與經(jīng)濟資本衡量（rorac）方法結(jié)合起來，改變僅僅看利潤額的方法。eva方法有比較廣泛的應(yīng)用，根據(jù)不同銀行的實際情況還可以計算不同條件下的eva。在sap系統(tǒng)的支持下，這項工作將獲得豐碩的成果。c-sq-p評估方法。該方法起源于工業(yè)企業(yè)的“市場結(jié)構(gòu)市場運作經(jīng)營水平”模型，是服務(wù)能力（capabilities）、服務(wù)質(zhì)量（service quality）及績效（performance）三者的最優(yōu)組合(簡稱c-sq-p模型)。該模型圍繞顧客忠誠度，全面評估了銀行技術(shù)創(chuàng)新、人力資源開發(fā)、整體運作水平及要素生產(chǎn)力等與績效的關(guān)系，而且在服

16、務(wù)質(zhì)量中考察了無形質(zhì)量、關(guān)聯(lián)質(zhì)量和有形質(zhì)量等內(nèi)容，能夠揭示潛在產(chǎn)出與實際產(chǎn)出的差別。業(yè)務(wù)流程分析。利用動作與時間研究的方法對業(yè)務(wù)流程進行分析。這一套工具借鑒于工業(yè)工程理論，在工業(yè)領(lǐng)域里的應(yīng)用已經(jīng)接近100年。它起源于上個世紀初泰勒的科學(xué)管理和加爾布雷斯夫婦的動作與時間研究。其核心目的是減少不必要的動作、時間及流程環(huán)節(jié)浪費。決策的后評估分析。建立分行一級及以上的決策分析庫，定期對照分析分行不同決策的實際效果，結(jié)合銀行短中長期戰(zhàn)略評估（如平衡計分卡），分析決策的偏差，評估相關(guān)成本，并對決策環(huán)節(jié)，決策需要提供的支持等方面的缺陷進行改進。此外，可使用的分析工具還有x-效率衡量、隨機邊界法（sfa）、不

17、定分布法（dfa）和模糊邊界法（tfa）等方法。總之，只要瞄準了這個方向，可以選擇的方式方法很多。構(gòu)建面向未來的銀行隱性成本控制體系上述十個方面的隱性成本控制是相輔相成的，需要逐步建立面向未來的、多維的銀行隱性成本控制體系。這一體系的構(gòu)成應(yīng)包括四大塊：一是培育隱性成本控制的專業(yè)化的隊伍（可以是非專職的），使員工掌握更多的控制隱性成本的技巧、技能。二是建立隱性成本控制的控制評估與考核的機制體系，包括技術(shù)手段、信息手段、考核手段等，及建立決策與業(yè)務(wù)信息的歸集和分析支持體系，并將這一體系與銀行顯性成本控制體系有機地融合起來。三是建立隱性成本控制的激勵體系，加大選擇性激勵的力度，鼓勵創(chuàng)新，加大獎懲力度

18、以減少員工道德風險。四是發(fā)展隱性成本控制的文化體系，建立長效的隱性成本控制與評價機制。倡導(dǎo)鼓勵創(chuàng)新高效、自由溝通的企業(yè)文化氛圍，倡導(dǎo)止于至善的工作精神。在這樣的體系下，銀行應(yīng)能夠具備：操作的靈活性與反應(yīng)能力；對顧客需要和預(yù)期反應(yīng)的理解能力；低成本快速擴容和改善顧客服務(wù)通道的創(chuàng)新能力；通過高素質(zhì)的員工和優(yōu)質(zhì)系統(tǒng)低成本快速引入創(chuàng)新性產(chǎn)品的發(fā)展能力；有效匹配產(chǎn)品和顧客預(yù)期的能力等一系列更加強大的業(yè)務(wù)能力。由于隱性成本控制在國內(nèi)外都是全新的事物，我們既要對隱性成本有充分的認識，也要對控制隱性成本的難度有充分的估計。希望我們能將銀行在日常決策中已經(jīng)使用了的好的隱性成本控制方法發(fā)展成系統(tǒng)的，有意識的行為，尤