長城葡萄酒的品牌整合案例

1、長城葡萄酒的品牌整合案例市場格局群雄并起，三分天下一直以來，長城、張裕、王朝等幾大國內(nèi)葡萄酒企業(yè)基本上控制著全國超過80%的市場份額。在重要的葡萄酒消費市場華南地區(qū)，長城、張裕和王朝三個品牌的市場綜合占有率之和超過60%。業(yè)內(nèi)人士表示：在近一時期內(nèi)，紅酒市場老三家：長城、張裕、王朝的市場地位還難以被撼動。但同時，新生力量的發(fā)展也不容忽視。新生力量的共同特點是資金雄厚：1998年，新天國際集團強勢介入中國葡萄酒業(yè)；2000年，香港通恒集團打造云南紅酒業(yè)；2002年，香港梁氏成為當然干紅的投資方有錢就敢往前沖。憑借資本優(yōu)勢，這些新生力量以全新的理念和手段來開拓市場。新天斥巨資用梁朝偉、張曼玉打造出

2、了時尚的新形象，在短時間內(nèi)更新了新天過去土舊的產(chǎn)品形象；云南紅憑借浪漫、傳奇、時尚的云南風情文化，在全國范圍內(nèi)得到廣泛認同；印象干紅，是一個不到一年就聲名鵲起的品牌，其公關炒作的手法非常厲害，8500萬元的標王、加盟印象擁有自己的品牌、利樂包紅酒，都是近來印象制造的炒作題材，算得上是快速運作品牌知名度的高手；藏秘本不是葡萄酒，但它憑借香格里拉的神秘文化、金六福的銷售渠道和網(wǎng)絡，通過央視的廣告轟炸，成了葡萄酒行業(yè)不可忽視的廠商之一，盡管有長期紅酒消費習慣的人不太喜歡它，但沒有紅酒消費經(jīng)驗的人卻非常欣賞它。在目前，沒有紅酒消費經(jīng)驗的群體還很廣大，這也成就了藏秘去年近1億元左右的銷售額。新生力量的快

3、速崛起令老三家感到了威脅，老三家有著完善的銷售網(wǎng)絡，這是新生力量目前無法比擬的，但新生力量采用區(qū)域市場強勢猛攻的手法，在許多區(qū)域市場，取得了空前成功。焦點問題左手打右手之痛中糧酒業(yè)有限公司旗下?lián)碛腥笃咸丫茝S，1983年中國長城葡萄酒有限公司在河北張家口沙城成立，中糧和中糧的海外企業(yè)占50%的股份，地方占50%的股份。1988年華夏葡萄釀酒有限公司在河北昌黎成立，中糧占100%的股份。1999年煙臺中糧葡萄釀酒有限公司成立，中糧占60%的股份，地方占40%的股份。這三家酒廠都生產(chǎn)“長城”牌葡萄酒，習慣被稱為沙城長城、華夏長城和煙臺長城，分別占整個“長城”葡萄酒市場份額約35%、50%和15%。

4、前幾年，沙城長城主推干白，華夏長城主推干紅，在開拓市場時，沙城干白從北方發(fā)展，銷售網(wǎng)點多分布在超市和百貨零售商店；華夏干紅走中高檔路線，從廣東起家，并積極在上海、福建等沿海城市鋪開，其銷售渠道多設置在知名餐廳、賓館等處。雖然沙城長城和華夏長城在干白和干紅領域都迅速占領了市場，但在葡萄酒行業(yè)“紅熱白冷”的情況下，三家“長城”對營銷商的選擇在有的區(qū)域市場出現(xiàn)了重合，從而引發(fā)了在同一區(qū)域市場同室操戈的局面，使得銷售網(wǎng)絡出現(xiàn)了品牌混淆和難以監(jiān)管的問題。同時，有些經(jīng)銷商或代理商，并不進行品牌維護，在各種利益的趨使下，三家企業(yè)的銷售人員都分別強調自己的產(chǎn)品優(yōu)秀，甚至比別的“長城”更正宗，令消費者搞不清三家

5、產(chǎn)品有什么區(qū)別，從而使長城品牌在消費者心目中的形象與以前大相徑庭。盡管三個“長城”在互相競爭中擴大了總的市場份額，但同時也給品牌的長久健康發(fā)展埋下了隱患，“這是一種左手打右手的痛楚”，中糧酒業(yè)公司的高層表示。當“長城”經(jīng)受痛楚的時候，外面的世界已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，一是中國加入世貿(mào)組織后，隨著關稅的逐年降低，國外葡萄酒品牌的競爭力也在不斷增加，二是隨著西南、東北等區(qū)域后起國產(chǎn)葡萄酒廠商的崛起，不同程度地分割著長城市場的原有版圖。在這種情況下，只有把三地長城統(tǒng)一、聯(lián)合起來，以規(guī)模效益大兵團做戰(zhàn)，才能固守城池。長城下決心進行整合。但在過去的品牌培育期，中糧酒業(yè)給三家酒廠的營銷管理權力過大，盡管三家

6、酒廠都是由中糧控股，但實際運營并不被中糧所控制，三家企業(yè)各自保持了在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、宣傳等多方面的獨立。并且由于各自以利潤為中心，從新品研發(fā)、廣告宣傳到市場銷售，在所有可能增加個體利益的環(huán)節(jié)三方都爭奪資源，新品重復開發(fā)，市場重復進入，各做各的廣告，造成了極大的資源上的浪費。產(chǎn)品整合產(chǎn)品分層，統(tǒng)一標準為了避免資源上的浪費，中糧必須“削藩”，收回三家長城酒廠的營銷權利，進行資源優(yōu)化，實施統(tǒng)一的生產(chǎn)標準和管理規(guī)范，采用一致的市場策略，集中力量打響長城品牌。中糧酒業(yè)有限公司總經(jīng)理曲表示：“中糧整合三個長城葡萄酒企業(yè)并不是為了簡單地解決相互之間的市場沖突，更重要的是通過這種全面的資源整合，把長城品牌提

7、升到更高的一個檔次。”為此，中糧不惜耗費巨大的精力和財力去做整合工作。中糧把統(tǒng)一長城品牌的規(guī)劃工作委托給了與中糧集團一直保持良好合作關系的國際著名咨詢公司麥肯錫，把品牌梳理工作委托給了全球最大的品牌識別咨詢集團揚特品牌識別咨詢公司，把廣告宣傳委托給了奧美廣告。這三家公司在行業(yè)內(nèi)都占據(jù)著領導地位，中糧希望借此增加整合成功的系數(shù)。診斷后的中糧酒業(yè)將一改三家分頭經(jīng)營的局面，將實現(xiàn)統(tǒng)一的利潤中心、統(tǒng)一的品牌形象、統(tǒng)一的市場渠道和統(tǒng)一的生產(chǎn)管理。在整合過程中，中糧酒業(yè)發(fā)揮自身專業(yè)管理中心的優(yōu)勢，三地生產(chǎn)廠發(fā)揮削減生產(chǎn)成本、管理成本的優(yōu)勢，角色定位清晰，各方優(yōu)勢互補。過去長城只是一個品牌，沒有進行統(tǒng)一的品

8、牌運作，長城葡萄酒因而沒有統(tǒng)一的品牌形象，因此整合的第一步就是統(tǒng)一品牌形象，統(tǒng)一宣傳工作。揚特品牌識別咨詢公司中國區(qū)總經(jīng)理謝禎忠說：“長城的品牌梳理工作進行了五個月左右，到今年1月份才完成，我們要建立長城品牌識別的標準化。以前，長城的品牌定位很不清楚，三個廠各做各的，非常混亂，現(xiàn)在則是向大家講好該怎么走，讓三個廠按同一個走向前行。我們先把核心的理念找出來，然后在品牌識別上做調整，包括標識、色彩、包裝和名片。因為在此之前，很少有人能清楚地告訴你長城的色彩是什么，現(xiàn)在我們就是要做到規(guī)范化?！睋P特品牌識別咨詢公司完成了“長城”產(chǎn)品的統(tǒng)一標識，并同期推出了中糧酒業(yè)有限公司的ci、vi系統(tǒng)，通過實施企業(yè)

9、識別策略，以塑造一個既符合社會公眾要求，又切合企業(yè)實體的中糧酒業(yè)的新形象。另外，長城的酒標也發(fā)生了很大的變化，實現(xiàn)了五大元素的統(tǒng)一：統(tǒng)一使用長城品牌logo；統(tǒng)一采用標準“長城”中文文字；統(tǒng)一采用標準“長城”英文文字；各生產(chǎn)廠標明相應產(chǎn)地，即“沙城產(chǎn)區(qū)”、“昌黎產(chǎn)區(qū)”、“煙臺產(chǎn)區(qū)”；統(tǒng)一注明“中國糧油食品進出口(集團)有限公司”；背標統(tǒng)一采用315標志圖案。之所以在形象整合后，原三個生產(chǎn)企業(yè)的名稱只作為一個原產(chǎn)地的識別符號存在，而側重于長城品牌和中糧集團作為品牌背景的能量，是因為中糧酒業(yè)曾經(jīng)做過一個市場調研，被調查的大部分消費者并不知道長城是中糧出品的，但是這部分被訪的消費者說，知道長城是由中

10、糧出品后，會更加信賴長城品牌。為此，曲表示：“在國際上，中糧集團世界500強這個品牌已經(jīng)是非常有價值的品牌，別人不知道長城是中糧的，以后我們要讓大家意識到長城有中糧這樣一個強大的背景，這是我們的優(yōu)勢，是國內(nèi)其他酒廠無法相比的”。這種策略很容易讓人想到聯(lián)合利華。作為消費品品牌巨頭聯(lián)合利華在國內(nèi)有許多品牌的產(chǎn)品，許多國內(nèi)消費者并不知道力士、夏士蓮、和路雪等眾多品牌出自于聯(lián)合利華，所以聯(lián)合利華決定旗下所有品牌的廣告都要在最后打出“有家就有聯(lián)合利華”的字幕和新的標識，實施后整體市場反應非常的不錯，對于聯(lián)合利華和各個品牌都有了很大的提升。在目前葡萄酒行業(yè)激烈競爭的市場環(huán)境下，面對只是品牌不同的同一類產(chǎn)品

11、，在尋找和取舍之間，消費者心中常常有一個明確的目標指數(shù)，這個指數(shù)必需是商家所要掌握的要點，其中權威崇拜的觀念深深根植于消費者心中，猶如消費者信賴專家的推薦，也如同消費者相信500強企業(yè)的產(chǎn)品品質。產(chǎn)品整合產(chǎn)品分層，統(tǒng)一標準前面已經(jīng)提到，長城經(jīng)受著“左手打右手的痛楚”，這種非正常的內(nèi)部競爭有很大原因是因為三個廠各自的產(chǎn)品沒有鮮明的特色，為了爭奪市場，不得不互相廝殺。因此，整合的關鍵一步是要做產(chǎn)品的系列工作，突出三家工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品的鮮明特色，實行分級管理和等級標準，從源頭上避免重復生產(chǎn)與重復競爭。中糧酒業(yè)在仔細分析了三家酒廠的優(yōu)勢后，認為沙城廠發(fā)酵和儲酒能力居同行業(yè)之首，工廠歷史長，并且擁有自己的

12、葡萄園，網(wǎng)絡歷史滲透廣，可以側重生產(chǎn)適合大眾口味、迎合對葡萄酒認知較淺的大眾消費群，以中低檔、大批量產(chǎn)品為主，這樣可以充分發(fā)揮其發(fā)酵、儲酒能力的特有優(yōu)勢。華夏廠擁有規(guī)模最大的酒窖和葡萄園，橡木桶資源豐富，產(chǎn)品質量優(yōu)良，市場口碑良好，則可側重于中高端定位，目標人群是對葡萄酒有一定了解，生活方式較西方的消費群。煙臺廠葡萄園管理規(guī)范，資源優(yōu)良，產(chǎn)品外觀新穎，可側重新世界酒定位，目標人群為年紀較輕，喜歡追求新事物的人群。在三個廠的定位細分后，長城內(nèi)部還形成了一套管理規(guī)范，按產(chǎn)地、年份和品種，對長城品牌的各產(chǎn)品進行細分，并將這種細分和管理規(guī)范應用到各公司的銷售網(wǎng)絡中去，最后傳遞到零售終端，達到對市場終端

13、的控制。另外，制定了長城公司內(nèi)部品牌各產(chǎn)品的等級管理體系，建立與之相配的生產(chǎn)規(guī)范，保證不同等級的產(chǎn)品對應不同的價格以及不同的消費者群體，達到對長城品牌各產(chǎn)品市場的細分。而在此之前，長城并沒有統(tǒng)一的技術標準。為此，在2003年，中糧酒業(yè)成立了一個質量管理委員會，負責對3家長城的產(chǎn)品質量進行統(tǒng)一的管理控制，其成員由中糧內(nèi)部的專家和公司以外的權威人士擔任。同時，對于生產(chǎn)葡萄酒的原料，包括各種輔料的使用，中糧酒業(yè)都將進行統(tǒng)一管理。這樣，就能保證同一價格檔次的產(chǎn)品達到同一質量水準，也就是說，如果你買20元左右的長城葡萄酒，也許口味會有所差別，但酒的質量應該差不多。廣告?zhèn)鞑ゴ蛭幕疲瑯渫跽唢L范在中國，要賣

14、什么樣的葡萄酒？謝禎忠說：“要賣文化、價值觀和品牌特質?！睆V告無疑是宣傳這三方面的最好載體。2002年8月，中糧酒業(yè)在即將完成旗下三地長城品牌形象整合之后，推出了一個60秒鐘的電視廣告。該廣告在中央電視臺和香港衛(wèi)視強勢播出，拋棄了一般層面零散的訴求和頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的品牌局部傳播，全方位地展示了品牌的內(nèi)在實力。該廣告片分為三部分：高潔的品質動人酒香，有如天籟傳唱；開放的胸襟好酒之間沒有距離，只有親密；民族的自尊地道干紅，天賦靈犀，分別突出了長城葡萄酒的原產(chǎn)地風范、世界級品質和民族品牌特色。之所以先強調原產(chǎn)地風范，是因為葡萄酒七分靠原料，三分靠釀造。好產(chǎn)地、好品種、好年份，釀酒的先天優(yōu)勢顯然長

15、城都具備，這是長城葡萄酒本身的價值。當然，好質量的產(chǎn)品不一定就有好的銷售業(yè)績。麥當勞之所以能夠風行全球，不僅在于它可口的味道，更在于它所倡導的快樂、簡明的生活文化符合節(jié)奏日益加快的現(xiàn)代社會。也就是說，要影響人們的消費行為，就要創(chuàng)立一種文化。文化是無形的，但它的影響是強大而無孔不入的，對于葡萄酒行業(yè)來說，更是如此。人們消費葡萄酒的本質需要，不僅僅是生理上的需要，更是一種文化上的需要，這種消費行為是在文化意識的支配下發(fā)生的，是人性中的深層次需要。長城葡萄酒的產(chǎn)品一般走高端市場，這類群體的消費者往往希望產(chǎn)品給他們帶來一種感覺：一種深沉的歷史感和王者風范。因此，中糧酒業(yè)也希望借廣告來宣揚自己的酒文化，

16、把物質技術上的奇跡和人性的需要平衡起來，使自己的葡萄酒具有文化上的感染力。效果評估市場份額占紅酒市場40%整合的一大好處就是可以實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。僅以小小的瓶塞為例，整合前三家工廠是各自進貨，現(xiàn)在則改成了統(tǒng)一采購，這樣購買量一下就上去了，自然價格就有了下降的空間。如今，長城品牌形象整合已經(jīng)全面完成。自去年整合以來，長城品牌的銷量超過500萬標箱，銷售收入突破11億元，僅僅是干型葡萄酒就占據(jù)著全國市場40%的份額。最近的一項指標表明，2003年第一季度的銷量已經(jīng)接近去年半年的銷量。曲認為，長城的這一業(yè)績很大程度上來源于“整合的力量”，他表示：“這說明整合長城不會帶來任何負面影響。中糧酒業(yè)決不單單是為整合而整合，而是放眼全局打出一套組合拳。整合決不是簡單的拼湊，整合是乘方不是加法?！秉c評“守業(yè)期”更要變國有企業(yè)名牌經(jīng)營有利有弊。優(yōu)勢是：品牌生長發(fā)育時間比較長，信譽度較高；在計劃經(jīng)濟體制下集中了技術、人才、設備、市場和管理優(yōu)勢，在新經(jīng)濟體制下，一但轉變了觀念，競爭優(yōu)勢就會迅速顯現(xiàn)。劣勢也很明顯：在各種企業(yè)機制里，國有企業(yè)的條條框框最多；遇到市場威脅時的反應速度慢，整體經(jīng)營效率低。從案例中可以看出，長城品牌目前早已經(jīng)渡過了創(chuàng)業(yè)時期，進入了成熟期或是守業(yè)期。它的選擇很簡