海外EPC項目風險管理體系建設最佳實踐分享

1、 海外epc項目風險管理體系建設最佳實踐分享 引言與傳統(tǒng)施工承包項目相比，國際epc總承包項目通常具有高風險特征，其索賠工作難度更大。中國承包商開展海外epc業(yè)務的時間相對較短，項目風險管理體系建設普遍滯后，更多還停留在傳統(tǒng)施工承包模式下依靠項目經(jīng)理個人能力的層面，無法適應epc項目風險管理的客觀需要，由此導致巨額虧損的項目案例不斷涌現(xiàn)，這已經(jīng)成為整個行業(yè)關注的焦點。在這種背景下，如何實現(xiàn)國際epc項目風險管理體系建設的“破繭而出”?中國a公司在某國際epc項目索賠管理體系建設中的創(chuàng)新和成功實踐，應當具有十分積極的參考價值。1. 案例背景該項目位于南美某國，其工作范圍包括一條工業(yè)生產(chǎn)線及余熱發(fā)

2、電站的設計、采購、施工和竣工試驗(包括試運行和性能考核)。業(yè)主為該國政府全資子公司，資金來源包括世界銀行、其他多邊金融組織、中國進出口銀行和業(yè)主自籌。該項目采用fidic1999版生產(chǎn)設備與設計-施工合同條件，業(yè)主聘請英國某工程咨詢公司行使合同中“工程師”的職責。合同價格原則上采用固定總價，但部分工程(主要是現(xiàn)場土建和安裝工程)采用工程量清單的單價計價方式。合同準據(jù)法為東道國法律(受英國普通法影響)，爭議解決方式包括工程師確定、爭議裁決委員會(dab)和國際仲裁。2. 項目索賠管理體系的創(chuàng)新架構該項目是中國a公司在南美地區(qū)開發(fā)的第一個上億美金的工業(yè)epc總承包項目。盡管a公司是中國較早進入國際

3、成套設備出口領域的商務型企業(yè)，但是由于在epc總承包領域的經(jīng)驗相對缺乏，因此管理層對本項目的風險管理工作高度重視。在項目前期開發(fā)階段，管理層即充分意識到與成套設備出口、施工承包等傳統(tǒng)業(yè)務模式相比，epc總承包合具有顯著的高風險特征，特別是在工程量、設計責任、工期和性能保證等方面，對承包商以合同管理為核心的項目風險管理體系提出了相當高的要求。管理層進一步達成共識：如果僅依靠公司自身現(xiàn)有人力資源和項目管理水平，將難以適應本項目的客觀要求。因此，有必要通過引入“外腦”，幫助公司提升項目風險管理，特別是索賠管理能力。a公司管理層綜合評估自身項目管理資源水平，以及業(yè)主項目管理團隊的情況(英國知名咨詢公司

4、作為工程師)，結合本項目以索賠管理為主線的顧問服務需求，最后選擇一家與a公司具有長期合作關系的某國際律師事務所(“國際律師”)作為牽頭顧問機構。此外，a公司管理層還敏銳地意識到充分利用國際律師強大的信息資源和專家數(shù)據(jù)庫的重要性，基于對國際律師的充分信任，特別委托國際律師根據(jù)具體索賠工作對不同專業(yè)顧問支持的可能需要，幫助項目團隊統(tǒng)籌選聘適合的咨詢公司或獨立專家。事實證明，這一“外腦”組合方案既有利于充分發(fā)揮國際律師和咨詢公司的專業(yè)優(yōu)勢，也有利于更合理地控制成本，是本項目管理體系創(chuàng)新中的一大亮點。a公司在大膽引入“外腦”的同時，還特別選派一批年輕的具有一定國際項目管理經(jīng)驗且英語基礎好的工程師組成精

5、干的項目管理團隊。一方面，可以合理的節(jié)約“外腦”成本投入;另一方面，也可以通過與國際一流的法律和項目管理專家的交流與合作，迅速而有效的提升自身項目管理能力，進而形成項目管理團隊與外部專家之間的優(yōu)化組合和良性互動。該項舉措也成為本項目管理體系創(chuàng)新中的又一大亮點，產(chǎn)生了非常好的管理效益。3. 項目索賠管理創(chuàng)新體系的實施在合同訂立階段，國際律師即開始工作，主要任務是以合同草稿為基礎進行重大風險分析，起草合同修改建議，降低風險措施并幫助進行合同談判。盡管律師在該階段的風險管理和價值創(chuàng)造功能是否充分發(fā)揮，在很大程度上取決于承包商自身的商業(yè)地位和談判力，但實踐證明，律師在該階段的介入，有利于承包商更全面地

6、把握項目風險特征，有利于承包商提高談判能力，有利于更有效地實現(xiàn)風險的事前控制。相比之下，國際律師在本項目中的工作重心更多集中于項目執(zhí)行階段。自2005年開始，國際律師為a公司提供了超過5年的全過程索賠顧問服務，這成為本項目索賠管理體系建設的一大亮點。國際律師在該階段的工作形式主要包括：- 面向a公司管理層進行合同交底，面向項目管理層舉辦epc合同履行專題研討會，建立以合同為紐帶的項目風險管理機制;- 幫助進行主分包合同的起草和談判工作;- 就項目執(zhí)行期間的關鍵問題提供咨詢意見和解決方案;- 起草、審核或定稿與工程師/業(yè)主之間的重要往來信函;- 起草既滿足合同索賠條款要求，又兼顧a公司不希望因索

7、賠影響與業(yè)主或工程師合作關系的索賠通知范本;- 審核潛在索賠的依據(jù)并提出建議和論點;- 根據(jù)不同索賠事項的工作需要，幫助選聘和協(xié)調有關工料測量、進度以及專業(yè)工程技術領域的各類專家;- 起草索賠報告;- 協(xié)助進行索賠談判。國際律師在施工階段為公司提供建議和索賠顧問支持的事項主要包括：- 取得簽證之延誤- 運輸機械設備和材料的船舶故障- 取得承包商設備免稅之延誤- 大幅增加的樁基工程量- 業(yè)主支付合同價款的能力- 廠區(qū)道路設計- 提供必備零部件- 剩余機械設備和材料的所有權- 挖掘和回填工程的測量- 因付款證書糾紛意欲放緩施工速度/暫停工程在竣工試驗階段，由于出現(xiàn)了一系列導致試驗延誤的情形，國際律

8、師還為a公司圍繞以下事件提供以工期索賠為主線的顧問支持：- 業(yè)主供應原材料不及時- 業(yè)主供應的生產(chǎn)設備的缺陷- 業(yè)主對承包商供應設備的選型實施干預限于篇幅，本文選取三個典型索賠事件進行簡要介紹。案例1：大幅增加的樁基數(shù)量a公司負責樁的設計，但設計的樁的預計數(shù)量(約3887根)大幅超過工程量清單中列明的預估數(shù)量。這不僅將對工期造成實質性影響(預計延誤約4個月)，而且由于當?shù)厮鄡r格大幅上漲100%，直接成本也受到很大影響。對此，工程師不僅在一次工作會議上明確拒絕考慮提高單價和延長工期，而且還進一步要求承包商就已經(jīng)延誤的進度提交趕工計劃(當期導致進度延誤的各類原因主要屬于承包商風險)。因地下工程量

9、大幅增加而導致項目進度嚴重延誤和成本巨額虧損的情形，是承包商在epc合同中的典型高風險之一。由于此類風險往往出現(xiàn)在項目實施前期，如果承包商不能采取有效的索賠措施，不僅會導致項目在初期就籠罩在虧損的陰影下，而且會對項目管理團隊的士氣和信心構成負面影響，進而形成惡性循環(huán)。中國承包商的通常結局要么是被迫投入巨額成本趕工，要么是向業(yè)主支付高額誤期損害賠償，甚至保函被沒收，合同被解除。但是，a公司并沒有重蹈其他中國承包商的覆轍，而是按國際工程游戲規(guī)則辦事，采取了一系列有效的索賠措施。首先，a公司在律師的幫助下，制定了分步驟實施的索賠策略，其核心是在工程師之前已明確刪除fidic合同的有利于承包商的相關條

10、款的條件下，如何論證工程量大幅增加已經(jīng)構成變更這是索賠工期和費用的出發(fā)點和成功關鍵。其次，a公司在律師的幫助下選聘了一家在國際工程索賠領域享有盛譽的咨詢公司，用國際通行的計算方法和模型實施進度分析和成本測算。最后，在律師和咨詢公司的協(xié)作之下，形成一份詳實充分的索賠報告。面對這樣一份具有國際一流水準的索賠，工程師無法形成有效反駁，這幫助a公司成功扭轉了被動局面，逐漸取得了博弈的主動權，并最終在六個月后取得了工期順延115天、費用追加1000多萬美元的索賠成果。案例2：廠區(qū)道路設計合同約定廠區(qū)道路設計與施工在承包商工作范圍內，僅在工程量清單某子項中描述道路做法為“two coatsurface d

11、ressing”。對此，a公司認為只需要采用水泥與河沙/紅土即滿足合同要求，而工程師堅持認為“two coat surface dressing”屬于專業(yè)術語，應使用瀝青。雙方爭執(zhí)不下，a公司轉而尋求律師的顧問支持。律師經(jīng)過分析，認為這實質是一個有關epc承包商設計責任的合同解釋問題，需要法律和技術專家配合完成。鑒此，律師通過其強大的專業(yè)資源和數(shù)據(jù)庫，協(xié)助a公司選聘了一位在熱帶道路設計領域擁有國際領先業(yè)績的技術專家。該技術專家在獨立分析報告中，以扎實的論據(jù)和相關判例證明“two coatsurface dressing”并非具有國際通用含義的專業(yè)術語。據(jù)此，律師幫助a公司起草一份法律意見書，其

12、要點如下：- 合同中關于道路設計并沒有具體規(guī)范，而工程量清單中的“two coat surface dressing”也沒有定義。- 獨立專家報告表明，“two coat surface dressing”并無國際通用含義。- a公司作為epc承包商，在此條件下應有設計選擇權。現(xiàn)有設計方案既滿足合同目的(該道路沒有特殊功能要求)，也是安全可靠的，而且不違背東道國強制性法律，因此是符合合同約定的。- 如果工程師堅持瀝青方案，則應按工程變更處理。在這樣一份論據(jù)充分、論證嚴密的法律意見書面前，工程師很快放棄了此前堅持的主張。a公司成功避免了一筆較大金額的額外費用損失。案例3：竣工試驗延誤在工業(yè)epc

13、項目中，當試運行階段開始以后，由于業(yè)主已經(jīng)實質性占有工程，承包商的博弈力往往會大幅下降。同時，由于往往涉及到較為復雜的技術和工藝問題，因此雙方責任不易劃分，承包商會因此更加被動。這樣一來，如果承包商不能順利通過竣工試驗和接收，將會面臨較大的誤期賠償和性能賠償風險這在傳統(tǒng)施工承包項目中通常是不明顯的。因此， epc承包商在竣工試驗階段的索賠管理，既是重點也是難點。在本項目竣工試驗階段，由于工程未能在合同規(guī)定的竣工時間內通過連續(xù)72小時性能試驗，工程師向a公司發(fā)出索賠通知，要求a公司支付總額約為550萬美元誤期賠償金。為此，a公司面臨的主要矛盾和工作目標，是如何通過工期索賠來避免承擔高額誤期賠償金

14、，其核心內容則是如何有效主張竣工試驗未通過的原因主要是由業(yè)主造成的。盡管與項目施工階段的索賠管理工作相比，a公司在該階段的索賠工作難度更大，但是由于a公司通過引入“外腦”，已經(jīng)形成了成熟有效的索賠管理機制，因此，a公司只需要“復制”此前的最佳實踐，即取得了工期順延至實際竣工日期，未承擔任何誤期賠償金的優(yōu)異成果。4. 項目索賠管理創(chuàng)新體系的綜合效益盡管通過借助“外腦”進行項目索賠管理體系創(chuàng)新需要花費一定成本，但這與a公司通過這一創(chuàng)新所取得的綜合效益相比，a公司管理層認為是一筆相當劃算的投資。一方面是顯著的經(jīng)濟效益。通過高質量的索賠，在費用方面，累計追加超過1300萬美元(超過合同金額的10%);

15、同時，在epc合同價格范圍內通過爭取設計選擇權，避免減少額外支出數(shù)百萬美元。在工期方面，索賠工期418天(合同工期的30%)，累計延長至實際竣工日期，成功避免總額高達550萬美元的誤期違約金。另一方面是意義重大的管理效益。在項目經(jīng)驗總結中，a公司管理層認為比上述經(jīng)濟效益更具有深遠意義的是管理效益：一方面，通過與法律、工料測量、進度等相關領域的國際一流“外腦”的項目全過程合作，項目管理團隊有條件近距離接觸和系統(tǒng)學習代表國際先進水準的索賠管理思路和方法，而團隊成員在加入其他項目后，又很快起到了播種的作用，有效幫助其他項目提升索賠管理思路和方法;另一方面，a公司在本項目中成功建立的項目索賠管理體系具

16、有可復制性，可以稱為真正的“最佳實踐”，這對于a公司進一步形成更加完善的企業(yè)全面風險管理體系具有重要意義。5. 總結在本項目中，a公司管理層在epc項目索賠管理思路上的大膽創(chuàng)新和成功實踐，對于中國承包商克服主要依靠個人能力決定項目成敗的頑疾，依靠科學的管理體系來控制epc項目的高風險，是不可多得的實證案例，具有非常重要的研究和應用參考價值。引言與傳統(tǒng)施工承包項目相比，國際epc總承包項目通常具有高風險特征，其索賠工作難度更大。中國承包商開展海外epc業(yè)務的時間相對較短，項目風險管理體系建設普遍滯后，更多還停留在傳統(tǒng)施工承包模式下依靠項目經(jīng)理個人能力的層面，無法適應epc項目風險管理的客觀需要，

17、由此導致巨額虧損的項目案例不斷涌現(xiàn)，這已經(jīng)成為整個行業(yè)關注的焦點。在這種背景下，如何實現(xiàn)國際epc項目風險管理體系建設的“破繭而出”?中國a公司在某國際epc項目索賠管理體系建設中的創(chuàng)新和成功實踐，應當具有十分積極的參考價值。1. 案例背景該項目位于南美某國，其工作范圍包括一條工業(yè)生產(chǎn)線及余熱發(fā)電站的設計、采購、施工和竣工試驗(包括試運行和性能考核)。業(yè)主為該國政府全資子公司，資金來源包括世界銀行、其他多邊金融組織、中國進出口銀行和業(yè)主自籌。該項目采用fidic1999版生產(chǎn)設備與設計-施工合同條件，業(yè)主聘請英國某工程咨詢公司行使合同中“工程師”的職責。合同價格原則上采用固定總價，但部分工程(

18、主要是現(xiàn)場土建和安裝工程)采用工程量清單的單價計價方式。合同準據(jù)法為東道國法律(受英國普通法影響)，爭議解決方式包括工程師確定、爭議裁決委員會(dab)和國際仲裁。2. 項目索賠管理體系的創(chuàng)新架構該項目是中國a公司在南美地區(qū)開發(fā)的第一個上億美金的工業(yè)epc總承包項目。盡管a公司是中國較早進入國際成套設備出口領域的商務型企業(yè)，但是由于在epc總承包領域的經(jīng)驗相對缺乏，因此管理層對本項目的風險管理工作高度重視。在項目前期開發(fā)階段，管理層即充分意識到與成套設備出口、施工承包等傳統(tǒng)業(yè)務模式相比，epc總承包合具有顯著的高風險特征，特別是在工程量、設計責任、工期和性能保證等方面，對承包商以合同管理為核心

19、的項目風險管理體系提出了相當高的要求。管理層進一步達成共識：如果僅依靠公司自身現(xiàn)有人力資源和項目管理水平，將難以適應本項目的客觀要求。因此，有必要通過引入“外腦”，幫助公司提升項目風險管理，特別是索賠管理能力。a公司管理層綜合評估自身項目管理資源水平，以及業(yè)主項目管理團隊的情況(英國知名咨詢公司作為工程師)，結合本項目以索賠管理為主線的顧問服務需求，最后選擇一家與a公司具有長期合作關系的某國際律師事務所(“國際律師”)作為牽頭顧問機構。此外，a公司管理層還敏銳地意識到充分利用國際律師強大的信息資源和專家數(shù)據(jù)庫的重要性，基于對國際律師的充分信任，特別委托國際律師根據(jù)具體索賠工作對不同專業(yè)顧問支持的可能需要，幫助項目團隊統(tǒng)籌選聘適合的咨詢公司或獨立專家。事實證明，這一“外腦”組合方案既有利于充分發(fā)揮國際律師和咨詢公司的專業(yè)優(yōu)勢，也有利于更合理地控制成本，是本項目管理體系創(chuàng)新中的一大亮點。a公司在大膽引入“外腦”的同時，還特別選派一批年輕的具有一定國際項目管理經(jīng)驗且英語基礎好的工程師組成精干的項目管理團隊。一方面，可以合理的節(jié)約“外腦”成本投入;另一方面，也可以通過與國