文化與以人為本的管理

1、書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。文化與以人為本的管理 知識經(jīng)濟(jì)正在越來越多的為理論界所探討，雖然對知識經(jīng)濟(jì)的定義和形成存在著諸多爭議，但是也存在著所達(dá)成的共識，即知識在社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中貢獻(xiàn)度越來越大。知識的存在有著不同的形態(tài)，一是存在于各類文獻(xiàn)之中，二是存在于人的頭腦之中，三是通過人的勞動凝結(jié)于產(chǎn)品之中。就其作用而言，只有凝結(jié)于產(chǎn)品之中的知識對人類社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)最大。第一種存在形式的知識代表著一種潛在的經(jīng)濟(jì)價值，它要通過第二種存在形式才能物化于產(chǎn)品之中。因此，人力資源成為了知識實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價值的中介和依托。 隨著知識經(jīng)濟(jì)的極大發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理在發(fā)生著深刻的變化，企業(yè)中“人”的地位不斷提

2、高，企業(yè)開始要求員工更廣泛、更積極地投入企業(yè)運(yùn)作，并通過員工不斷的學(xué)習(xí)和自身能力素質(zhì)的提高，來達(dá)到企業(yè)繁榮和發(fā)展的目標(biāo)。這種知識經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的管理模式，也可以稱之為“人本主義”的管理模式，這種模式正在為越來越多國家的企業(yè)所采納。 但是同樣的模式在互不相同的國家當(dāng)中實(shí)施，是否都能發(fā)揮其作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)呢。據(jù)國際調(diào)查顯示，國際間經(jīng)濟(jì)合作的失敗，只有30是由于技術(shù)、財務(wù)或戰(zhàn)略方面的原因造成的.與之相對，倒有70的失敗在于人員之間的跨文化溝通。正如荷蘭學(xué)者霍夫斯坦特所指出的，在過去的研究中，理論家和企業(yè)家都忽視了文化與管理的關(guān)系，這是管理學(xué)發(fā)展的一大弱點(diǎn)。而事實(shí)上，管理不是處理具體的東西，而

3、是處理對于“人”有意義的信號，這種信號是在家庭、學(xué)校、社會等特有的文化背景下形成的，因而文化必然滲透于管理和組織的全過程。（hofstede，1980） 一、企業(yè)當(dāng)中的人本主義管理模式 知識經(jīng)濟(jì)之下為各國企業(yè)所大力倡導(dǎo)的人本主義管理，我們這里將其內(nèi)容概括如下： 1、員工借助于工作小組，任務(wù)團(tuán)隊或質(zhì)量圈等活動，廣泛地融入和參與管理。 2、通過工作流程設(shè)計，使員工的工作更富有靈活性，并體現(xiàn)出責(zé)任感。 3、為員工提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性。 4、為員工在工作當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，使他們不斷進(jìn)步。 5、員工培訓(xùn)的著眼點(diǎn)不僅僅是掌握某種技能，更強(qiáng)調(diào)員工的自我發(fā)展和完善。 6、構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。 7

4、、構(gòu)建基于員工工作業(yè)績的獎勵制度。 就我們所知，上述人本主義管理模式正在各國企業(yè)中廣泛被采納和實(shí)施。但是由于民族文化差異性的存在，這些政策的實(shí)施效果在各國又是各不相同的。 知識經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的人本主義管理，其政策的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)都在于“人”，即如何使企業(yè)中的人充分發(fā)揮其才能。而人又是生在文化中，長在文化中的，作為企業(yè)的管理者，由于文化的差異性，他們首先在管理理念上便存在著不同，這種理念被帶入管理行為當(dāng)中，反過來又對最初的理念起著強(qiáng)化作用。作為企業(yè)當(dāng)中的員工，內(nèi)心深處都有民族文化的烙印，這會使他們形成在工作中應(yīng)該怎樣被對待的模式，以及對不同的管理措施做出什么樣的反映。因而人本主義管理在諸多管理形式中對

5、文化的差異性表現(xiàn)得最為敏感。 因而很多專家都告誡那些跨文化管理者，在本國被認(rèn)為是非常有效的人本主義政策，比如在美國，到了其他國家則未必是起作用的，比如到了日本和歐洲。因此他們認(rèn)為挑選一種適合的人本主義政策是非常必要的，必須要使之適合于本民族和本國企業(yè)的文化氛圍。 二、文化的差異性及其指標(biāo) 文化一詞定義很多，霍夫斯坦特從管理心理學(xué)的角度所下之定義是被管理學(xué)界廣為接受的一種，他認(rèn)為文化是一組織成員或者一種區(qū)劃下的人群在精神氣質(zhì)方面的集體性特征，這種特征使之與其他組織或人群區(qū)別開來。因而在這一群體之中總會存在某些行為習(xí)慣、思考方式和看事物的角度是為這一共同體的成員所特有的，人們通過成為一個組織的成員

6、而學(xué)會這個組織的文化，人們往往在有意或者無意之中堅持著自己所在共同體的價值與信念，但又往往意識不到自己所在共同體的價值與信念對自己的刻骨銘心的影響，通常是在與來自其他文化的人們打交道時才真正感知自己所在的文化。 基于上述定義，霍夫斯坦特針對跨國公司的雇員，進(jìn)行了遍及四十個國家，長達(dá)七年，資料總數(shù)包括116000張問卷的大規(guī)模調(diào)查，然后提出了四項描述民族文化差異的指標(biāo)，即民族文化四維度，其內(nèi)容包括： 1、權(quán)力距離（powerdistance）。即在一個組織當(dāng)中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度，以及一個社會在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)當(dāng)中可以理解為員工和管理者之間的社

7、會距離。一種文化究竟是大的權(quán)力距離還是小的權(quán)力距離，必然會從該社會內(nèi)權(quán)力大小不等的成員的價值觀中反映出來，如果領(lǐng)導(dǎo)上的集權(quán)和專斷是深植在員工的頭腦中的，成為一種理所當(dāng)然的現(xiàn)象，那么權(quán)力分配的不公平是不會影響到組織的穩(wěn)定的。 2、不確定性避免（uncertaintyavoidanceindex）。在任何一個社會中，人們對于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性，訂立更多的正規(guī)條令，不允許出現(xiàn)越軌的思想和行為等等。不同文化，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對而言，在不確定性避免程度低的社會當(dāng)中，人們普遍有一種安

8、全感，傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵冒險的傾向。而在不確定性避免程度高的社會當(dāng)中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進(jìn)取心，因而易形成一種努力工作的內(nèi)心沖動。 3、個人主義與集體主義（individualismversuscollectivism）?！皞€人主義”是指一種結(jié)合松散的社會組織結(jié)構(gòu)，其中每個人重視自身的價值與需要，依靠個人的努力來為自己謀取利益?！凹w主義”則指一種結(jié)合緊密的社會組織，其中所有的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，但同時也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。 4、男性度與女性度（masculinityversusfemininit

9、y）。即社會上居于統(tǒng)治地位的價值標(biāo)準(zhǔn)，對于男性社會而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進(jìn)取好勝，對于金錢的索取，執(zhí)著而擔(dān)然，而女性社會則完全與之相反。 通過對上述文化四維度調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，霍夫斯坦特證實(shí)了不同民族的文化之間確實(shí)存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。 三、人本主義政策的文化模型。 文化會從內(nèi)部和外部兩個方面影響員工對于職業(yè)的看法。首先，在內(nèi)心深處，每個員工都有自身的文化背景，這會使他們形成一種思維定勢，從而影響他們在工作中希望被上司怎樣對待，以及對于不同的人本主義政策采取怎樣的態(tài)度。這必定會影響到管理者對政策的選擇和執(zhí)行。其次，在外部，

10、文化會影響組織價值觀念的選擇和組織規(guī)范的構(gòu)架，進(jìn)而影響人本主義管理政策的選擇。而所有這些政策選擇反過來又會強(qiáng)化組織原有的文化。 下面我們結(jié)合上述通行的人本主義管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四維度理論，來構(gòu)建不同文化之下企業(yè)人本主義管理政策選擇的模型： 1、依據(jù)文化四維度理論，較大的權(quán)力距離，在企業(yè)當(dāng)中表現(xiàn)為等級順序比較嚴(yán)格，不同等級之間存在著事實(shí)上的不平等。所以我們認(rèn)為大的權(quán)力距離容易造成擁有權(quán)力者與沒有權(quán)力者之間潛在的矛盾和沖突，所以也就不利于創(chuàng)造員工與管理者之間的和諧關(guān)系（人本政策6）。此外，大的權(quán)力距離還會造成下屬對上級有一種強(qiáng)烈的依附需要，下屬對上級惟命是從。因此我們認(rèn)為大的權(quán)力距離使

11、組織缺乏活力，不利于激勵員工在工作當(dāng)中學(xué)習(xí)和不斷進(jìn)步（人本政策4）。 例如，美國是權(quán)力距離相對較小的國家，美國員工傾向于不接受管理特權(quán)的觀念，下級通常認(rèn)為上級是“和我一樣的人”。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進(jìn)步和超越自我，實(shí)現(xiàn)個人價值。中國相對而言，是權(quán)力距離較大的國家，在這里地位象征非常重要，上級所擁有的特權(quán)被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，這種特權(quán)大大地有助于上級對下屬權(quán)力的實(shí)施。這些特點(diǎn)顯然不利于員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng)造和員工在企業(yè)中不斷的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。因而要在中國的企業(yè)當(dāng)中采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”以及“為員工在工作當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，使他們不

12、斷進(jìn)步”這兩項人本主義政策，管理者有必要在實(shí)踐當(dāng)中有意識地減小企業(yè)內(nèi)部權(quán)力之間的距離，才會更好地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。 2、依據(jù)文化四維度理論，不確定性避免程度高的社會，人們通常認(rèn)為離經(jīng)叛道的人和思想是危險的，因此強(qiáng)烈要求一致性，相比較帶有冒險意味的個人決策，他們更喜歡群體做出決策。所以我們認(rèn)為不確定性避免程度高的社會更容易動員員工參與到管理當(dāng)中（人本政策1），也更愿意提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性（人本政策3）。 例如，日本是不確定性避免程度較高的社會，因而在日本，“全面質(zhì)量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身雇傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性避免程度低的社會，同樣的人本

13、主義政策在美國企業(yè)中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質(zhì)量管理”，在美國卻幾乎取不得成效。中國與日本相似，也屬于不確定性避免程度較高的社會，因而在中國推行員工參與管理和增加職業(yè)穩(wěn)定性的人本主義政策，應(yīng)該是適合的并且是有效的。 3、不確定性避免程度低的社會，人們較容易的接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的異見，上級對下屬的授權(quán)被執(zhí)行的更為徹底，員工傾向于自主管理和獨(dú)立的工作。而在不確定性避免程度高的社會，上級傾向于對下屬進(jìn)行嚴(yán)格的控制和清晰的指示。所以我們認(rèn)為不確定性避免程度低的社會更適合于構(gòu)建靈活的工作制度（人本政策2）。此外，在不確定性避免程度低的社會當(dāng)中，基于員工工作績效而開展

14、的職業(yè)競爭被認(rèn)為是公平的和合理的（人本政策7），而在不確定性避免程度高的社會，員工會強(qiáng)烈地排斥這種競爭。 例如，美國是不確定性避免程度低的社會，因而靈活的工時制度、彈性工作制等都是發(fā)源自美國，員工之間的個人競爭也是美國企業(yè)取勝的法寶。中國是不確定性避免程度較高的社會，同樣的人本主義政策則未必能激發(fā)起員工的工作熱情。 4、個人主義與集體主義之間的關(guān)系代表一個社會對個人權(quán)力的看法。在崇尚集體主義的社會當(dāng)中，員工對于組織懷有忠誠感和效忠心理，工作中傾向于群體的努力和集體的回報。而崇尚個人主義的社會則相反，傾向于個人的至高無上的權(quán)力。所以我們認(rèn)為崇尚個人主義的社會更適合于采納基于員工表現(xiàn)的獎勵制度（人

15、本政策7）。 美國是崇尚個人主義的社會，強(qiáng)調(diào)個性自由及個人的成就，因而開展員工之間個人競爭，并對個人表現(xiàn)進(jìn)行獎勵是有效的人本主義激勵政策。中國則相反，這種激勵手段未必會取得同樣的成效，這也與我們的上述論點(diǎn)達(dá)到了不謀而合。 5、在崇尚集體主義的社會當(dāng)中，認(rèn)為歸屬于組織，取得成員身份是一種美德。所以我們認(rèn)為崇尚集體主義的社會更易于創(chuàng)造員工和管理者之間融洽的關(guān)系（人本政策6）。 中國和日本都是崇尚集體主義的社會，員工對組織有一種感情依賴，應(yīng)該容易構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。但是就我們上述模型1的論述，中國和日本又屬于權(quán)力距離相對較大的國家，有權(quán)者與無權(quán)者之間存在著潛在的沖突，這又不利于形成員工與

16、管理者之間融洽的關(guān)系。由于這兩種指標(biāo)逆向性的存在，我們該如何來判斷中日兩國文化是否適合于采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”這一人本主義政策呢。這里就要取決于管理者的操作技巧，即如何揚(yáng)長避短，來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。在這一點(diǎn)上，日本企業(yè)的做法值得借鑒。日本社會等級制度森嚴(yán)，但同時又崇尚國家、集體至上，其企業(yè)就很好地利用了這兩個特點(diǎn)，他們在企業(yè)當(dāng)中大力倡導(dǎo)集體主義，使之在員工和管理者的價值觀當(dāng)中居于主導(dǎo)地位，對于依然存在的等級觀念，他們把其消極影響降到了最小，即采取把權(quán)力和等級在員工之間進(jìn)行平等分配的方式，實(shí)行根據(jù)員工的資歷緩慢進(jìn)行升級的“年功序列制”。這樣，大的權(quán)力距離所形成的負(fù)面影響被包容于集體主

17、義精神所帶來的正面影響之中，沒有影響到員工與管理者之間和諧關(guān)系的構(gòu)建，這也是日本企業(yè)成功的原因之一。中國企業(yè)由于與日本企業(yè)有著相似的東方文化背景，因而也面臨著相似的人本主義政策問題，這就需要管理者因地制宜、相機(jī)抉擇，來實(shí)現(xiàn)以人為本的管理目標(biāo)。 6、在男性度較高的社會當(dāng)中，人們傾向于強(qiáng)烈地追求成就感，認(rèn)為個人決策的質(zhì)量高于群體決策，決策者之間通常不愿采取合作的態(tài)度。所以我們認(rèn)為男性度較高的社會不利于員工積極地參與管理（人本政策1）。 美國是男性度程度較強(qiáng)的國家，企業(yè)當(dāng)中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，因而員工通常不會積極地參與管理。中國是一個女性度的社會，注重和

18、諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。 上面就民族文化對知識經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的人本主義政策選擇的影響進(jìn)行了分析。這里必須指明的是，民族文化是一種普遍性的特征，對于解釋一些跨文化人本主義管理當(dāng)中出現(xiàn)的問題具有一定的指導(dǎo)意義。但是具體到不同的企業(yè)及其人本主義政策的實(shí)施，還應(yīng)該依據(jù)本企業(yè)自身文化特點(diǎn)，進(jìn)行相機(jī)抉擇。 華夏五千年的輝煌歷史，優(yōu)秀的中華兒女，浩瀚的文化星空，諸子百家，競相爭輝，星光燦爛?！耙匀藶楸尽⑻烊撕弦弧痹缫呀?jīng)在古代便形成了一種理念，它是人類先哲們從遠(yuǎn)古洪荒，茹毛飲血開始，對人類自身生存，發(fā)展的思考。 最早要追溯到春秋時期的管子一書

19、中，就已經(jīng)有“以人為本”的思想。闡明了人在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國家富強(qiáng)的重要作用，這才造就了當(dāng)時強(qiáng)大的齊國。兩千多年前的古人便深知此方道理，令兩千年后的我們驚嘆和敬佩。憶古賞今，我們將以人為本映射到現(xiàn)代社會的企業(yè)管理里面來，將企業(yè)文化同“以人為本”的管理交相輝映。 我對企業(yè)文化的認(rèn)識。企業(yè)文化狹義上就是精神文化，即支配企業(yè)及職工在從事商品生產(chǎn)經(jīng)營活動中，共同持有的理想、信念、價值觀念、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范的總和。通俗的講企業(yè)文化是指企業(yè)為什么要這樣做事情的原因。它體現(xiàn)在管理層所宣傳和實(shí)行的價值觀和原則中，對待員工的態(tài)度和行為中；體現(xiàn)在人們反復(fù)傳播的有關(guān)組織內(nèi)所發(fā)生事情的故事中；體現(xiàn)在與外界（競爭對手、顧客

20、、供應(yīng)商等）的聯(lián)系中。 人、作為企業(yè)里的核心要素，企業(yè)文化就是企業(yè)中每位員工的文化。無論是對企業(yè)發(fā)展還是員工個人，企業(yè)文化都是一個涉及到企業(yè)生存與發(fā)展的重點(diǎn)。做企業(yè)文化工作，就是要真正地做到領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工之間的互動：既要讓員工熟悉企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、理解企業(yè)的困難、熟知領(lǐng)導(dǎo)安排自己的良苦用心；又應(yīng)使領(lǐng)導(dǎo)熟悉員工的工作狀態(tài)和內(nèi)心需求，理解員工的心理，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)“人”在企業(yè)中的地位和價值。而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者真正能做到從內(nèi)心去理解員工，做到企業(yè)人與人之間的平等、真誠、合作、發(fā)展，將是企業(yè)文化成熟發(fā)展的生動體現(xiàn)，更是一個企業(yè)保持良性發(fā)展，持續(xù)進(jìn)步的源泉和靈魂。 眾所周知。一個人要贏得別人的尊

21、重，首先要尊重自己，再尊重別人。同樣，成功企業(yè)的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、關(guān)心人，并用人性化的經(jīng)營，調(diào)動企業(yè)每位員工的積極性、主動性，為企業(yè)的發(fā)展提供持續(xù)不斷的活力。如同做人要有自己的性格特點(diǎn)和辦事風(fēng)格、行為準(zhǔn)則那樣，企業(yè)文化無時無刻不在體現(xiàn)著本企業(yè)全體員工的價值觀念與行事方法，它是企業(yè)員工的生活方式與工作態(tài)度，是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。競爭日益激烈的行業(yè)，空間帶來的巨大壓力與挑戰(zhàn)，賦予企業(yè)文化具有時代特色的內(nèi)涵也孕育富含人情味和人性魅力的企業(yè)文化。 就我們煙草行業(yè)來說。它是一個由專門法律、法規(guī)保護(hù)的行業(yè)，又是一個關(guān)系著國計民生的行業(yè)，在一定意義上還存在著壟斷。而這樣的企業(yè)需要發(fā)展

22、，那么它的企業(yè)員工自身發(fā)展的重要性將會給這個 行業(yè)所帶來巨大影響。在企業(yè)經(jīng)營中能否認(rèn)識到“員工第一”，這不但是一個“位置”的問題，更是一個涉及企業(yè)發(fā)展的核心問題?！皢T工”究竟在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位是怎樣的。如何才能真正實(shí)現(xiàn)“以人為本”。一般說來，人的追求并不僅僅以薪金報酬為唯一目標(biāo)，更重要的是隨著企業(yè)文化的發(fā)展而實(shí)現(xiàn)自我價值。企業(yè)提高薪酬在員工看來只是應(yīng)得的回報，如果能在心靈上給員工以關(guān)懷和慰籍，則更能產(chǎn)生感召力。在加強(qiáng)企業(yè)管理、發(fā)展企業(yè)文化的同時，不把企業(yè)文化停留在口號上和文娛活動中，而是真正發(fā)揮企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展核心思想的“以人為本”的價值觀念上。就是要做到“員工第一”，真正實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)中

23、的地位和價值，只有把企業(yè)的發(fā)展真正融入到員工的人生目標(biāo)和個人發(fā)展中去，把企業(yè)的發(fā)展觀念與員工的價值觀念進(jìn)行整合和統(tǒng)一，充分反映企業(yè)發(fā)展的核心作用，這才是“企業(yè)文化”作為推動企業(yè)發(fā)展的“管理思想”上的真正意義所在。 企業(yè)文化中的理念和習(xí)慣可以在各處生根發(fā)芽，它可以產(chǎn)生于一個有影響力的個人，工作集體，部門或分支機(jī)構(gòu)；它可以產(chǎn)生于組織等級的低層或高層。經(jīng)常很多公司文化的組成因素與一名奠基者或其他早期領(lǐng)導(dǎo)者相聯(lián)系，他們將這些因素清楚地表達(dá)為一種公司哲學(xué)或一套組織必須遵守的原理或公司政策形式，有時文化的組成因素發(fā)源于公司的遠(yuǎn)景展望，其戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。隨著時間的流逝，這些文化的基礎(chǔ)開始生根，滲入

24、公司的經(jīng)營中，被公司的領(lǐng)導(dǎo)和職工分享，然后當(dāng)新員工被鼓勵信奉它們時得到延續(xù)。而我認(rèn)為的煙草行業(yè)里文化通常是現(xiàn)階段的文化，而不是指企業(yè)過去的歷史文化，也不是指將來企業(yè)可能形成的新文化；只有達(dá)成共識的要素才能稱為文化。企業(yè)新提出的東西，如果沒有達(dá)成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業(yè)文化代表企業(yè)共同的價值判斷和價值取向，即“多數(shù)員工的共識”。當(dāng)然，共識通常是相對而言的。在現(xiàn)實(shí)生活中，通常很難想象一個企業(yè)所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質(zhì)參差不齊，人的追求呈現(xiàn)多元化，人的觀念更是復(fù)雜多樣，因此，企業(yè)文化通常只能是相對的共識，即多數(shù)人的共識；而文化總是相對

25、于一定范圍而言。我們所指的企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認(rèn)同的部分。如果只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同，那么它只能稱為領(lǐng)導(dǎo)文化；如果只是企業(yè)中某個部門中的員工普遍認(rèn)同，那么它只能稱為該部門的文化。依據(jù)認(rèn)同的范圍不同，企業(yè)中的文化通常可以分為領(lǐng)導(dǎo)文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業(yè)文化等；文化必定具有內(nèi)在性。企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。 紅塔區(qū)煙草專賣局企業(yè)文化的構(gòu)建活動過程中，以人為本再次得到了驗(yàn)證，“國家利益至上，消費(fèi)者利益至上，煙農(nóng)利益至上”，而“這三個利益至上”正是我們公司的企業(yè)

26、核心價值觀，那么這“三個利益至上”少了以人為本將會是空話，而我們公司倡導(dǎo)的“清溪服務(wù)，如玉溫潤，如水綿長”?？蛻舻臐M意是由員工的滿意體現(xiàn)的，沒有員工的滿意，何來客戶的滿意。在這個意義上說，“員工也是上帝”。在企業(yè)外部以“客戶為本”，也就是說客戶是“衣食父母”，既然是“衣食父母”，就沒有理由不報答養(yǎng)育之恩。對于煙草行業(yè)企業(yè)來講，煙農(nóng)是生產(chǎn)供應(yīng)客戶，卷煙工業(yè)企業(yè)既是加工應(yīng)用客戶也是卷煙供應(yīng)客戶，零售戶是渠道分銷客戶，卷煙消費(fèi)者是終端客戶。“以人為本”體現(xiàn)在服務(wù)上，就是要“施愛心于客戶、盡誠心于客戶、存恒心于客戶”，切實(shí)解決客戶最關(guān)心、最迫切、最需要的實(shí)際問題，那么“以人為本”又再次站到了企業(yè)的文化

27、建設(shè)的制高點(diǎn)。 一個企業(yè)存在于社會之中，要有自己的企業(yè)精神，即求生存謀發(fā)展，奮發(fā)進(jìn)取，艱苦創(chuàng)業(yè)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，開拓創(chuàng)新的精神。有了正確的精神才會使企業(yè)充滿生機(jī)和活力，在市場競爭中立于不敗之地，個人與社會之間關(guān)系的行為規(guī)范，企業(yè)道德，以善良、正直、公正、誠實(shí)等為標(biāo)準(zhǔn)評價企業(yè)和職工的行為并調(diào)整各方的行為。包括企業(yè)與企業(yè)，企業(yè)與顧客，企業(yè)與職工，職工與職工之間等。企業(yè)是死的，而員工是活的。那么一個企業(yè)的競爭力，生存力就取決于員工的競爭力和生存力，自身魅力。 我們再將思緒轉(zhuǎn)移到三國時期，“舉大事者必以人為本”這是劉備敗退江陵、攜民過江時說的一句話，是深度思考和遠(yuǎn)度思考的結(jié)晶。它說明劉備和曹操一樣很懂得“民

28、本”、“民心”之道。民本和民心正是他們?nèi)√煜伦顬橹匾馁Y本。得民心者必能為得天下打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。他們之所以能成功的逐鹿中華大地，正是他們深知何謂“人本”又何謂“民本”，這在當(dāng)時冷兵器時代的背景下，這“兩本”有多重呢。，個人認(rèn)為是一個君王奪天下必須要懂得的道理。這也就是當(dāng)時的“以人為本”。而我們都知道現(xiàn)代社會的“以人為本”要比當(dāng)時復(fù)雜的多。 此時，使我們聯(lián)想到“人是世界上最寶貴的因素”這個杰出的命題，正是在繼承傳統(tǒng)文化中積極因素的基礎(chǔ)上抽象出來的。它不僅適用于古代，也適用于今天；不僅適用于戰(zhàn)爭，也適用于經(jīng)濟(jì)建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營。并且，馬克思主義和現(xiàn)代管理科學(xué)告訴我們，人是活的資源，是不斷升值的資源，是

29、企業(yè)生存發(fā)展的第一資源。美國管理學(xué)家德魯克認(rèn)為：“人是企業(yè)最大的資本?！泵绹芾韺W(xué)家托沃森說：“一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵，在于它能否激勵員工的力量和才智。” 日本豐田汽車公司經(jīng)理石田退三說：“事在人為，任何工作，任何事業(yè)，要想有大發(fā)展，最要緊的一條就是造就人才。”美國著名企業(yè)家艾科卡說：“你可以取走我企業(yè)的所有存款，拆去我工廠里所有設(shè)備，但務(wù)必請你留下我們所有的員工，因?yàn)樗麄儾攀俏移髽I(yè)的真正財產(chǎn)?！庇纱丝梢?，以人為本是企業(yè)文化最重要的特征。通用電氣公司總裁杰克韋爾奇認(rèn)為：“最為重要的是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擁有開放的胸懷和性格，他們馬不停蹄地在企業(yè)中走動，和人們接觸，他們不局限于已有的通常的渠道，他們并不道

30、貌岸然，他們直接和人們交往，他們被人接受作為信條而從不厭倦于向人們講述自己的思想。正是他們深知“以人為本”是企業(yè)生存的保障，才會造就了今天學(xué)習(xí)偉人們的思潮，造就了今天的世界500強(qiáng)企業(yè)，企業(yè)文化的深層次的升華還會帶來管理上的升華，這也就是為什么很多世界500強(qiáng)企業(yè)里的管理經(jīng)營模式都比較新穎，獨(dú)特和合理。這是企業(yè)文化上升到一個高點(diǎn)時透出來的企業(yè)氣質(zhì)。那么人也應(yīng)當(dāng)如此。 因此在尊重人的本性特征的基礎(chǔ)上來考慮大家共同的企業(yè)文化是十分必要的。務(wù)實(shí)的企業(yè)文化可以是公司每位員工所信奉的理念價值觀想法及行為模式，也可以是員工如何看待公司的一種感覺。一個公司能否獲得杰出的成就，與該公司是否有相應(yīng)的人才及其有活

31、力的公司文化大有關(guān)系，尤其是當(dāng)企業(yè)必須隨市場改變策略時，企業(yè)文化能否跟著調(diào)整并維持其活力，是當(dāng)今經(jīng)營管理中很關(guān)鍵的問題。 企業(yè)文化的精髓即以人為本，企業(yè)即人，文化是魂。人是振興企業(yè)的關(guān)鍵，組織中的人的活力，決定群體的成敗。企業(yè)管理要以人為核心，一切為了員工、一切尊重員工、一切依靠員工，努力開發(fā)員工的潛能，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提升員工素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)員工的全面發(fā)展。從而實(shí)現(xiàn)以人的發(fā)展帶動企業(yè)發(fā)展，以企業(yè)發(fā)展促進(jìn)人的發(fā)展，打造具有強(qiáng)大凝聚力和向心力的現(xiàn)代企業(yè)。一個企業(yè)要想在競爭機(jī)制中立于不敗之地，靠的是先進(jìn)的企業(yè)文化。國內(nèi)外知名企業(yè)，無不把”以人為本、客戶至上”的企業(yè)文化理念滲透到企業(yè)生產(chǎn)

32、管理的各個環(huán)節(jié)之中，核心價值觀是服務(wù)客戶，為顧客創(chuàng)造價值，尊重顧客和員工，提倡團(tuán)隊精神，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新。倡導(dǎo)互動學(xué)習(xí)，成果分享，讓知識和技能最大限度地在公司里流動，共享學(xué)習(xí)的快樂。企業(yè)文化管理中，倡導(dǎo)”公司的員工，就是公司的顧客”的員工顧客觀，”對員工的事業(yè)負(fù)責(zé)，對員工的生命負(fù)責(zé)”的員工觀，注重員工的品德修養(yǎng)和品格的塑造，激發(fā)員工的內(nèi)在動力，促進(jìn)員工自覺地發(fā)揮內(nèi)在潛能來發(fā)展企業(yè)。這樣，人在企業(yè)中的地位和作用被肯定了，人的價值被發(fā)現(xiàn)了，從而人力資源得到了開發(fā)和利用。 實(shí)施以人為本的企業(yè)管理，是新時期市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生存乃至實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。因此在企業(yè)文化建設(shè)中，我們要堅持 以人為本的準(zhǔn)則

33、，追求”以人為本、顧客至上、追求共贏”的企業(yè)文化理念。我們相信：企業(yè)就是”人”，人才是企業(yè)最寶貴的財富。我們不但要充分地尊重個人，給個人足夠的空間和發(fā)展機(jī)會;同時要始終倡導(dǎo)”平等尊重、團(tuán)隊第 一、誠信為本、追求卓越”的人本文化，這樣才能使企業(yè)在競爭機(jī)制中立于不敗之地，打造具有強(qiáng)大凝聚力和向心力的現(xiàn)代企業(yè)。當(dāng)今世界的競爭，歸根到底是人才的競爭。人力資源的流動，開發(fā)與管理已經(jīng)成為知識經(jīng)濟(jì)的核心內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)參與市場競爭的主體是稀缺的智力資源，即人力資本，也就是高素質(zhì)的“科技創(chuàng)新型”人才，人才是企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化必須從人本身來體現(xiàn)。人本身的價值才是構(gòu)建企業(yè)的強(qiáng)大支撐，企業(yè)的和諧，企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的

34、壯大是體現(xiàn)企業(yè)文化的蘊(yùn)涵。 古人尚有的“以人為本天人合一”的思想覺悟。我們現(xiàn)代人更應(yīng)當(dāng)具備，學(xué)習(xí)古人們留下的精華，為之所用，學(xué)習(xí)世界500強(qiáng)企業(yè)的成功經(jīng)營之道，他們成功的重要因素之一便是在本文里不止一次提到的“以人為本”。華夏五千年的歷史長河中，我們搜尋著先哲們留下的足跡。每一次文明的進(jìn)步的背后都隱藏著人類的智慧、每一次體現(xiàn)人類智慧的時候總會成就一個“以人為本”的事跡、每一次將事跡呈現(xiàn)在我們的面前時，我們不僅會驚嘆不已，也會心潮澎湃。但作為企業(yè)里的一員，我們應(yīng)當(dāng)思索著前 第三篇：“以人為本”與東方管理文化文章標(biāo)題：“以人為本”與東方管理文化 “以人為本”與東方管理文化 在現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，“

35、企業(yè)應(yīng)該具有什么樣的管理文化?！币呀?jīng)成為一個大家都在討論的問題了?，F(xiàn)在國內(nèi)的企業(yè)，大多運(yùn)用的是西方的企業(yè)管理方法，書本上傳播的和社會上比較流行的，也都是一些來自西方的企業(yè)管理文化理念，但是在實(shí)際運(yùn)用中并非都能收到良好的效果。畢竟在 中國，國情不同；文化不同；人的思維不同；理論的適用情況和環(huán)境應(yīng)該也不盡相同，所以將現(xiàn)代管理理論與東方傳統(tǒng)管理理論，以及東方傳統(tǒng)文化相結(jié)合的企業(yè)管理文化理論，應(yīng)該才是最適合中國企業(yè)乃至整個東方企業(yè)（準(zhǔn)確的說應(yīng)該是漢文化區(qū)域）的管理理論。如何在我們這么一個有著五千多年燦爛文化的國度當(dāng)中，繼承我們祖先優(yōu)秀的文化遺產(chǎn)，運(yùn)用到現(xiàn)代企業(yè)的管理當(dāng)中去，結(jié)合我們現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際創(chuàng)

36、立具有東方特色的管理文化已經(jīng)成為一個值得我們深思的問題了。下面我就談?wù)勛约旱目捶ā?管理的本質(zhì)是什么。古今中外各學(xué)派的看法、觀點(diǎn)不盡相同?？鬃诱J(rèn)為管理的本質(zhì)是“修己安人”；在道家的“無為”思想中，http：/ 1998年西班牙召開的第4屆世界管理大會的主題是：全球化對管理學(xué)教育、研究、實(shí)踐的沖擊。與會者都有一個共識，認(rèn)為東西方管理文化是可以融合的。東方管理文化的本質(zhì)可概括為12個字：以人為本，以德為先，人為為人。美國名校沃頓商學(xué)院1997年成立的“全球華人企業(yè)研究中心”掀起了美國企業(yè)界、工商管理界研究華人的新潮流。管理大師彼得德拉克在探討華商問題時，認(rèn)為“華商是世界上最偉大的企業(yè)家”。研究華商

37、問題是21世紀(jì)的重要課題。美國有一個預(yù)測學(xué)者認(rèn)為，華商的管理模式將替代日本的管理模式成為世界管理研究領(lǐng)域的主要方向。 華商的經(jīng)營思想是和氣生財，從家族管理到如今的股份制，他們利用“五緣”的關(guān)系來建立經(jīng)濟(jì)的網(wǎng)絡(luò)。“五緣”是指：血緣、鄉(xiāng)緣、文緣、商緣和神緣。他們的目的是達(dá)到管理本土化，通過和氣生財來為自己的家鄉(xiāng)、自己的事業(yè)服務(wù)。華商應(yīng)用中國傳統(tǒng)優(yōu)秀文化將管理本土化并形成了自己的管理特色。 東方管理思想對現(xiàn)代西方管理思想的影響表現(xiàn)在以下3個方面。首先，“以人為本”與“人為根本”。從觀念層面看，當(dāng)今西方管理學(xué)所發(fā)揚(yáng)的“人本管理”思想與中國古代思想家所推崇的“人為根本”其本質(zhì)是相同的。很多著名西方公司的

38、作法都洋溢著東方人本管理的溫馨：惠普公司的人本管理經(jīng)驗(yàn)一直為學(xué)界所稱道，惠普公司經(jīng)常到名牌大學(xué)招收“尖子”學(xué)生，http：/ 20世紀(jì)末，在經(jīng)過各自的長期發(fā)展之后，東西方管理文化出現(xiàn)了整合趨勢，人在管理中的地位日漸重要，而團(tuán)體的合作也越發(fā)顯示出生命力。與以家庭為本“家國一體”的東方管理文化一樣，以個人為主、融集團(tuán)生活為一體的西方管理文化，開始了 重視個人、家庭、集團(tuán)的作用。更簡潔地說，無論東西方管理文化都十分重視人的作用。西方從“人是機(jī)器”的觀念過渡到重視人的作用，日本和“四小龍”由于講求團(tuán)隊精神，講求人際協(xié)作導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)起飛。同時，東西方管理學(xué)界都傾注極大熱情關(guān)注文化對管理的作用。其中在人本管理

39、思想上的趨同是最大的表象，都最終認(rèn)識到了人本身在管理中的重要地位，而不再單純關(guān)注 “物”（包括資本、設(shè)備、原材料等）的管理，這代表了21世紀(jì)世界范圍內(nèi)主流管理思想的匯合與交融。 第四篇：構(gòu)筑以人為本的管理文化構(gòu)筑以人為本的管理文化（精選多篇） 構(gòu)筑以人為本的管理文化 構(gòu)筑以人為本的管理文化 堅持以人為本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，運(yùn)用企業(yè)文化理論指導(dǎo)推進(jìn)企業(yè)管理實(shí)踐，構(gòu)造富有特色的管理文化，使管理文化力產(chǎn)生強(qiáng)大的滲透力、感染力和凝聚力，進(jìn)而發(fā)展生產(chǎn)力，推動企業(yè)管理的創(chuàng)新增效，促進(jìn)企業(yè)“三個文明”建設(shè)持續(xù)健康有序的發(fā)展，為全面完成企業(yè)各項工作任務(wù)注入不竭的動力。 一、培育員工共同的理想目標(biāo) 盡管煤炭企業(yè)

40、用工性質(zhì)多樣、員工思想與需求存在差異，總體上看，員工都希望企業(yè)什么都好，生活好、環(huán)境好、工資收入高，但這些都需要全體員工共 同努力創(chuàng)造，因此，要在廣大員工中開展“企業(yè)是我家，發(fā)展靠大家”的學(xué)習(xí)教育活動，既要讓員工談企業(yè)取得的成績、榮譽(yù)和自己得到的實(shí)惠，也要談事故造成的經(jīng)濟(jì)損失、政治影響和家庭的痛苦。不斷增強(qiáng)全體員工的集體意識，進(jìn)而確立“企業(yè)發(fā)展、人人有責(zé)”的榮辱感。同時，要組織開展多種形式的生產(chǎn)勞動競賽活動，以推動生產(chǎn)任務(wù)的完成，不斷提高效益和員工的收入，使全體員工感受到?jīng)]有生產(chǎn)、安全、高效，就沒有個人的利益和實(shí)惠，促使全體員工把“安全、高效、優(yōu)質(zhì)、爭先”的集體精神變?yōu)楣沧非蟮哪繕?biāo)。 二、注重

41、挖掘員工的智慧和潛能 一個企業(yè)、一個區(qū)隊都是人的集合，在這個集合中，每個元素都充當(dāng)物質(zhì)文明、精神文明建設(shè)的角色，都蘊(yùn)藏著一定的智慧和能量，都希望通過自己勞動實(shí)現(xiàn)自身價值，得到公眾認(rèn)可，因此，必須把開發(fā)員工的智慧和潛能作為人本管理的關(guān)鍵。一是要加強(qiáng)對員工的 培訓(xùn)，并堅持把培訓(xùn)工作重點(diǎn)放在技術(shù)含量較高、制約安全生產(chǎn)瓶頸的機(jī)電、運(yùn)輸?shù)戎饕しN的培訓(xùn)上，同時，針對節(jié)假日、季節(jié)轉(zhuǎn)變、停產(chǎn)檢修、條件變化等，可能影響職工的注意力、身體狀況、思想情緒，要提前進(jìn)行宣傳教育敲警鐘，提高員工安全生產(chǎn)的警惕性，真正為員工崗位成才和生命安全做保障；二是營造尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人的良好氛圍。任何事物都有兩面性，人也有懶惰

42、性和積極性，要結(jié)合精細(xì)化管理，制定獎懲激勵機(jī)制、技術(shù)崗位競爭上崗機(jī)制，為員工發(fā)揮積極作用提供空間，以做到人盡其才，真正為每位員工實(shí)現(xiàn)自身價值提供環(huán)境，充分挖掘每位員工的內(nèi)在潛能。版權(quán)所有 三、創(chuàng)建和諧的員工生活和工作環(huán)境 作為煤炭生產(chǎn)企業(yè)，不能只是追求完成生產(chǎn)任務(wù)，還要 開創(chuàng)物質(zhì)文明、政治文明、精神文明協(xié)調(diào)節(jié)發(fā)展的良好局面，既要安全、 高效創(chuàng)產(chǎn)品，又要文明優(yōu)質(zhì)造環(huán)境，實(shí)現(xiàn)工作環(huán)境、生活環(huán)境、行為環(huán)境的和諧統(tǒng)一，以文明環(huán)境塑造文明的行為，以文明的行為創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。版權(quán)所有 一是要不不斷加強(qiáng)區(qū)隊文化建設(shè)。要充分利用職工活動室、閱覽室、職工活動小家，經(jīng)常開展文明健康的文體活動；二是要結(jié)合精細(xì)化管理

43、，大搞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化和精品工程創(chuàng)建活動。在改善職工生活環(huán)境的同時，在井下工作場所廣泛開展質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化精品工程創(chuàng)建活動，并堅持做到嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格檢查、嚴(yán)肅獎懲，把以人為本滲透到企業(yè)安全生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，全面提升企業(yè)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。 以人為本構(gòu)筑企業(yè)文化 王麗亞 現(xiàn)代企業(yè)的競爭，已經(jīng)從產(chǎn)品的競爭上升為形象力和文化力的競爭。平度市電業(yè)公司深入學(xué)習(xí)貫徹國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化，大力建設(shè)和諧企業(yè)文化。弘 揚(yáng)“誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”的核心價值觀，加強(qiáng)“國家電網(wǎng)”品牌建設(shè)，把公司基本價值理念根植在廣大員工心中，不斷汲取先進(jìn)企業(yè)的文化精華，并進(jìn)行提煉升華，形成了獨(dú)具特色的平度供電公司企業(yè)文化，推動企業(yè)實(shí)

44、現(xiàn)健康、快速發(fā)展。 精心策劃，建設(shè)企業(yè)安全文化。安全生產(chǎn)，是電力企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和生命線，也是對職工最大的愛護(hù)和維護(hù)。平度市電業(yè)公司建立了全員、全方位、全過程的安全管理體系，建立和完善安全生產(chǎn)規(guī)章制度，落實(shí)各級安全責(zé)任制，嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)措施，堅持安全例會制度。變被動應(yīng)付為主動控制，變管結(jié)果為管過程，變抓事故為抓預(yù)防，把安全生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)“零死亡”目標(biāo)，提高到對各種作業(yè)實(shí)現(xiàn)“零違章”的目標(biāo)，成為全省四個免檢無違章縣公司之一，實(shí)現(xiàn)了安全生產(chǎn)的可控、在控，截至2021年8月2日，已創(chuàng)造了安全運(yùn)行7190天的歷史最高紀(jì)錄。7190天，不僅僅是個時間概 念、數(shù)字概念，它是平度電業(yè)公司800余名干部職工用心血和

45、汗水鑄成的獎杯。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建設(shè)企業(yè)服務(wù)文化。服務(wù)是電力企業(yè)永恒的主題。平度電業(yè)公司不斷創(chuàng)新服務(wù)理念，改進(jìn)服務(wù)方式，積極打造“亮出精彩照萬家”服務(wù)品牌。把客戶的利益作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，為客戶提供方便、快捷的服務(wù)，建設(shè)出企業(yè)滿意、人民群眾滿意、外來投資者滿意的電力軟環(huán)境。平度市電業(yè)公司在全面落實(shí)國家電網(wǎng)公司提出的各項政策的同時，還完善“彩虹工程”運(yùn)行機(jī)制，打造“亮出精彩照萬家”服務(wù)品牌，堅持24小時值班，實(shí)行“一個窗口對外”、“一站式辦公”、“一條龍服務(wù)”等多項特色服務(wù)，讓客戶只進(jìn)一個門、就能辦成事。充分利用95598服務(wù)系統(tǒng)、800免費(fèi)服務(wù)熱線等多個服務(wù)平臺，積極推進(jìn)供電服務(wù)向無障礙、零距離、

46、個性化層次的提升，努力構(gòu)建合理、高效的營銷管理服務(wù)體系，在鞏固和開拓電力市場的同時， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶的雙贏，用更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、更快的服務(wù)響應(yīng)、更強(qiáng)的服務(wù)支撐贏得了民心，打造了“彩虹連著你我他，電力服務(wù)進(jìn)萬家”的企業(yè)服務(wù)文化。為優(yōu)化服務(wù)文化，平度電業(yè)公司把灌輸國家電網(wǎng)公司的“三個十條”等服務(wù)理念作為崗前培訓(xùn)、員工再教育的一項重要內(nèi)容。在對員工進(jìn)行培訓(xùn)時，將服務(wù)理念貫穿其中，使提高服務(wù)技能和增進(jìn)對服務(wù)理念的認(rèn)知認(rèn)同緊密結(jié)合起來。該公司以服務(wù)樹形象、服務(wù)拓市場為己任，廣泛為用電客戶提供全過程、全方位優(yōu) 質(zhì)、高效的服務(wù)。 以人為本，建設(shè)企業(yè)精神文化。企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的價值觀，企業(yè)精神是企業(yè)群體的共

47、同心理定勢和價值取向，是企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)價值觀的高度概括和綜合體現(xiàn)。企業(yè)文化建設(shè)，最終就是要培養(yǎng)職工的共同價值觀，以形成鮮明的企業(yè)精神，同時通過不斷了解、引導(dǎo)和滿足職工的各種需要，來激發(fā)和調(diào)動廣大職工的主動性和創(chuàng)造性。 為把對全體職工的關(guān)懷和愛護(hù)落到實(shí)處，做到讓員工工作用心、居住放心、生活開心，該公司改建了寬敞明亮的辦公大樓，改善了辦公條件，整個公司面貌煥然一新。公司每年定期舉辦文體運(yùn)動會、書畫攝影展，重大節(jié)日都要舉辦各種形式的活動。還經(jīng)常性組織知識講座、知識競賽、演講比賽、辯論賽、征文等活動，做到了大型活動制度化，小型活動經(jīng)?；??；钴S了企業(yè)文化生活，陶冶了職工情操，營造了良好的環(huán)境。 平度電業(yè)

48、人還不忘回報社會，熱心于各種愛心公益事業(yè)，不僅常年為社區(qū)居民提供幫助，向特困學(xué)生、失學(xué)兒童、困難職工等社會弱勢群體伸出援手，并多次為困難地區(qū)、四川災(zāi)區(qū)捐款捐物。平度市供電公司涌現(xiàn)出的好人好事不勝枚舉，平度電業(yè)人用他們的熱情譜寫著“和諧凝聚力量，和諧創(chuàng)造動力”的動人之歌。 “職工的心，企業(yè)的根”。平度電業(yè)公司始終堅持以人 為本，尊敬人、理解人、愛護(hù)人，重視企業(yè)文化建設(shè)，把規(guī)范化管理、濃厚的學(xué)習(xí)氛圍和活力充沛的創(chuàng)新精神作為企業(yè)文化建設(shè)的核心，不斷培養(yǎng)、豐厚企業(yè)和職工的文化底蘊(yùn)，運(yùn)用各種載體，凝聚團(tuán)隊精神，創(chuàng)建和諧企業(yè)。近年來，該公司先后榮獲電力部“三為服務(wù)達(dá)標(biāo)單位”、“全國農(nóng)村電氣化縣”、“全國一

49、流縣供電企業(yè)”、“省級文明單位”、“全國電力行業(yè)最具社會感企業(yè)”、“全國電力行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)單位”、“山東省消費(fèi)者滿意單位”、“山東省安全生產(chǎn)先進(jìn)單位”等榮譽(yù)稱號。 以人為本實(shí)現(xiàn)文化管理 2021-04-1619：29：18作者：張潤彩來源：東方煙草報瀏覽次數(shù)：16786 現(xiàn)代管理學(xué)將企業(yè)管理分為經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理和文化管理三個階段。20世紀(jì)80年代，當(dāng)企業(yè)文化理論興起后，企業(yè)管理開始了從科學(xué)管理向文化管理的飛躍。而今，經(jīng)過30多年的探索，我國已有一大批優(yōu)秀企業(yè)形成了自己獨(dú) 特的企業(yè)文化，開始向文化管理層次穩(wěn)步推進(jìn)。那么，真正的文化管理是怎樣一種狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)文化管理。筆者就此作簡要

50、論述。 建設(shè)以人為本的企業(yè)文化 企業(yè)要實(shí)現(xiàn)文化管理，首先應(yīng)該建設(shè)獨(dú)特的企業(yè)文化，而判斷企業(yè)是否進(jìn)入文化管理階段的依據(jù)之一，就是看企業(yè)在文化建設(shè)中是否把人的管理放在第一位。 首先，要樹立以人為本的管理思想。對外，企業(yè)應(yīng)以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，樹立為客戶創(chuàng)造價值的核心理念。只有時刻為客戶著想，最大限度地滿足客戶需求，企業(yè)才能擁有豐富的客戶資源，才能獲得持久的發(fā)展?jié)摿?對內(nèi)，企業(yè)要以員工為中心，把員工視為企業(yè)的最大財富。要尊重、理解和關(guān)愛員工，不斷提升員工的精神滿足感;注重對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計，努力優(yōu)化員工成長環(huán)境。 其次，要精心培育共同的價值觀。 歸根結(jié)底，企業(yè)文化的核心內(nèi)容就是培育全體員工一致認(rèn)同

51、的價值觀。具有全員共同信守的價值觀是企業(yè)進(jìn)入文化管理階段的重要標(biāo)志之一，國外許多管理學(xué)家直接將文化管理表述為“基于價值觀的管理”，正是基于這種原因。文化管理是靠價值觀來凝聚人心的，精心培育共同的價值觀，是建設(shè)以人為本的企業(yè)文化、實(shí)現(xiàn)文化管理的關(guān)鍵所在。 再次，管理要從管人向管心轉(zhuǎn)變。當(dāng)企業(yè)處于經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理階段時，企業(yè)把員工視為“機(jī)器”，將嚴(yán)格的工作規(guī)范、機(jī)械的操作動作視為降本增效的唯一手段。而處于工作狀態(tài)的人是有思想、有感情的，員工的敬業(yè)精神、工作激情和專業(yè)興趣等情感因素對工作效率的影響不容忽視。此外，隨著社會的進(jìn)步，人的觀念、知識結(jié)構(gòu)對生產(chǎn)力的影響已經(jīng)變得越來越明顯。在這種背景下，靠控

52、制和管理人的行為來換取高績效，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)文化管理，必須把管理 重點(diǎn)由行為層升級為觀念層，從管人向管心轉(zhuǎn)變，善于運(yùn)用精神力量調(diào)動員工的積極性，把企業(yè)建設(shè)成為員工實(shí)現(xiàn)個人夢想的家園。 制定以人為本的企業(yè)制度 要確保文化管理落到實(shí)處，避免它成為趕時髦的花架子，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定與全員共同的價值觀相協(xié)調(diào)的企業(yè)制度。筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注三類制度建設(shè)。 人才管理制度。企業(yè)的人才大致分為三種。管理型、技術(shù)型和技能型。在設(shè)計和落實(shí)人才管理制度時，企業(yè)應(yīng)區(qū)分不同的人才類型，制定相應(yīng)的管理辦法。比如，管理型人才是一類既具備一定專業(yè)知識又懂得團(tuán)隊管理的復(fù)合型人才，在考核、選拔這類

53、人才時，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮他們對企業(yè)價值觀的認(rèn)同度和團(tuán)隊管理能力;技術(shù)型人才不僅具備專業(yè)知識，還能規(guī)劃技術(shù)路線，對其技術(shù)職務(wù)的評定、考核應(yīng)重點(diǎn)考慮其專業(yè)知識和創(chuàng)新能力;技能型人才是企業(yè)的操作能 手，對他們的定級、考評、晉升應(yīng)重點(diǎn)考慮實(shí)操能力和當(dāng)期績效。當(dāng)然，對這三類人才的崗位職級劃分應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際協(xié)調(diào)開展，爭取做到管理、技術(shù)、技能三方面共同發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)人盡其才的管理目標(biāo)。 薪酬分配制度。薪酬分配制度的設(shè)計和落實(shí)要體現(xiàn)向價值創(chuàng)造者傾斜的理念。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)價值創(chuàng)造的主體是企業(yè)家、資本、知識和勞動等。誰的經(jīng)營業(yè)績好、誰研發(fā)了核心技術(shù)、誰的勞動效率高，誰就應(yīng)該得到高額回報。只有對管理人員、技術(shù)人

54、員、技能人員等不同主體實(shí)施不同的薪酬分配手段，才能充分調(diào)動各類型員工的工作積極性和創(chuàng)造 性。此外，激勵措施應(yīng)相對靈活，比如提供職務(wù)消費(fèi)、高級培訓(xùn)以及獎勵帶薪休假機(jī)會等。 民主管理制度。以職代會為主要形式的企業(yè)民主管理制度能夠讓員工當(dāng)家作主、享受參與企業(yè)決策的權(quán)利，但民 主管理決不是允許普通員工參加職代會那么簡單，還要在企業(yè)的管理理念、管理制度、管理方法中予以體現(xiàn)和落實(shí)。在完善職代會制度的前提下，企業(yè)還應(yīng)將民主管理思想滲透于企業(yè)的日常工作中，實(shí)現(xiàn)民主管理的常態(tài)化。比如，在企業(yè)文化建設(shè)中要滲透民主管理思想;在績效管理工作中，要強(qiáng)化溝通職能，盡量讓職工參與績效目標(biāo)的制定等。 打造以人為本的企業(yè)團(tuán)隊

55、個體能量的集中迸發(fā)最終將成就一個團(tuán)隊的力量，而個體能量的實(shí)現(xiàn)離不開企業(yè)對個人積極性、主動性、創(chuàng)造性的調(diào)動。善于挖掘個人潛力進(jìn)而積聚團(tuán)隊力量，正是文化管理模式的核心優(yōu)勢所在。筆者認(rèn)為，企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)應(yīng)立足文化管理，從以下方面著手推進(jìn)。 確立一致認(rèn)同的目標(biāo)。企業(yè)的團(tuán)隊按人員組成可分為跨部門型團(tuán)隊、職能型團(tuán)隊、多功能型團(tuán)隊等;按工作性質(zhì)可分為項目型團(tuán)隊、業(yè)務(wù)型團(tuán)隊、管理型團(tuán)隊等。無論何種類型的團(tuán)隊，都要樹 立明確的目標(biāo)，并且這一目標(biāo)還要為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，做到與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng) 一。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人應(yīng)向團(tuán)隊成員傳遞清晰的奮斗目標(biāo)，使他們清楚自己的任務(wù)和角色，并為達(dá)成目標(biāo)而不懈努力。 培育團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神。因個體的性格、作風(fēng)、能力等均存在差異，團(tuán)隊的協(xié)作能力通常會受到各種挑戰(zhàn)。這就要求團(tuán)隊負(fù)責(zé)人持續(xù)加強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通，不僅注重發(fā)揮個人的聰明才智，還要鼓勵大家精誠團(tuán)結(jié)、凝聚集體智慧。如果忽視團(tuán)結(jié)協(xié)作精神的培育，大家“心不往一處想”、“勁不往一處使”，無論單個的團(tuán)隊成員如何優(yōu)秀，團(tuán)隊目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都將充滿變數(shù)。 此外，企業(yè)形象是企業(yè)文化的外化狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)文化管理不能