浙江聯(lián)通管理類任職資格標準

1、浙江聯(lián)通管理類-任職資格標準一、角色定義（一）管理類通用角色定義職類角色定義管理類（一）網(wǎng)絡聯(lián)系1、 首腦與象征者：以組織名義參與會議、慶典、儀式等對外各項活動。2、 領導者：根據(jù)組織功能與使命，代表組織簽署各項規(guī)章、制度、對外文本等。3、 組織代言人：以組織名義對外發(fā)布各項信息。（二）溝通4、 信息匯總與傳播者：匯總組織內各項信息，并根據(jù)需要傳遞信息。5、 聯(lián)絡者：維系組織成員關系，掌握組織成員動向。（三）決策6、 變革推動者：根據(jù)組織內外部環(huán)境變化調整企業(yè)戰(zhàn)略，確定變革方向；協(xié)調各種關系，推動組織變革。7、 資源配置者：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與目標合理配置人、財、物、信息等各項資源。8、 組織運行保

2、障者：建立組織內部運行規(guī)則與秩序，構建各項管理體系，保障組織運行效果與效率。9、 原則確定者：及時確定各項事宜的處理原則，并不斷促使例外處理原則轉化為一般管理原則，提高組織自行運行能力。（四）領導10、計劃制定者：根據(jù)目標與使命主持制定組織規(guī)劃與計劃。11、實施組織者：協(xié)調組織各種資源，保證計劃的完成。12、監(jiān)督糾偏者：監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，及時糾偏。13、檢討總結者：計劃完成后組織檢討，總結經驗與教訓。（五）人力資源14、人事調配者：調配組織人力資源，使其發(fā)揮最大效用。15、培訓引導者：組織有針對性的人員培訓，不斷增強組織成員能力。16、沖突解決者：及時調節(jié)組織成員矛盾，化解沖突。17、獎懲

3、裁判者：根據(jù)每個組織成員表現(xiàn)決定對其的獎懲。18、價值評價者：對每個組織成員的績效與能力做出評價。（二）職種角色定義職種角色定義經營l 企業(yè)經營利潤的責任者：l 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃者：管理l 管理標準的制定者：l 標準實施的監(jiān)督者：l 執(zhí)行計劃的制定者：l 計劃執(zhí)行的責任者：一、 必備知識等級必備知識管理l 企業(yè)文化、組織文化建設知識。l 領導藝術基本知識l 基本計算機知識l 溝通與激勵的知識。l 財務成本管理、財務預算管理知識。l 組織理論及流程重組及改進的基本知識。l 掌握計劃、統(tǒng)計的基本知識。l 計劃與目標管理的知識。l 團隊建設與管理的知識。l 績效管理、kpi指標的分解、執(zhí)行與管理

4、的知識。l 信息管理知識。l 人力資源管理與開發(fā)的知識。l 國家有關法律法規(guī)。經營l 組織文化建設的知識。l 戰(zhàn)略管理知識。l 價值鏈管理的知識。l 財務管理及資本動作知識。l 公共關系管理知識。l 人力資源管理與開發(fā)的知識。l 企業(yè)創(chuàng)新管理知識。l 企業(yè)經營決策及風險管理知識。l 資本運作及兼并重組的知識。l 國家有關法律法規(guī)。二、 管理者行為（一）管理職種行為行為模塊行為要項行為1.目標管理與推動1.1目標制定與分解l 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標及本系統(tǒng)相關策略與方針，與相關人員共同確定部門的中短期工作目標及優(yōu)先順序。目標必須明確、清晰、可評估，有挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性。l 根據(jù)目標及優(yōu)先順序來制定工作計

5、劃和業(yè)務預算，保證對上級目標的繼承性和對部門工作的牽引性，牽引性著眼于部門工作的績效改進。l 與下屬一起共同將部門計劃分解成可執(zhí)行的、清晰的階段計劃，督促下屬制定相應的執(zhí)行計劃，設立監(jiān)控點和控制基線,充分考慮質量、成本、進度。l 充分考慮計劃執(zhí)行過程中的風險要素，提出應急預防措施。1.2目標監(jiān)控與推動l 按計劃分配任務，幫助員工從公司總目標理解本崗位的責任，并對下屬的工作計劃進行指導、審定與監(jiān)控，對變化做出及時反應，面對突發(fā)事件在職權范圍內勇于承擔風險，果斷決策，并按流程規(guī)定上報公司，必要時及時修改、調整計劃。l 為了實現(xiàn)工作目標，挖掘、配置、協(xié)調和利用人、財、物、信息等資源，通過預算管理，及

6、時監(jiān)控與評估工作活動。1.3決策與改進l 及時準確地收集在業(yè)務和工作過程中的信息，以及周邊相關信息資料，并加以整理，為決策做準備。l 在占有有效信息基礎上，并預測本部門業(yè)務和工作的發(fā)展，供上級和相關部門全方位地思考問題，做出正確有效的決策。l 對目標的完成情況及存在問題進行總結評估，并結合投入產出分析提出績效改進目標。l 根據(jù)績效改進目標與相關人員討論制定績效改進計劃，改進計劃必須具有可操作性。2.組織氛圍建設2.1企業(yè)文化推動l 言傳身教地去推動本部門的組織文化建設。l 及時有效傳遞、正確詮釋公司的文化導向，并在管理工作中（特別是對員工的考核、評價及獎勵方面）予以強化。l 通過自身的言行使員

7、工在工作中真實地領悟到公司所倡導的文化，從而認同公司文化。2.2組織氛圍營造l 在團隊中人人敢于承擔責任、善于傾聽他人意見與批評，相互負責，不捂蓋子，不怕揭短。 對公司流程及部門中的問題敢于陳述已見，并善于引導、聽取、整合不同意見，共同推動管理進步。l 在部門之間利益發(fā)生沖突時，以公司利益為重，不推諉，不指責，不踢皮球，積極反映問題，主動協(xié)商解決。l 善于化解矛盾與沖突，倡導對事不對人的氛圍。l 營造有利于員工成長、勇于創(chuàng)新、自我超越的環(huán)境與團隊合作的工作氛圍，身體力行地推動學習型團隊的建設，指導和幫助員工通過學習提高自身的任職能力。2.3溝通制度的建設l 建立例會制度和上下級之間的定期溝通，

8、讓員工明確自己的任務、目標、責任、職權及考核標準，幫助員工樹立完成任務的信心。l 對例外事件的處理要及時溝通，并推動非正式溝通習慣的形成。l 通過耐心細致的工作，幫助員工正確面對挫折和失敗，在工作中以積極的心態(tài)接受優(yōu)勝劣汰的事實。2.4干部培養(yǎng)l 明確選拔干部的組織目標，并嚴格按照公司的標準選拔和甄別干部。l 根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的需要，制定并積極組織實施干部梯隊培養(yǎng)計劃，注重實際培養(yǎng)干部的質量和數(shù)量，在組織內部形成干部后備隊伍。l 營造良好的學習氛圍，培育學習型組織，主動推進干部培訓，提高職業(yè)化水平，促使員工在實際工作中不斷改進績效。l 關注下屬并及時給予發(fā)揮能力的機會，在工作中合理授權，傳遞壓

9、力，在實踐中鍛煉干部。l 善于總結案例，并通過案例中關鍵事件過程追溯和分析，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)干部的優(yōu)秀品格和素質。l 對下屬進行有效培訓和溝通，特別是工作中的言傳身教，與下屬共享經驗。l 履行干部導師職責，做好團隊教練，善于發(fā)現(xiàn)員工的長處，正向引導；及時指出員工的不足，幫助其改進。3.流程建設3.1組織流程建設l 身體力行地組織和參與流程制定，關注流程監(jiān)控點的設置，推動部門成員理解并貫徹執(zhí)行流程，不斷把成功的已有效運作的流程、規(guī)范、制度及時固化。l 通過走動管理與過程監(jiān)控，處理例外事件，并不斷將例外管理規(guī)范化，促進管理的職業(yè)化發(fā)展。l 通過審計與不斷總結發(fā)現(xiàn)“瓶頸”，及時、有效地組織流程和結構的優(yōu)化

10、，消除障礙。3.2周邊協(xié)調l 本部門目標制定，既要考慮對公司戰(zhàn)略目標的貢獻，也要考慮對相關部門與相關流程的貢獻，以全流程績效牽引本部門的工作。l 打破部門壁壘，從全流程最佳去理解本部門的責任，積極主動了解、理解相關部門的要求，組織和保證對公司主流程的支持。l 積極響應與處理相關部門提出的配合要求和改進建議，及時反饋結果，不斷評估服務質量，組織和保證對相關部門的業(yè)務支持。l 通過有組織、有計劃的交流，積極利用相關部門的成果和推介本部門成果，達到資源的共享和合理利用。（二）經營職種行為行為模塊行為要項行為1、方針與政策管理1.1戰(zhàn)略目標的定l 基于對公司價值觀及管理理念的理解，從追求公司整體最佳的

11、角度，對公司的長、短期目標的形成提出個人意見。l 為公司制定目標所提的建議必須是經過精心調查、具體而可操作的。l 將達成共識的公司目標轉化為可衡量的結果性指標（業(yè)績指標），作為形成公司對外策略與內部方針的基礎。l 按照公司戰(zhàn)略目標的要求，組織制定清晰、明確、可執(zhí)行的合適方法和操作程序；并將當前及可預見到的資源、時間、組織結構、技術等限制條件考慮在內。1.2組織與控制l 建立與公司目標、策略相關的業(yè)績指標，區(qū)別優(yōu)先級別，落實責任單位，并建立監(jiān)督、檢查機制，進行實施過程監(jiān)控。l 及時地對公司目標、策略及方針的執(zhí)行過程和執(zhí)行結果進行評價，總結經驗，吸取教訓。l 根據(jù)實施過程監(jiān)控及執(zhí)行評價結果，及時組

12、織優(yōu)化管理流程。1.3決策l 及時收集內、外部信息，掌握企業(yè)內部的運營及外部環(huán)境信息。l 對相關信息進行綜合分析，及時判斷企業(yè)及外部環(huán)境變化的趨勢。l 有對有關信息進行全方位思考的前提下，做出正確有效的決策。2、企業(yè)價值鏈管理2.1價值鏈建立l 打破部門壁壘和界線，在觀念上從部門的局部職能管理向公司的全面流程管理實現(xiàn)轉變。l 利用價值鏈管理的最新管理成果，借鑒業(yè)界最優(yōu)的價值鏈管理經驗，建立起適合本企業(yè)的價值鏈管理模式并全力推行。2.1價值鏈優(yōu)化l 通過組織優(yōu)化業(yè)務流程，使公司各業(yè)務流程各個環(huán)節(jié)既相互關聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，使公司的供、產、銷系統(tǒng)形成完整的價值鏈

13、。l 不斷優(yōu)化核心業(yè)務流程，降低公司組織和經營成本，提升公司的市場競爭力，促進公司高速增長。l 持續(xù)分析企業(yè)價值鏈管理過程中存在的問題，定期評估企業(yè)價值管理的效果與效率，并組織改進優(yōu)化。3.企業(yè)文化建設3.1組織文化建設l 具有強烈的使命感與責任感去推動組織與文化建設。l 虔誠地傳播公司的愿景與核心價值觀，及時傳達、解釋、輔導員工理解公司的方針政策，提升公司的核心競爭力。在關鍵行為過程中，言傳身教，培養(yǎng)下屬。l 自我批判，加強溝通，營造有利于員工成長、勇于創(chuàng)新、自我超越的環(huán)境與團隊合作的氛圍；推動與帶領員工，努力實踐，在工作中以積極的心態(tài)接受優(yōu)勝劣汰的事實。l 在團隊中營造樹正氣，敢于承擔責任

14、，勇于負責，不捂蓋子，對于公司流程及部門工作中的問題敢于陳述已見的組織氛圍。l 努力促進組織運作效率的提高，通過明確各層面的應負責任和績效考核標準，增強員工工作的明確性和責任性。4、干部隊伍建設41營造干部成長氛圍l 營造干部成長的環(huán)境，建立選拔和甄別干部的機制，創(chuàng)造團隊合作的氛圍，使優(yōu)秀員工脫穎而出。加強班干部團隊建設，使團隊業(yè)績的提高不依賴于個別人包括主管本身。l 善于引導員工樹立積極的人生觀，強烈的使命感和責任感。圍繞組織目標，輔導員工推進落實公司的管理改進和制度化建設，從而提升團隊的績效，以提升公司的核心競爭力為中心，注重被培養(yǎng)干部的質量和數(shù)量，在組織內部形成班干部后備隊伍。l 營造良好的學習氛圍，倡導終身學習，培育學習型組織。42干部培養(yǎng)l 關注下屬并及時給予發(fā)揮能力的機會，在工作中合理授權，傳遞壓力，在實踐中鍛煉干部。l 在關鍵工作過程中言傳身教，做好團隊教練，注重團隊整體配合的最佳效果。l 善于總結案例，通過案例中關鍵事件過程的培訓、追溯和分析，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)干部的優(yōu)秀品格和素質。l 從公司利益出發(fā)，對優(yōu)點突出缺點也突出的員工，能在工作中進行培養(yǎng)與管理，發(fā)