【doc】科技型企業(yè)文化變革整體思路研究

1、科技型企業(yè)文化變革整體思路研究商業(yè)研究文章編號:1001148x(2oo4)230043一o3科技型企業(yè)文化變革整體思路研究王晶鋒,陳淑妮(深圳大學管理學院,廣東深圳518060)摘要:構建與時俱進的企業(yè)文化是科技型企業(yè)贏得核心競爭力的殺手锏,科技型企業(yè)文化變革是一個使企業(yè)文化保持與時俱進的變革過程.至上而下與至下而上是兩種完全相反的企業(yè)文化變革思路,分析了企業(yè)文化變革的階段性以及兩種企業(yè)文化變革思路的利弊.指出在企業(yè)文化變革的不同階段應采取不同的文化變革思路,堅持至上而下發(fā)起,至下而上實施,至上而下評估的企業(yè)文化變革的整體思路.關鍵詞:科技型企業(yè);文化變革;整體思路中圖分類號:f270文獻標

2、識碼:atheorerallsolutiontoculturetrausforminginscientificandtechnologicalcorporationswangjmfeng,chenshuni(collegeofmanagement,shenzhenuniversity,shenzhen518060,china)ab翻:makingcorporateculturekeeppacewiththetimesisauniqueskillforthescientificandtechnologicalenterprisestowinthecorecompetition.cultaretr

3、arformingtai【ingplaceinthescientificandtechnologicalcorporationsisthetransfomfingprocessofmakingthecorporationculturekeepingpacewitlithetimes.thetopdownideaandthebottomupideagoinoppositedirectiom.thispaperanalysesnotonlythecharacteristicofg0ingalongbystagesduringtheprocessofculture仃aingbuttheadvanta

4、gesanddisadvantagesofbothideas.itpointoutthatdifferentwaysshouldbeadoptedduringthedifferentstageofcorporateculturetransforming.thenitputsforwardanoverallsolutiontothetransforming,namelythetopdownlaunching,thebottomupimplementationandthetopdownevaluation.keywords:scientificandtechnologicalenterprises

5、;culturetransforming;overallsolution科技型企業(yè),又稱作高技術企業(yè),是指那些研制,開發(fā),生產(chǎn),銷售高技術產(chǎn)品或大規(guī)模運用高技術的企業(yè).它不同于一般企業(yè)的本質(zhì)特點是在為社會提供產(chǎn)品或勞務的過程中涉及到的基于新興科學知識的技術含量比較高.科技型企業(yè)以科技人才和高新技術為源動力,其中科技人才是科技型企業(yè)創(chuàng)業(yè)和從業(yè)的主體.知識型的科技人才具有自主意識強,價值觀獨立,流動意識強,需求層次高等特點.因此高效地管理科技型企業(yè),必須從科技人才的價值觀及思想方面人手,為員工塑造一個有歸宿感的企業(yè)文化,實施文化管理.企業(yè)文化是指在社會文化,民族文化的大文化背景之下.企業(yè)全體員工在

6、長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成的,約束和規(guī)范企業(yè)內(nèi)個體行為,群體行為和企業(yè)行為的亞群體文化.企業(yè)文化一經(jīng)沉淀形成,往往保持較長時期的穩(wěn)定性,但這并不意味著它是一成不變的.競爭激化,技術飛躍,時空變遷,企業(yè)重組,ceo更迭,新業(yè)務的開拓,新市場地域的擴展等等,所有的這一切都會削弱現(xiàn)行的企業(yè)文化力量.這些企業(yè)文化背景和環(huán)境的改變,要求企業(yè)文化也做出與之相適應的反應,即實施企業(yè)文化變革.一,企業(yè)文化變革的階段性所謂企業(yè)文化變革,即為了適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,企業(yè)對原有企業(yè)文化所進行的整體或局部的革新.一般情況下,企業(yè)文化變革過程大致可以劃分為三大階段,即企業(yè)文化變革發(fā)起階段,企業(yè)文化變革實施階段,企業(yè)

7、文化變革評估階段和六個基本步驟,即診斷現(xiàn)有企業(yè)文化,企業(yè)文化變革共識的達成,組建企業(yè)文化變革領導小組,實施企業(yè)文化變革,建立企業(yè)文化變革的制度保障,企業(yè)文化變革評估.涉及到員工價值觀和行為轉(zhuǎn)變的企業(yè)文化變革是一個長期性的變革,一般要經(jīng)歷三到五年,或者更長的時間.因此文化變革評估開始的時間不應該安排在文化變革完成之后,而應在實施文化變革到一定階段后就開始進行.并且評估結果應及時地反饋給企業(yè)文化變革小組,以便在變革實施過程中進行及時修正.可見企業(yè)文化變革的軌跡是個螺旋e收稿日期:2id03一l008作者簡介:王晶鋒(1977一),女,湖北松滋人,深圳大學管理學院2001級碩士研究生.?44?商業(yè)研

8、究2004/23企一企業(yè)文化變革的評估圖1企業(yè)文化變革過程圖二,至上而下與至下而上兩種截然不同的企業(yè)文化變革思路在企業(yè)文化變革實踐中,存在著兩種截然不同的企業(yè)文化變革整體思路,一個是傳統(tǒng)的至上而下的文化變革思路,另一個則是與之完全相反的至下而上的新型文化變革思路.(一)傳統(tǒng)的至上而下的文化變革思路所謂至上而下,即企業(yè)文化變革從發(fā)起到評估,都遵循從上至下的,推動式的進行.變革意識最先從企業(yè)高層產(chǎn)生,由企業(yè)領導層最先發(fā)起;企業(yè)文化變革領導小組根據(jù)已制定的企業(yè)文化變革計劃,討論和提煉出新的企業(yè)文化理念所包含的原則企業(yè)競爭原則,盈利原則,質(zhì)量原則,創(chuàng)新原則,服務原則,用戶至上原則等;在基本原則的基礎之

9、上形成相關規(guī)定,并將規(guī)定以正式文本的形式發(fā)放到每一位員工手中.這一方法在我國許多企業(yè)得到了廣泛應用,并且也確實取得了一定的效果.但由于在文化變革過程中,員工始終處于被動接受的地位,他們往往被告之為什么要實施文化變革,為變革企業(yè)文化他們應該做些什么.企業(yè)員工的積極性被壓制,很容易造成要求人人參與的企業(yè)文化建設流于形式的現(xiàn)象.2oo2年深圳某公司對1997年版的企業(yè)文化細則進行了修訂,制定了新版的企業(yè)文化手冊(簡稱手冊),手冊包括上下兩分冊,上冊對新時期企業(yè)文化細則作了介紹,下冊則明確列出了企業(yè)員工的行為規(guī)范,并將企業(yè)文化手冊上下兩本印成口袋大小的小藍冊子,以便員工隨時將自身行為與企業(yè)文化的要求進

10、行對比.此種至上而下的傳統(tǒng)企業(yè)文化變革的思路,初衷是良好的,但由于手冊在形成過程中缺乏一線員工積極地參與,這種至上而下的,強制性的,利用行政手段推行變革的方式,使得手冊僅僅是裝在員工口袋里的數(shù)十頁紙而已,手冊里的條款并沒有置于員工的自覺意識當中.由此可見傳統(tǒng)的至上而下企業(yè)文化變革思路在文化變革的落實問題上存在著致命的缺陷,而這一缺陷往往是造成的企業(yè)文化變革夭折的根本原因.(-)新型的至下而上的文化變革思路新型的至上而下的文化變革思路是企業(yè)文化變革的一種新理念,是一種典型的基層變革思想.所謂至下而上的文化變革,即打破傳統(tǒng)文化變革的實施程序,不按照文化變革計劃強制推行變革,而是以基層徹底的文化變革

11、為焦點,從一線員工開始實施文化變革,充分調(diào)動員工變革的積極性,促使文化變革在企業(yè)基層員工中自發(fā)自覺地產(chǎn)生,最后由企業(yè)領導及管理層最終提煉和總結出具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化.至下而上的企業(yè)文化變革是一種自發(fā)的,主動的,拉動式的文化變革過程.在文化變革過程中,企業(yè)高層管理及文化變革領導小組的任務就是選擇適宜的形式,積極鼓勵員工大膽談論與現(xiàn)行企業(yè)文化相關的事情,同時盡力為這些文化變革的積極參與者們搭建一個信息溝通的渠道,以保證文化變革在整個公司中順利進行.曾是世界企業(yè)500強的美國通用電話電氣公司(cte)的管理人員1995年開始接受這一文化變革的觀念,并在1996年把這種觀念付諸實施,1997年企業(yè)

12、文化變革取得成功,為此后企業(yè)的快速發(fā)展增添了強勁的內(nèi)在動力.gte的文化變革是至下而上的企業(yè)文化變革理論的典型案例,它沒有按部就班地按照傳統(tǒng)的,至上而下的思路推進文化變革,而是首先由變革領導小組從企業(yè)一線員工開始,在企業(yè)中導入這種基層變革的思維方法,通過各種方式,在全企業(yè)范圍內(nèi)創(chuàng)建和形成積極的文化變革網(wǎng)絡,使企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)文化變革的狂熱者.gte在企業(yè)內(nèi)部按小組進行文化討論,并要求各小組公開宣講討論結果,增強員工參與變革的主動性和能動性,在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建積極的文化變革網(wǎng)絡;gte通過讓員工講述發(fā)生在企業(yè)里積極的,肯定的故事,改造存在于企業(yè)里的敘事方法,進而變革企業(yè)文化.gte文化變革的

13、成功成為大規(guī)模企業(yè)文化變革的典范,讓我們真切感受到這種新型的文化變革思路在實踐中的強大力量,并啟發(fā)我們對傳統(tǒng)的文化變革思路和實踐進行改進和完善.這種至下而上的文化變革實施過程完全改變了傳統(tǒng)的硬推,硬灌的文化變革實施思路,以充分調(diào)動企業(yè)員工文化變革的積極性為核心,促使員工自發(fā)自覺地進行變革,由于以此種方式進行文化變革具有牢固的群眾基礎.因而在確保企業(yè)文化變革的落實以及變革的成功率上具有一定優(yōu)勢.但是同時也應注意到,由于以至下而上的思路實施企業(yè)文化變革將會運用到公開討論,講述企業(yè)故事等耗時的企業(yè)文化變革工具,因此企業(yè)需要為文化變革犧牲一部分生產(chǎn)經(jīng)營時間,因此相對于傳統(tǒng)的至上而下的企業(yè)文化變革方式而

14、言,以此種思路實施變革所需成本較大.并且這一過程必需受到企業(yè)領導及管理層的正確行政指導和有效控制,否則文化變革將缺乏凝聚力和向心力,而僅能發(fā)揮有限的行為約束功能,達不到文化變革的目的.三,企業(yè)文化變革的不同階段應采取不同的變革思路在企業(yè)文化變革過程中,我們不能將兩種變革思路絕對地對立起來,兩種變革思路各有利弊,彼此存總第307期王晶鋒:科技型企業(yè)文化變革整體思路研究?45?在著互補關系.在企業(yè)文化變革的不同階段,我們可以采取不同的變革思路,這樣更有利于企業(yè)文化變革的成功實施.(一)至上而下地發(fā)起文化變革,達成企業(yè)文化變革的共識企業(yè)文化具有兩種屬性,一是文化屬性;二是管理屬性.因此變革是否能取得

15、成功,與變革過程是否得到企業(yè)領導層的極力支持有著至關重要的關系.在發(fā)起企業(yè)文化變革之前,首先必須在企業(yè)的高層領導層達成文化變革的共識,認識到企業(yè)文化變革的必要性,確信沒有企業(yè)文化變革,企業(yè)就不會有發(fā)展,甚至無法在當今環(huán)境下生存.企業(yè)文化變革僅有企業(yè)領導層的極力推動,是遠遠不夠的.只有當企業(yè)的每一位員工都成為文化變革的狂熱者的時候,企業(yè)文化變革才有可能取得成功.因此讓每一位企業(yè)員工認識到企業(yè)文化變革的必要性,在企業(yè)范圍內(nèi)達成文化變革的共識,這是企業(yè)文化變革關鍵的第一步.在文化變革共識達成階段,必須遵從至上而下的原則,這是由文化的特性及企業(yè)變革阻力所決定的.文化具有惰性,作為亞群體文化的企業(yè)文化一

16、旦形成,無論其優(yōu)劣,都表現(xiàn)出一種阻抑企業(yè)文化自身發(fā)展的惰性.個組織的過去越是成功,它的這種認識便會越習慣化或越發(fā)根深蒂固,越會助長文化的惰性和組織的自滿.在文化變革時,還會遇到來自個體,特別是那些既得利益者的抵制.因為變革可能會改變已有組織結構,權力分配,利益分配制度等,從而影響到某些既得利益者的地位,權力,收入,便利和福利等多方面的預期好處,造成企業(yè)里的某些個人對變革的百般阻礙.再則,變革本身就意味著改變,打破現(xiàn)有的一切,變革使員工因未來的不確定性感到混亂和不安.因此對于企業(yè)變革,當然也包括文化變革,員工在潛意識里都有抵觸成分.企業(yè)文化變革與其它企業(yè)變革不同,它將涉及到整個企業(yè)的每一位員工,

17、而且變革實現(xiàn)需要很長一段時間,可見企業(yè)文化變革的阻力之大.因此,要克服文化變革的阻力需要極大的權力支撐,而這種權力通常只能屬于公司的最高管理者,且領導文化變革的人只能是企業(yè)高層.所以企業(yè)文化變革共識的達成,企業(yè)文化變革的發(fā)起必然是一個至上而下的過程,沒有高層管理人員觀念上的轉(zhuǎn)變以及高層管理人員的積極發(fā)起和全力推進,就無法給企業(yè)員工一個明確的變革信號,從而企業(yè)文化變革也就根本無從談起.(-)至下而上的自覺變革是企業(yè)文化變革成功的關鍵在全企業(yè)范圍內(nèi)達成了企業(yè)文化變革實施的共識之后,則進入了企業(yè)變革的真正實施階段.首先,應組建一個高效的企業(yè)文化變革小組來負責整個企業(yè)變革過程,這個團隊除了企業(yè)文化部門

18、的人員之外,還特別強調(diào)企業(yè)一把手,企業(yè)各部門負責人及一線員工代表的加盟.傳統(tǒng)的企業(yè)文化變革思路強調(diào)在文化變革領導小組實施變革之初,制定出企業(yè)文化變革的指導性文件企業(yè)文化變革計劃,并且以后工作的目標就是將這一計劃貫徹落實.盡管變革計劃在制訂的過程中有一線員工代表的參與,但由于其人數(shù)比例少,一線員工的積極性未能得到充分調(diào)動等原因,使得文化變革計劃實際成為領導意識的產(chǎn)物,為后一步文化變革計劃的成功貫徹落實埋下隱患.然而如果我們采取至下而上的思路在制定文化變革計劃,就可以很容易地規(guī)避傳統(tǒng)文化變革方法在變革計劃落實問題上存在著致命的缺陷,從而確保文化變革的成功實施.其次,從兩種變革思路所受到的阻力來對比

19、分析.新型的至下而上變革方法運用了講述發(fā)生在企業(yè)里積極的,肯定的故事,改造存在于企業(yè)里的敘事方法,分小組進行文化討論并宣講小組討論結果等多種工具,將談話交流作為變革的主要形式,間接實現(xiàn)對員工價值觀和行為規(guī)范的變革.而傳統(tǒng)文化變革習慣于將文化變革的目標直接指向企業(yè)員工本身,制訂出企業(yè)文化管理手冊,要求員工按此手冊執(zhí)行.至下而上的變革方法將焦點從人轉(zhuǎn)移到了講故事,談話和相互交流上,從而繞開了人們對變革的潛在抵觸心理,減少了文化變革的阻力.至下而上的企業(yè)文化變革雖然會占有部分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的時間,但考慮到企業(yè)文化變革的成功為企業(yè)未來發(fā)展注入的強大內(nèi)在動力,這點變革的成本還是值得的.因此在企業(yè)文化變革的

20、第二階段變革實施階段,從文化變革計劃的制定到建立文化變革的制度保障,如能采取新型的至下而上的文化變革思路,將會進一步提高企業(yè)文化變革的成功概率.(三)至上而下的企業(yè)文化變革評估企業(yè)文化變革是一個長期的變革過程,不是一朝一夕就可以完成的,因此對企業(yè)文化變革的評估應成為有效監(jiān)控文化變革進程的手段.在文化變革進行到一定階段后就應該開始參照企業(yè)文化變革計劃對變革進行評估,根據(jù)文化變革計劃中列出的變革成功標準,評估文化變革實施的效果.并且將評估結果及時反饋給文化變革領導小組,以便對文化變革計劃進行修正,完成對企業(yè)文化變革整個過程的監(jiān)控.通常我們將文化變革與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來,比如說產(chǎn)品或服務質(zhì)量

21、,內(nèi)部客戶和外部客戶和滿意程度,利潤,銷售量,市場占有率,人員調(diào)出率,培訓率等,這些與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績密切相關的一些指標的變化,從個側面反映了企業(yè)文化變革成功.雖然企業(yè)文化變革的成果最終表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長,但僅從此方面對文化變革效果進行評估是十分片面的.因此在文化變革評估過程中,我們應對新建立的企業(yè)文化的不同層次進行評估,其中對企業(yè)員工的價值觀,行為規(guī)范的精神文化層次的評估是評估的核心和關鍵.也就是說,企業(yè)文化變革的成功標準除了包括與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)文化的物質(zhì)層與制度層相關的指標之外,還應包括企業(yè)文化價值層次的諸多指標.對企業(yè)文化價值層次的評估應遵從至上而下的評估方向,即文化變革評估應從企

22、業(yè)高層管理人員做起,最后才是對企業(yè)基層員工行為與思想的評估.企業(yè)高層管理人員的言行是企業(yè)文化變革的航標燈,如果企業(yè)高層管理人員在倡導文化變革的同時,卻做商業(yè)研究文章編號:1001148x(2o04)230o4603囚徒困境與信用制度建立夏建甑(中國人民大學商學院,北京100o80)摘要:囚徒困境的起始規(guī)則是決定囚徒選擇的根本條件.如果規(guī)則發(fā)生了變化,即使雙方不建立攻守同盟,各自出于自身利益進行博奕,達成的最終結果和攻守同盟的效果是一樣的.如果在市場經(jīng)濟體制下規(guī)則不合理,市場秩序沒有建立,則導致企業(yè)和個人信用的缺失.導致信用缺失的關鍵因素是政府的信用缺失.其解決途徑是完善政府信用,廢除不合理的法

23、律法規(guī),改變不合理的政策,制定新的法律法規(guī),只有規(guī)則合理了,行為才能合理.關鍵詞:囚徒困境;信用制度;企業(yè)信用;個人信用中圖分類號:fd19文獻標識碼:b一,囚徒問題的引申在討論博奕問題時,人們經(jīng)常引用囚徒困境作為參考.這個例子是:當兩個嫌犯被抓住后,被關到不同房間里審訊.警察知道兩人有罪,但缺乏足夠證據(jù),只有兩人中至少有一人承認方可給其定罪.如果兩人都不認罪,則每人都將以輕微罪被判1年,如果兩人都坦白,則各被判8年,如果一人坦白,一人抵賴,則坦白者會被釋放,而抵賴者會被判10年徒刑.這樣,每個嫌犯都有兩個策略可選擇:坦白或抵賴,排列組合可出現(xiàn)四個結果:1.a坦白,b抵賴,a被釋放,b被判10

24、年;2.a坦白,b坦白,a,b各被判8年;3.a抵賴,b坦白,b被釋放,a被判10年;收稿日期:2oo407194.a抵賴,b抵賴,a,b各被判1年.作為整體,如果兩個罪犯建立攻守同盟,應選擇兩者都不認罪,但由于信息的不完全性(罪犯之間不了解另外一人的選擇),選擇坦白是每個罪犯的個人最優(yōu),因此,兩個罪犯都會選擇坦白.這就是囚徒困境.但是,如果我們修改一下規(guī)則,結果會完全不同.如建立以下規(guī)則:若兩罪犯都不認罪,兩者均會被釋放,一人認罪,一人抵賴,認罪的被判8年,抵賴的會被釋放,兩人都認罪,兩人都被判8年.在這種規(guī)則下,也可出現(xiàn)四個結果:1.a坦白,b抵賴,a被判8年,b被釋放;2.a坦白,b坦白,a,b各8年;3.a抵賴,b坦白,a被釋放