如何批量生產“創(chuàng)意”創(chuàng)意型企業(yè)生產管理

1、文章來源 畢業(yè)論文網 如何批量生產“創(chuàng)意”，創(chuàng)意型企業(yè)生產管理文章來源 畢業(yè)論文網 結合豐田生產方式，談談作為一間創(chuàng)意公司的生產管理1， 少人化2， 按訂單生產3， 只提供一種標準化產品 我把“少人化”放在了第一條，因為這是對創(chuàng)意公司，或者任何公司最重要的一條。豐田強調少人化，也是說不要危機來了就裁員，而是從一開始就人少，生產方式按少人化來設計，始終堅持人少。人少帶來什么呢？帶來主動和效率。人一多，業(yè)務上就被動，要養(yǎng)活那么多人呀！人多了，生產上就人浮于事低效率。多大公司，都是20%的人干活，80%的人等靠要。那干活兒的20%的人，又是20%的時間掙錢，8

2、0%時間無效勞動。如何一開始就不要那80%沒效益的人，再裁掉那80%無效勞動，這公司效益就增長25倍了。接了訂單再生產，這是資源保障的核心。但確實相當多的業(yè)務是必須比稿投標來獲取的，因為這一條，華與華放棄了很多非常好的業(yè)務機會，但我認為是值得的。沒有人能比稿每次都贏，大概比5次贏1次吧，也就是說干5次才有1次是有人買單的，效益已經減了5倍。更可怕的是，一旦要比稿，公司最優(yōu)秀的人力和精力永遠投入在新的比稿上，客戶只要付了錢，馬上變得不重要。君不見經常有公司宣布匯集全球精英投入某個“世紀大比稿”，從來沒人說匯集全球精英服務某個“世紀大客戶”，因為精英們要投入下一個獵物呀。少人化，按訂單生產，就是就

3、是堅持公司團隊的小規(guī)模，堅持不比稿，不投標，不為爭取業(yè)務做方案。只為愿意先付款的客戶工作。保證已付款客戶得到最好的資源配置和服務，也保障我們工作的每一分鐘都有人付錢。以少人化實現精益生產，才能在低成本下實現最高的資源配置。不貪心，不圖大，相對低價格，絕對高質量。第3條只提供一種標準化產品，這又不是豐田的思想，是老福特的思想了。豐田是小批量多品種生產的方式，老福特是大規(guī)模單品種的生產方式。老福特說過那句著名的話：“顧客想要什么顏色的車都可以，只要是黑色的！”華與華只提供年度全案策劃一種產品，只做年度服務的客戶，我們拒絕了所有單項合作的合同。為您這一單我們得準備全部的資源，3個月后您走了，我們還得

4、找別人，多費勁呀！ 4，u形生產線5，多技能工人6，全攻全守，高層團隊直接負責所有項目的所有出品7，現場中心，一切創(chuàng)意都在現場。 這幾條是創(chuàng)意生產的根本。提出u形生產線的還是豐田。福特發(fā)明了流水線，豐田發(fā)現，流水線的效率，是由效率最低的那個工位決定的，而且一個工位出問題整條線就停了，還找不出是那個工位的問題。豐田將生產線改為u形，u的中間站一個多技能工人，所有工作他一個人完成，這就創(chuàng)造了最高的工作效率，最好的生產質量，和問題的可追溯性。 創(chuàng)意工作更是這樣，如果將創(chuàng)意工作徹底流水線化了，客戶經理負責提案和客戶溝通，發(fā)工作要求給策略部門，策略部門定策略，發(fā)要求給創(chuàng)意部

5、門做創(chuàng)意世間最荒唐莫過于此！所有的事都是一件事，超過一半的創(chuàng)意是在和客戶溝通的過程中產生的，負責客戶的人不負責創(chuàng)意，做創(chuàng)意的人不下現場，是完全不能讓人理解的事情。 華與華的客戶人員，必須完成從客戶服務、調研、策略、創(chuàng)意、文案、設計、制作的全部工作，所有的事都是你的，只是在每一個環(huán)節(jié)公司都有相應的專業(yè)資源支持。因為所有這些事，本來就是一件事，割裂開了必敗無疑。所以公司的每個人都必須“多技能工化”，成為“多技能工人”。 一個客戶人員如何完成這全部的工作呢，就需要全攻全守的生產機制，他（她）不是一個人在戰(zhàn)斗，而是所有人一起在戰(zhàn)斗。很多公司都分成不同的業(yè)務組，往往造成不同的組業(yè)務水

6、平差距巨大，a組水平是80分，d組可能只有50分。華與華沒有分組，高層團隊直接負責所有項目的所有出品，這也是靠生產方式的設計實現的。 8，判斷、分解。9，just in time 信不信由你，做到上面這兩條，可以直接消滅95的工作量。消滅了95的工作量，就還可以多做19件事！判斷是第一生產力！如果你能對每件事都能一下子抓住本質，根本就沒有那么多要干的活。很多工作都是被制造出來，幫倒忙的。如果把工作量分為100，通常50的工作任務是根本不應該干的，直接取消任務就好。45是該干但在不停的返工反復，只有5是正事，這是十分普遍的現象，我們的目標就是一下子抓住那5，用100的時間干那

7、5。 要達到最高的工作效率，需要做到兩條：一是只做該做的，二是不要返工。所以公司的高層，首先要負責對每一個項目做出”判斷”，判斷這個項目是怎么回事，該往那個方向走，需要補充掌握哪些資訊。沒有判斷，就不要開始，沒有判斷，就不要布置工作任務。華與華不分業(yè)務組，高層團隊直接負責所有項目，就是負責“判斷”，一是開始之前判斷方向在哪兒，二是最后判斷結果有沒有解決問題。這兩個判斷，是公司的最高水平所在，不能把這個責任下移。判斷之后是分解，迅速的分解工作，讓每一個人動起來。用做一桌菜來形容，就是先決定要做一桌什么樣的菜，然后派出人買菜、洗菜、切菜，之后大廚來炒菜，炒完再有人安排上菜。豐田提出jit

8、just intime，就是要讓團隊每一個人的時間，都得到充分利用，每一個工作之間相互的時間銜接都剛剛好。而各公司各種工作，到最后關頭老板來了全盤推翻返工重做的案例比比皆是。老板還罵大家沒用，實際是整個生產線的設計有問題。 10，a4計劃。11，后工程引受，以終為始。12，全方位的改善，持續(xù)的改善。 任何事情只有簡單才能成功，豐田強調，無論多大的戰(zhàn)略、計劃、創(chuàng)意都必須能夠用一張a4紙清晰、明了、完整地表達。在華與華的大會議室里，我們有一整面墻的大玻璃板，用白板筆從這頭寫到那頭，多大案子也必須得寫完。后工程引受就是后工序決定前工序。哪里是后工序？渠道和終端是產品結構規(guī)劃的后工序，所以