將戰(zhàn)略方案轉化為計劃,并有效監(jiān)控執(zhí)行

1、下午 3 點 50 分， a 公司的管理中層會議終于結束了，接下來，人力資源部經(jīng)理開始安排研 發(fā)部的績效考核會議，該會議事先通知 3 點 30 開始，但由于前邊的會議占用了一段時間而被迫推遲。這個時候研發(fā)部經(jīng)理提出：現(xiàn)在都快四點了，績效考核會能不能不開了？人力資源部經(jīng)理：還是開吧，都安排好了。研發(fā)部經(jīng)理：我認為績效考核很難做，公司在整我們。人力資源部經(jīng)理： 這是公司統(tǒng)一安排的， 做起來再說吧。 我在人力資源部推行， 效果不錯呀。研發(fā)部經(jīng)理：做起來是可以，但是搞的不好，反而起反作用。誰來負責？這種場景，相信很多公司的 hr 經(jīng)理都有經(jīng)歷過。辛辛苦苦制訂的績效考核辦法無法推行，部門管理人員和員工產(chǎn)

2、生抵觸情緒， 對于考核或敷衍了事或互相推諉， 致使人力資源經(jīng)理疲于應付，處境尷尬。事實上， 中國企業(yè)在績效管理方面遇到了各種各樣的難題。 以上案例表現(xiàn)出來的問題比較典型，但它只是績效管理問題 “冰山”中的一角。難怪在國內(nèi)一家權威管理刊物的調查中， “如何建立有效的績效管理系統(tǒng)”被列為最困擾中國企業(yè)十大管理難題之首。企業(yè)寄希望于通過績效管理來落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標，但效果顯然很不理想。為什么企業(yè)戰(zhàn)略難以有效執(zhí)行？羅伯特.s.卡普蘭在戰(zhàn)略中心型組織中指出：只有不到10%的戰(zhàn)略得到了有效的實施。問題到底在哪里？勿庸置疑， 戰(zhàn)略本身不明晰或者應付了事是主要原因之一。 所以， 要讓戰(zhàn)略有效執(zhí)行，

3、戰(zhàn)略本身也應該是明確和清晰的。 從系統(tǒng)的角度看， 需要明確構成企業(yè)戰(zhàn)略的五個要素及其相互關系。企業(yè)必須通過戰(zhàn)略五要素的有機組合，系統(tǒng)地解決企業(yè) 做什么”和如何做成功”這兩個基本 問題。以華為公司為例，我們探討一下她是如何構思這五個要素的。使命與原景獲制范圍菽利的舞力 方向獲利最佳業(yè)務范圈：1）軸分市場-遭發(fā)發(fā)管 量停開開經(jīng) 向場場品種 長市市產(chǎn)多d 4 12 3 4競爭優(yōu)勢：1）咸豐項生2）差異化3）集中l(wèi)使命和愿景是企業(yè)的目的和追求，是企業(yè)的夢想。不管是華為早期提出的三足鼎立-與歐洲i北美的電信設備巨頭比肩，還是后來華為基本法提出的華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想”、成為世界一流的設

4、備供應商 ”都明確表達了華為的抱負，為企業(yè) 未來的發(fā)展指明了方向。l業(yè)務范圍即企業(yè)要做什么樣的業(yè)務，定位于什么樣的市場和產(chǎn)品。在94年左右深圳房地產(chǎn)熱潮中，很多人鼓動華為投身房地產(chǎn)，但華為決定只做通信設備，抵御住了房地產(chǎn)市場的巨大誘惑。如果當時華為去做房地產(chǎn)，也許中國多了一家優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司，但就沒有了今天邁向世界級企業(yè)的一流電信設備供應商。華為基本法更是通過我們將永不進入信息服務業(yè)”的承諾，表達了華為技術專注于通信設備業(yè)務的決心。當然在宥所為，有所不為”的抉擇中孕含著巨大的風險，華為也因未選擇小靈通”業(yè)務和“ cdma95業(yè)務而遭受了挫折。l 增長向量代表了企業(yè)的成長方向和路徑。 華為在市場

5、成長上沿用了中國革命 “以農(nóng)村包圍城市” 的基本策略，在產(chǎn)品發(fā)展上則從交換設備起步，逐步發(fā)展到接入網(wǎng)、傳輸、移動、數(shù)據(jù)通信、 業(yè)務軟件和終端， 從而成為全方位的電信設備制造商。 華為成長的軌跡正是中國高科 技企業(yè)由弱到強，由小到大的典型寫照。l 競爭優(yōu)勢是企業(yè)成功的根本。華為之所以能在與國際通信巨頭競爭中屢屢獲勝，正是在性能和功能與國外對手不相上下的前提下， 利用價格和服務優(yōu)勢獲得客戶的認可。 在局部戰(zhàn)役上，華為強調集中優(yōu)勢兵力，在客戶關系上舍得投資，甚至不惜采用人海戰(zhàn)術，最終贏得勝 利。l 資源協(xié)同是戰(zhàn)略取得成功的保證。 不管是人力資源、 財務資源還是技術、 經(jīng)驗等知識資源，都應該發(fā)揮其協(xié)同

6、效應， 盡量實現(xiàn)資源共享。 華為一直未實行事業(yè)部制， 而是實行產(chǎn)品線管理模式， 正是為了構筑公司統(tǒng)一的技術平臺， 達到技術資源的充分共享， 而這正是華為產(chǎn)品繁榮的基石。盡管如此，華為在2001 年提出了華為最大的浪費是經(jīng)驗的浪費，強調要提高經(jīng)驗的積累和共享。戰(zhàn)略的構思和制訂固然重要，但是實踐表明： 70%-80% 的戰(zhàn)略不成功原因不在于戰(zhàn)略的制訂而在于戰(zhàn)略的實施管理。 績效管理系統(tǒng)是戰(zhàn)略實施管理的核心， 所以， 企業(yè)績效管理沒有 有效運行是戰(zhàn)略難以執(zhí)行的根本原因之一?？冃Ч芾淼娜齻€階段對績效管理主要有兩種典型的理解。 一、 績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標形成共識， 并促成員工成

7、功地達到目標的管理方法。 二、 績效管理是將公司的戰(zhàn)略、 資源、業(yè)務和行動有機地結合起來所構成的一個完整的管理體系。很明顯，不管就管理方法而言, 還是從管理系統(tǒng)來講，績效管理的根本目的都是為了將戰(zhàn)略有效執(zhí)行。思捷達咨詢經(jīng)過大量的研究和實踐，認為國內(nèi)企業(yè)應用績效管理將經(jīng)歷三個階段。如下圖:時間當前過去第一階段是績效考核， 這是過去大多數(shù)企業(yè)對績效管理的看法，強調指標的設定并通過考核傳遞壓力。在績效考核階段，企業(yè)最感困惑的是績效考核容易流于形式，典型的原因：一是對績效考核的目的缺乏充分溝通和達成共識；二是主管績效管理的意識和技能不到位， 無法區(qū)分差距，拉不開面子；三是考核方案的針對性、可操作性不強

8、；四是沒有推行部門考核， 部門主管的考核動機不強。第二階段是過程績效管理，從單一考核向包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效回報、 績效改進全過程轉變，強調通過過程管理產(chǎn)生結果。這是目前多數(shù)企業(yè)對績效管理的認識。 在過程績效管理中，最大的問題則是績效管理與業(yè)務運營脫節(jié)，典型的原因在于：1、缺乏體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的 kpi 體系2、經(jīng)營計劃制定過程中對目標和策略的分解不全面不具體協(xié)調溝通不足3、各部門缺乏一致和整體的目標缺乏協(xié)作機制4、各部門主管對績效管理和預算管理認識不足參與不夠5、人力資源部和財務部缺乏對業(yè)務的了解,無法深入?yún)⑴c到業(yè)務循環(huán)中6、數(shù)據(jù)基礎薄弱缺乏信息系統(tǒng)的支撐影響績效反饋的

9、及時性和準確性7、財務預算與業(yè)務計劃聯(lián)系不緊密、權威性不夠，預算分析與業(yè)務分析脫節(jié)8、缺乏對經(jīng)營計劃績效管理和預算管理的日常工作進行統(tǒng)籌領導和協(xié)調不管是績效考核， 還是過程績效管理， 都無法有效承載戰(zhàn)略實施管理的功能。 作為第三階段的企業(yè)績效管理（ bpm ）代表了績效管理的最新發(fā)展，它將績效管理活動貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中， 強調通過績效管理驅動企業(yè)運營， 使績效管理系統(tǒng)真正成為戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。 隨著三個階段的遞進， 績效管理對企業(yè)運營的影響會越來越大， 尤其是發(fā)展到企業(yè)績效管理階段，將對企業(yè)戰(zhàn)略和運營形成直接推動。企業(yè)績效管理（ bpm ）讓戰(zhàn)略落地企業(yè)績效管理（ bpm ）標準化組

10、織對其作了如下定義：一、 bpm 是一組集成閉環(huán)的管理與分析流程，這些流程由技術支持以滿足財務及運營活動的需要。二、 bpm 是設定策略目標，衡量和管理績效以達成目標的業(yè)務使能器（enabler） -使設立、衡量與跟進策略目標成為可能；三、核心的 bpm 流程包括財務及運營計劃、合并報表及報告、建立模型，經(jīng)營分析、kpi 監(jiān)控。全球領先的 bpm 解決方案提供商-美國海波龍（ hyperion ） 公司認為 bpm 主要實現(xiàn)以下三個方面的功能：1、 將戰(zhàn)略轉化為計劃2、 監(jiān)控執(zhí)行過程3、 洞察并提升績效為此， hyperion 將 bpm 劃分為以下六個步驟： 設立目標、 建立模型、 計劃及預

11、算、 監(jiān)控、分析、報表報告。如下圖：鉗售目標,每股收裁目標 “*mon it ors-t goals行產(chǎn)品需求mode* * 1fc* kpi硼 臺:re pari ” m,瀚sharedintorfiiateon*差異臉analyzeplan由上可見，bpm首先從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，采用平衡記分卡等工具設立目標，通過建模和模擬確定可行的方案，然后轉化為可執(zhí)行的計劃和預算。在計劃執(zhí)行過程中，依據(jù)kpi體系和基準比較隨時監(jiān)控執(zhí)行情況， 對出現(xiàn)的問題及時分析， 采取針對性的解決措施， 同時提供全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況的報表和報告?？傊琤pm在戰(zhàn)略和日常運營間建立一個橋梁，使戰(zhàn)略真正落地。kpi體系-將

12、戰(zhàn)略轉化為計劃的前提一套有效的kpi體系應該能夠表達企業(yè)如何實施其戰(zhàn)略，換言之，kpi體系可以幫助企業(yè)有效地將戰(zhàn)略轉化為計劃。kpi體系本質上要回答的問題是：企業(yè)如何成功。換言之，就是通過產(chǎn)出哪些關鍵結果來促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而決定這些結果的是企業(yè)的業(yè)務流程。所以從原理上來講，kpi的識別和設計，一是要體現(xiàn)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素和達成路徑，二是要指向流程的產(chǎn)出，也就是應該基于戰(zhàn)略和流程來設計kpi體系。但是，企業(yè)在設計 kpi體系時往往忽略了 kpi首先是為戰(zhàn)略服務的這一初衷，過于看重kpi的考核功能，一上來就面向部門和個人來設計kpi。在這種思路下，要么靠拍腦袋拋出一些kpi,然后強

13、加給各部門和個人，要么生吞活剝地借助一些工具（如 bsc）,弄出一套四不 象kpi體系。這種kpi體系執(zhí)行后，問題十分明顯，表現(xiàn)為：戰(zhàn)略牽制功能不足，部門及 個人無法將自己的目標與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系；有些指標并沒有反映實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功因素，造成部門及個人努力方向的偏差和資源配置失當；而有些反映關鍵成功因素的指標又未找出來，沒人管，資源配置不足，直接影響戰(zhàn)略及經(jīng)營目標的達成；過于部門化的指標導致部門 間的邊界更加明顯， 各部門只關注自己局部的指標，本位主義加劇，影響部門的協(xié)作，整體運作效率反而下降。所以，kpi的設計首先得解決 做正確的事”這一問題?；趹?zhàn)略和流程的 kpi設計方法，正 是從戰(zhàn)略分析和梳理出發(fā)， 通過關鍵成功因素和達成路徑的分析，對關鍵業(yè)務流程進行界定和梳理，然后設計出一套行之有效的kpi體系。業(yè)芳流程程架（舉例）流程metrics需門及員工kpi分解基于戰(zhàn)略和流程的 kpi體系設計方法具體可以劃分為6個步驟: 1、企業(yè)戰(zhàn)略分析和梳理；2、 應用bsc確定公司 k