職位級別評估的六大因素

1、1. 影響“影響”主要評估的是職位在收入、成本的控制，決策制定等方面對于公司的貢獻程度。職位對于公司的影響價值是通過范圍和效果兩個方面評定的，換言之，如果我們確定了一個職位在公司的什么范圍內(nèi)產(chǎn)生什么樣的影響效果，就能夠有效的評定出職位對于公司的影響力或影響價值。對于“影響”的評估包括下面兩個方向：影響的范圍和影響的程度。1.1 影響范圍“影響范圍”用于評定職位施加影響的主要范圍，這些范圍從大到小分別是：影響范圍主要評判標準集團控制兩個或兩個以上公司或業(yè)務單元的公司公司業(yè)務單元為盈利而組織的固定業(yè)務團體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團內(nèi)部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系部門公

2、司內(nèi)部，為了實現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調(diào)組織某項資源而組建的固定團體團隊部門內(nèi)部，為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組1.2 影響程度“影響程度”用于評價職位對于影響范圍產(chǎn)生的影響效果，影響效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，職位的影響程度從大到小分別是：影響程度主要評判標準首要影響q 制定所影響領域的發(fā)展方向q 承擔所影響領域長期、短期業(yè)績的全部責任q 掌握所影響領域的所有主要資源（人力資源、財務資源、市場資源或技術資源等）重要影響q 介于“首要影響”和“重要影響”之間重要影響q 參與制定所影響領域的發(fā)展方向q 承擔所影響領域長期、短期業(yè)績的主

3、要責任q 掌握所影響領域的部分主要資源（人力資源、財務資源、市場資源或技術資源等） 直接影響q 介于“重要影響”和“直接影響”之間直接影響q 制定所影響領域的制度、規(guī)定和守則等規(guī)范標準q 承擔所影響領域短期業(yè)績的直接責任q 協(xié)調(diào)所影響領域內(nèi)的資源部分影響q 介于“直接影響”和“部分影響”之間部分影響q 對于達成當前工作目標負有直接責任q 監(jiān)控資源的運行狀況極少影響q 介于“部分影響”和“極小影響”之間極少影響q 對于達成當前工作目標負有直接責任為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“影響”的主要評估框架進行進一步的描述。影響范圍影響程度集團公司/業(yè)務單元部門團隊首要影響領導

4、一多業(yè)務領域的集團性公司。制定并實現(xiàn)其企業(yè)使命、愿景，并對企業(yè)價值的實現(xiàn)負有全部責任領導一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系。對于影響該領域長期戰(zhàn)略目標的問題具有決策權領導企業(yè)內(nèi)部某一職能體系。執(zhí)行公司戰(zhàn)略，對本領域長、短期的目標達成負有全部責任領導部門內(nèi)部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組。接受并執(zhí)行部門戰(zhàn)略目標，對于本團隊長、短期目標達成負有全部責任重要影響參與一多業(yè)務領域的集團性公司的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任參與一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任參與企業(yè)內(nèi)部某一職能體系的戰(zhàn)略制定，并對

5、其長/短期目標的達成負有主要責任參與部門內(nèi)部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任直接影響制定一多業(yè)務領域的集團性公司的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現(xiàn)負有直接責任并負責資源的協(xié)調(diào)制定一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現(xiàn)負有直接責任并負責資源的協(xié)調(diào)制定企業(yè)內(nèi)部某一職能體系的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現(xiàn)負有直接責任并負責資源的協(xié)調(diào)制定部門內(nèi)部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現(xiàn)負有直接責任并負責資源的協(xié)調(diào)部分影響負責一多業(yè)務領域的集團性公司近期目標的完成，

6、監(jiān)控資源運行狀況負責一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責企業(yè)內(nèi)部某一職能體系近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責部門內(nèi)部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況極少影響負責一多業(yè)務領域的集團性公司近期目標的完成負責一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系近期目標的完成負責企業(yè)內(nèi)部某一職能體系近期目標的完成負責部門內(nèi)部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組近期目標的完成2. 需要解決的問題“需要解決的問題”主要用于評價職位的判斷、分析和創(chuàng)造對于公司的價值。評判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者利用什

7、么樣的手段處理或解決什么樣的問題。對于“需要解決的問題”的評判包括：“解決問題的復雜性”和“解決問題的要求”。2.1 解決問題的復雜性“解決問題的復雜性”主要用于評估職位需要解決問題的類型，根據(jù)問題的復雜程度，從高到低分別是：解決問題的復雜性主要評判標準綜合的任職者的工作對象（或解決方案）是無法標準化的，必須從業(yè)務相關的所有方面進行分析復雜的任職者的工作對象（或解決方案）是難以標準化的，并且需要從多個范圍、角度進行分析困難的任職者的工作對象（或解決方案）是可以標準化的，但是需要進行一定的分析明確的任職者的工作對象（或解決方案）是可以高度標準化的，不需要進行任何分析2.2 解決問題的要求“解決問

8、題的要求”主要用于評價職位解決問題的方式，解決問題的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，解決問題的效果從大到小分別是：解決問題的要求主要評判標準革新q 提出新的理論體系，從根本上提升現(xiàn)有的實踐水平創(chuàng)造q 介于“革新”和“創(chuàng)造”之間創(chuàng)造q 根據(jù)已有的學術原理、科學理論等資料，開發(fā)新的標準、解決方案或工具，顯著提升工作成果改進q 介于“創(chuàng)造”和“改進”之間改進q 根據(jù)實際情況，對已有的標準、解決方案或工具等進行大幅度的調(diào)整，提升工作成果調(diào)整q 介于“改進”和“調(diào)整”之間調(diào)整q 對已有的標準、解決方案或工具等進行日常的調(diào)整，解決已有體系中的問題遵守q 介于

9、“調(diào)整”和“遵守”之間遵守q 按照已有的標準、解決方案或工具等進行工作為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“需要解決的問題”的主要評估框架進行進一步的描述。解決問題的復雜性解決問題的要求綜合的復雜的困難的明確的革新從多個角度對跨領域、跨行業(yè)的問題進行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質(zhì)上提升服務或產(chǎn)品的質(zhì)量對復雜的問題進行深入的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質(zhì)上提升服務或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，對問題進行分析，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務或產(chǎn)品的

10、質(zhì)量創(chuàng)造從多個角度對跨領域的問題進行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術或工藝，大幅度提升服務或產(chǎn)品的質(zhì)量對復雜的問題進行深入的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術或工藝，大幅度提升服務或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，對問題進行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術或工藝，提高某一領域工作的成果對問題進行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術或工藝，提高某一具體工作的成果改進從多個角度對問題進行廣泛的分析，從而就自己工作的領域提出新的方法、技術或工藝，提升服務或產(chǎn)品的質(zhì)量對復雜的問題進行深入的分析，從而就自己工作的領域提出新的方法、技術或工藝，提升服務或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，對問題進

11、行分析，結合自身經(jīng)驗，對自己業(yè)務相關的領域的方法、技術或工藝提出改進意見結合自身經(jīng)驗，對自己業(yè)務相關的領域的方法、技術或工藝提出改進意見調(diào)整從多個角度對問題進行分析，在已有的體系中發(fā)現(xiàn)、尋找并解決潛在的問題對復雜的問題進行分析，在已有的體系中發(fā)現(xiàn)、尋找并提出可能的解決方案用以解決潛在的問題對已有的流程進行分析，發(fā)現(xiàn)、尋找并解決潛在的問題對已有的流程進行分析，發(fā)現(xiàn)、尋找并解決明顯的問題遵守根據(jù)已有的方法或流程，從多個角度進行分析，完成復雜的任務根據(jù)已有的流程或任務清單，完成復雜的任務根據(jù)已有的明確流程或規(guī)定，完成任務按照明確的指示，完成任務3. 領導“領導”主要評估的是職位通過管理和領導對于公司

12、產(chǎn)生的價值。評判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者在什么樣的范圍下通過什么樣的方式進行管理施加領導。對于“領導”的評判包括：“領導范圍”和“領導方式”。3.1 領導范圍“領導范圍”主要用于評估職位需要施加領導的領域，按照范圍的廣泛性進行劃分，從高到低分別是：領導范圍主要評判標準集團控制兩個或兩個以上公司或業(yè)務單元的公司公司業(yè)務單元為盈利而組織的固定業(yè)務團體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團內(nèi)部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系部門公司內(nèi)部，為了實現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調(diào)組織某項資源而組建的固定團體團隊部門內(nèi)部，為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組3.2 領導方式“領導

13、方式”主要用于評價職位施加領導的途徑、方法和最終的效果，領導的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，領導方式從高到低分別是：領導方式主要評判標準規(guī)劃q 在工作范圍內(nèi)，制定長期的戰(zhàn)略方針，為他人指明工作方向管理q 介于“規(guī)劃”和“管理”之間管理q 在工作范圍內(nèi)，組織日常工作的開展，幫助他人完成工作，實施具體的人員管理督導q 介于“管理”和“督導”之間督導q 在工作范圍內(nèi)，對他人的工作進行日常監(jiān)督或技術指導，對他人的工作效果進行評價被限定q 介于“督導”和“被限定”之間被限定q 獨立完成指定的工作，受到一定監(jiān)督被督導q 介于“被限定”和“被督導”之間被督導

14、q 完成指定工作，受到嚴格監(jiān)督為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“領導”的主要評估框架進行進一步的描述。領導范圍領導方式集團公司/業(yè)務單元部門團隊規(guī)劃制定集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃集團的業(yè)務發(fā)展方向，管理、控制集團職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制定公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃公司的業(yè)務發(fā)展方向，管理、控制職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制定部門的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃部門的業(yè)務發(fā)展方向制定團隊的工作計劃，安排團隊人員的職業(yè)生涯管理組織集團公司日常業(yè)務的開展，指導并幫助集團內(nèi)部或下屬公司中相關人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織公司日常業(yè)務的開展，指導并幫助下屬人員開展工作，對直接和間接

15、下屬的職業(yè)生涯進行管理組織部門日常業(yè)務的開展，指導并幫助下屬人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織團隊日常業(yè)務的開展，指導并幫助下屬人員開展工作督導監(jiān)督所在體系內(nèi)部下屬公司相關工作的開展和執(zhí)行，對于集團內(nèi)部和下屬公司具體業(yè)務的開展進行指導和幫助監(jiān)督所在體系內(nèi)部下屬人員相關工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務的開展進行指導和幫助監(jiān)督所在部門內(nèi)部下屬人員相關工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務的開展進行指導和幫助監(jiān)督所在團隊內(nèi)部人員相關工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務的開展進行指導和幫助被限定根據(jù)流程，獨立執(zhí)行和完成集團公司中所轄領域內(nèi)的日常工作；組織協(xié)調(diào)下屬公司完成集團規(guī)定的任務，工作不涉及推動

16、進程根據(jù)流程，獨立執(zhí)行和完成所在領域內(nèi)的日常工作根據(jù)流程，獨立執(zhí)行和完成所在部門的具體工作或任務協(xié)助他人完成具體工作或任務被督導按照流程，完成集團內(nèi)部相對簡單的工作按照流程，完成規(guī)定的工作按照他人的指示，完成規(guī)定的任務按照他人的指示，完成規(guī)定的簡單任務4. 溝通“溝通”主要用于評價職位要求任職者具有的溝通能力。評判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者實現(xiàn)什么樣的溝通效果，以及取得這樣的溝通效果的難易程度。對于“溝通”的評判包括：“溝通難度”和“溝通目標”。4.0 溝通難度“溝通難度”主要對于實現(xiàn)溝通效果的困難程度進行評價，這種評價是通過評估溝通雙方的立場、溝通雙方的利益要求和溝通雙方對于事物

17、的理解程度進行評價的。溝通難度從難到易分別是：溝通難度主要評判標準復雜q 任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異困難q 任職者的溝通對象處于公司內(nèi)部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異q 或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異q 或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異普通q 任職者的溝通對象處于公司內(nèi)部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異q 或：任職者的溝通對象

18、處于公司內(nèi)部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異q 或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異簡單q 任職者的溝通對象處于公司內(nèi)部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異4.1 溝通目標“溝通目標”主要對于溝通需要取得的成果進行評定，溝通的成果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，溝通目標從高到低分別是：溝通目標主要評判標準戰(zhàn)略協(xié)商q 職位要求任職者能夠從長遠著眼，把握和控制重要的溝通，和溝通對象達成戰(zhàn)略上的妥協(xié)和共識談判q 介于“戰(zhàn)略協(xié)商”和“

19、談判”之間談判q 職位要求任職者通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議，使對方接受自己對某一具體事件的解決方案影響q 介于“談判”和“影響”之間影響q 職位要求任職者通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法交流q 介于“影響”和“交流”之間交流q 職位要求任職者通過靈活的辦法進行溝通，根據(jù)對方的反饋，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調(diào)整，使對方理解、認識自己要表達的意思傳遞q 介于“交流”和“傳遞”之間傳遞q 職位要求任職者通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“溝通”的主要評估框架進行進一步的描

20、述。溝通難度溝通目標復雜困難普通簡單戰(zhàn)略協(xié)商與溝通對象進行復雜的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行困難的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行一般性的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行簡單的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識談判與溝通對象進行復雜的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行困難的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行一般性的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行簡單的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案影響與溝通對象進行復雜的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝

21、通對象進行困難的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行一般性的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行簡單的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法交流與溝通對象進行復雜的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調(diào)整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行困難的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調(diào)整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行一般性的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調(diào)整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行簡單的溝通，隨機的

22、對自己的溝通方式進行必要的調(diào)整，使對方理解、認識自己要表達的意思傳遞與溝通對象進行復雜的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行困難的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行一般性的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行簡單的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息5. 知識“知識”主要用于評估職位要求任職者具有的知識和經(jīng)驗。對此因素的評定主要需要回答任職者需要在哪方面具有什么樣的知識和經(jīng)驗。對于“溝通”的評判包括：“知識范圍”和“知識水平”。5.0 知識

23、范圍“知識范圍”主要用于評估職位要求任職者具有的知識或者經(jīng)驗所涉及的領域，從大到小分別是：知識范圍主要評判標準所有職能體系q 公司內(nèi)的所有職能體系多個職能體系q 公司內(nèi)兩個或兩個以上的職能體系（包括主要職能體系和次要職能體系）某個主要職能體系q 一個和業(yè)務直接相關的職能體系某個次要職能體系q 一個和業(yè)務非直接相關的職能體系5.1 知識水平“知識水平”主要用于評估職位要求任職者具有的知識或者經(jīng)驗的深度，知識的深度是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，從深到淺分別是：知識水平主要評判標準專家q 全面把握管理方法或技術知識，并能預測或引導行業(yè)發(fā)展趨勢豐富經(jīng)驗q

24、介于“專家”和“豐富經(jīng)驗”之間豐富經(jīng)驗q 熟練應用管理方法或技術知識，并能跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢深入了解q 介于“豐富經(jīng)驗”和“深入了解”之間深入了解q 深入了解管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要熟練應用（進行適應性調(diào)整）基本了解q 介于“深入了解”和“基本了解”之間基本了解q 了解管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用（不進行適應性調(diào)整）較少了解q 介于“基本了解”和“較少了解”之間較少了解q 掌握基本應用技巧為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“知識”的主要評估框架進行進一步的描述。知識范圍知識水平所有職能體系多職能體系某個主要職能體系某個次要職能體系專家職位要求

25、任職者能夠全面把握公司內(nèi)部所有職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部主要職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向豐富經(jīng)驗職位要求任職者能夠熟練應用公司內(nèi)部所有職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應用公司內(nèi)部主要職能體

26、系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應用公司內(nèi)部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應用公司內(nèi)部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向深入了解職位要求任職者能夠深入了解公司所在行業(yè)的管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要進行適應性調(diào)整職位要求任職者能夠深入了解公司內(nèi)部多個職能體系的管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要進行適應性調(diào)整職位要求任職者能夠深入了解公司內(nèi)部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要進行適應性調(diào)整職

27、位要求任職者能夠深入了解公司內(nèi)部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要進行適應性調(diào)整基本了解職位要求任職者能夠了解公司所在行業(yè)的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用職位要求任職者能夠了解公司內(nèi)部多個職能體系的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用職位要求任職者能夠了解公司內(nèi)部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用職位要求任職者能夠了解公司內(nèi)部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用較少了解職位要求任職者能夠掌握公司所在行業(yè)的管理方法或技術知識的基本應用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內(nèi)部多個職能體系的管理方法或技術知識的基本應用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內(nèi)部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識的基本應用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內(nèi)部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識的基本應用技巧6. 工作領域“工作領域”主要評定職位要求任職者活動的范圍，這種界定是通過評定職位的業(yè)務工作范圍和地域工作