人力資源研究

1、 利潤(rùn)中心入門指引1利潤(rùn)中心的實(shí)施背景2利潤(rùn)中心的運(yùn)作機(jī)制3綜合性公司的利潤(rùn)中心制度4對(duì)企業(yè)中利潤(rùn)中心地位的一點(diǎn)思考6什么類型的公司適合利潤(rùn)中心制度8信息中心變成“利潤(rùn)中心”9利潤(rùn)中心的實(shí)施類型12利潤(rùn)中心與功能性組織優(yōu)缺點(diǎn)之比較13案例:惠普公司的利潤(rùn)中心組織16管理部門變利潤(rùn)中心19利潤(rùn)中心如何分?jǐn)傎M(fèi)用20門市銷售的利潤(rùn)中心制度21利潤(rùn)中心書籍推薦23利潤(rùn)中心入門指引概念 指既對(duì)成本承擔(dān)責(zé)任，又對(duì)收入和利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。由于利潤(rùn)等于收入減成本和費(fèi)用，所以利潤(rùn)中心實(shí)際上是對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。這類責(zé)任中心往往處于企業(yè)中較高的層次，一般指有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的部門，能通過生產(chǎn)經(jīng)

2、營(yíng)決策，對(duì)本單位的盈利施加影響，為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益，如分廠、分公司益既有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的各部門等。利潤(rùn)中心的權(quán)利和責(zé)任都大于成本中心。 責(zé)任對(duì)象 利潤(rùn)中心的利潤(rùn)是按照利潤(rùn)中心所能影響和控制的可控收入和成本來計(jì)算決定的，那些在其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍內(nèi)發(fā)生或取得但不直接有關(guān)或不可控的收入和成本，則排除于利潤(rùn)中心的利潤(rùn)計(jì)算之外。 類型 利潤(rùn)中心可以是自然的，也可以是人為的。 自然的利潤(rùn)中心是指在外界市場(chǎng)上銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)取得實(shí)際收入、給企業(yè)帶來利潤(rùn)的利潤(rùn)中心。這類利潤(rùn)中心一般是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立單位，具有材料采購(gòu)權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、產(chǎn)品銷售權(quán)，有很大的獨(dú)立性，如分公司、分廠等。它可以直接與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上

3、的聯(lián)系，銷售其最終產(chǎn)品和半成品或提供勞務(wù)，既有收入，又有成本，可以計(jì)算利潤(rùn)，將其完成的利潤(rùn)和責(zé)任預(yù)算中的預(yù)計(jì)利潤(rùn)對(duì)比，評(píng)價(jià)和考核其工作業(yè)績(jī)。 人為的利潤(rùn)中心指在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部結(jié)算價(jià)格將產(chǎn)品或勞務(wù)提供給本企業(yè)其他責(zé)任中心取得收入，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤(rùn)的責(zé)任中心。這類利潤(rùn)中心的產(chǎn)品主要在本企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)移，一般不與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，它們只有少量對(duì)外銷售，或者全部對(duì)外銷售均由企業(yè)專設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)完成，如各生產(chǎn)車間、運(yùn)輸隊(duì)等。由于人為的利潤(rùn)中心能夠?yàn)槌杀局行南嗷ヌ峁┊a(chǎn)品或勞務(wù)規(guī)定一個(gè)適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使得這些成本中心可以“取得”收入進(jìn)而評(píng)價(jià)其收益，因此，大多數(shù)成本中心總能轉(zhuǎn)化為人為的利潤(rùn)中心。 人為的利潤(rùn)中

4、心本來應(yīng)是成本中心，為了發(fā)揮利潤(rùn)中心的激勵(lì)機(jī)制，人為地按規(guī)定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，與發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的內(nèi)部單位進(jìn)行半成品和勞務(wù)的結(jié)算，并以結(jié)算收入減去成本算得利潤(rùn)，與責(zé)任預(yù)算中確定的預(yù)計(jì)利潤(rùn)進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而對(duì)差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行剖析，據(jù)以對(duì)其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。對(duì)人為利潤(rùn)中心，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制訂得是否合理，是能否正確考核和評(píng)價(jià)其工作業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。 條件 要使利潤(rùn)中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，利潤(rùn)中心一般應(yīng)具有如下三個(gè)條件： (1)利潤(rùn)中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤(rùn)； (2)利潤(rùn)中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有相對(duì)的獨(dú)立性； (3)利潤(rùn)中心利潤(rùn)的增加，能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。利潤(rùn)中心的實(shí)施背景利潤(rùn)中心的涵義 利潤(rùn)中心

5、（profitcenter）也稱為事業(yè)部（businessdivision），或策略性事業(yè)單位，通常是指一企業(yè)內(nèi)部存在兩個(gè)以上可以獨(dú)立計(jì)算盈虧的單位或事業(yè)部門。事業(yè)部的負(fù)責(zé)人掌管這個(gè)“自給自足的公司”，包括產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售及財(cái)務(wù)、人事等各項(xiàng)活動(dòng)。換言之，事業(yè)部形同“大公司”里的“小公司”，負(fù)責(zé)人必須對(duì)營(yíng)運(yùn)的結(jié)果盈或虧，其經(jīng)營(yíng)者尚必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)。所以，利潤(rùn)中心亦可稱為“責(zé)任中心”。因此，利潤(rùn)中心具備了兩項(xiàng)基本特性： 1、獨(dú)立性利潤(rùn)中心對(duì)外雖無法人資格，但對(duì)內(nèi)卻是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，在產(chǎn)品售價(jià)、采購(gòu)來源、人員管理及設(shè)備投資等，均享有高度的自主性。 2、獲利性每一個(gè)利潤(rùn)中心都會(huì)有一張獨(dú)立的損益表，并

6、以其盈虧金額來評(píng)估其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。所以每一個(gè)利潤(rùn)中心有一定收入與支出。非屬對(duì)外的營(yíng)業(yè)部門，就需要設(shè)定內(nèi)部交易和服務(wù)的收入，以便計(jì)算其利潤(rùn)。 實(shí)施利潤(rùn)中心的背景 近年來，企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心的情形愈見普遍，推究其原因如下： 1、產(chǎn)品多樣化：基于企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，許多勞力密集的傳統(tǒng)工業(yè)，譬如紡織業(yè)、制鞋業(yè)及硬件業(yè)，轉(zhuǎn)向非相關(guān)性產(chǎn)品發(fā)展。例如，紡織公司將部分廠地改建房屋出售，制鞋工廠則增加電子產(chǎn)品的生產(chǎn)線，建筑公司則投資金融業(yè)，造成公司內(nèi)部有兩個(gè)性質(zhì)完全不同的產(chǎn)品部門。因此，有分別計(jì)算其經(jīng)營(yíng)績(jī)效的必要。 2、企業(yè)國(guó)際化：由于經(jīng)濟(jì)條件的惡化基層勞力不足、地價(jià)高漲、治安惡化、政治動(dòng)蕩等因素，會(huì)造成產(chǎn)業(yè)外移。但是除

7、總公司依然存在，還在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。為了了解各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)成果以便劣態(tài)存優(yōu)，就必須個(gè)別核算以利判別。 3、市場(chǎng)區(qū)隔化：有些企業(yè)為了提高市場(chǎng)占有率，或加強(qiáng)對(duì)各階層消費(fèi)者的服務(wù)，開發(fā)許多相關(guān)性產(chǎn)品，譬如成衣公司可擴(kuò)大產(chǎn)品線，包括男裝、女裝、童裝等，電腦公司除了制造硬件外，也販?zhǔn)圮浖?，并提供維修服務(wù)。所謂“親兄弟明算帳”，必須分別計(jì)算這些性質(zhì)相近的產(chǎn)品或服務(wù)的盈虧，以決定擴(kuò)充、緊縮或刪減產(chǎn)品線或項(xiàng)目。 4、銷售連鎖化：現(xiàn)在商品的販?zhǔn)鄄扇∵B鎖店的經(jīng)營(yíng)方式，已蔚然成風(fēng)，舉凡便利品（譬如711、全家、萬客隆、家樂福等），藥品、鐘表、電腦。每一家分店必須分別結(jié)算其營(yíng)業(yè)結(jié)果，作為決定存廢更張的依據(jù)。

8、5、權(quán)責(zé)明確化：在還沒有實(shí)施利潤(rùn)中心之前，全公司只有一張損益表，只有總經(jīng)理為此結(jié)果負(fù)責(zé)，員工普遍存在“吃大鍋飯”的心態(tài)，權(quán)責(zé)不清，遇事推托。實(shí)施利潤(rùn)中心后，為了個(gè)別計(jì)算盈虧，此中心擁有一定的權(quán)利或責(zé)任，譬如每一個(gè)警察局或派出所有一定的轄區(qū)，任何發(fā)生在轄區(qū)的事件必須負(fù)責(zé)處理或偵破，避免發(fā)生避重就輕的情況。 6、獎(jiǎng)懲合理化：許多企業(yè)為了獎(jiǎng)賞員工，經(jīng)常采取“人工平等，通通有獎(jiǎng)”的方式，以致喪失激勵(lì)的作用。根據(jù)利潤(rùn)中心的盈余多寡，可作為發(fā)放“績(jī)效獎(jiǎng)金”的來源及提拔比率，即所謂“論功行賞”，能夠合理地獎(jiǎng)勵(lì)員工。利潤(rùn)中心的運(yùn)作機(jī)制企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營(yíng)運(yùn)績(jī)效，現(xiàn)行的功能性組織已無法適應(yīng)。利潤(rùn)中心制度之推

9、行，在于變革組織結(jié)構(gòu)以達(dá)成公司的策略規(guī)劃。 利潤(rùn)中心與目標(biāo)管理 企業(yè)采用利潤(rùn)中心，事實(shí)上就是實(shí)施分權(quán)的制度。但為求適當(dāng)?shù)目刂?，總公司的最高主管仍需?duì)各利潤(rùn)中心承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任：即由雙方經(jīng)過咨商訂立各中心的目標(biāo)，同時(shí)負(fù)于執(zhí)行的權(quán)利，并對(duì)最后的成果負(fù)責(zé)。在目標(biāo)執(zhí)行過程中，設(shè)置一套完整的、客觀的報(bào)告制度，定期提出績(jī)效報(bào)告，從中顯示出的目標(biāo)達(dá)成的差異，不但可以促進(jìn)各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎(jiǎng)懲的依據(jù)。 因此，利潤(rùn)中心的推行，必須結(jié)合目標(biāo)管理制度，才不致空有組織構(gòu)架，缺乏達(dá)成公司目標(biāo)及評(píng)估各利潤(rùn)中心績(jī)效的管理方式。 利潤(rùn)中心與預(yù)算制度 為使總公司的目標(biāo)能夠分化為各利潤(rùn)中心的目標(biāo)，并且能夠公

10、正正確的評(píng)估各利潤(rùn)中心的績(jī)效，目標(biāo)的設(shè)定必須量化。此等數(shù)量化的績(jī)效目標(biāo)，大致上可分為財(cái)務(wù)性及非財(cái)務(wù)性。凡屬財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)報(bào)酬率、人均獲利能力等，均能由預(yù)算制度所產(chǎn)生的資料與數(shù)字作為目標(biāo)設(shè)定的參考與依據(jù)。換言之，利潤(rùn)中心的推行有賴預(yù)算制度提供財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)的資訊。 實(shí)際上，預(yù)算只是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)而非目標(biāo)。若能根據(jù)預(yù)算建立目標(biāo)，通過預(yù)算的控制協(xié)助目標(biāo)達(dá)成，將使預(yù)算制度不只是“資料庫(kù)”，而是財(cái)務(wù)性目標(biāo)設(shè)定的“下限值”。如此，利潤(rùn)中心的績(jī)效指標(biāo)將更具有挑戰(zhàn)性。 利潤(rùn)中心與人事考核 在利潤(rùn)中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經(jīng)營(yíng)成果，以了解差異原因，提供次月執(zhí)行上的參酌或改進(jìn)。但是執(zhí)行每

11、月的績(jī)效評(píng)估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤(rùn)中心“急功近利”的做法，妨礙企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成。 因此，比較理想的利潤(rùn)中心績(jī)效考評(píng)方式，應(yīng)該是每個(gè)月追蹤，即由利潤(rùn)中心按月填寫實(shí)績(jī)并與目標(biāo)值比較，然后說明差異原因，必要時(shí)采取改善措施；推行利潤(rùn)中心的督導(dǎo)單位，每季度將各利潤(rùn)中心的績(jī)效做綜合分析和檢討，提供管理當(dāng)局參酌；上半年結(jié)束后進(jìn)行試評(píng)，并酌發(fā)獎(jiǎng)金，必要時(shí)得申請(qǐng)修改目標(biāo)；年度結(jié)束后，依據(jù)累計(jì)十二個(gè)月的實(shí)際值，計(jì)算應(yīng)得獎(jiǎng)金，扣除上半年預(yù)發(fā)金額后補(bǔ)發(fā)差額。 利潤(rùn)中心的績(jī)效考評(píng)是以目標(biāo)的達(dá)成狀況為評(píng)估對(duì)象，也就是“考事”；這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識(shí)作為考核內(nèi)容，也就是“考人”的方法有很

12、大的不同。綜合性公司的利潤(rùn)中心制度總則 第一條本辦法制定利潤(rùn)中心有關(guān)的基本精神、組織原則、管理方式、次產(chǎn)劃分及酬金分配等基本事項(xiàng)。 第二條本公司推行利潤(rùn)中心制度，旨在激勵(lì)員工發(fā)揮自動(dòng)自發(fā)精神，工作更加勤奮，俾使全體股東獲得更多的投資報(bào)酬，出力員工獲得合理的酬金，借以提高敬業(yè)的精神，從而加速公司的成長(zhǎng)與發(fā)展。 第三條利潤(rùn)中心制度的推行，各部(中心)均須制定必須達(dá)成的年度盈利目標(biāo)，施以分層負(fù)責(zé)，從而最大限度地發(fā)揮各級(jí)人員個(gè)人的潛力，以收個(gè)別經(jīng)營(yíng)之效，更須注重整體管理，這樣就能發(fā)揮以公司為主體的團(tuán)隊(duì)精神。 第四條凡本公司所屬單位人員，均依本準(zhǔn)則制定的各項(xiàng)業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。 組織原則 第五條本公司所屬單位

13、依營(yíng)業(yè)(或產(chǎn)品)類別分成若干部，以部為單獨(dú)盈利的利潤(rùn)中心，依據(jù)董事會(huì)的決策，總經(jīng)理的指示及董事會(huì)分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)該中心所屬資材，執(zhí)行營(yíng)利活動(dòng)。 第六條各部設(shè)經(jīng)理負(fù)責(zé)該部投資的經(jīng)營(yíng)及業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。 第七條部以下視業(yè)務(wù)需要設(shè)科，各設(shè)科長(zhǎng)，承經(jīng)理之命，執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。 第八條總公司設(shè)秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務(wù)部、會(huì)計(jì)部、財(cái)務(wù)部、支援各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)。 (一)秘書室統(tǒng)籌管理全公司文書收發(fā)及資料管理。 (二)稽核室專司分析各部的經(jīng)營(yíng)管理狀況，研究更新的經(jīng)營(yíng)管理方式，協(xié)助各部提高其生產(chǎn)力，并協(xié)助推行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，公司章則制度，各部室辦事細(xì)則，及新產(chǎn)品開發(fā)投資計(jì)劃的審核。 (三)人事室統(tǒng)一掌管

14、全公司有關(guān)人事資料、考勤、招聘并支援協(xié)助各部的人力。 (四)電腦室掌理統(tǒng)計(jì)分析各部有關(guān)的經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)資料。 (五)總務(wù)部統(tǒng)籌管理與規(guī)劃全公司共通性的庶務(wù)工作。 (六)會(huì)計(jì)部除統(tǒng)籌掌管與記載全公司的各類帳務(wù)外，并按月分別提供各中心的資產(chǎn)負(fù)債及盈余損益等經(jīng)營(yíng)分析所必需的各項(xiàng)資料。 (七)財(cái)務(wù)部除掌管公司金錢、證券等統(tǒng)收統(tǒng)支外，并協(xié)助各部的財(cái)務(wù)調(diào)度。 第九條本公司設(shè)下列各利潤(rùn)中心： (一)超級(jí)市場(chǎng)部利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)各連銷超級(jí)市場(chǎng)及連銷商店貨品的批發(fā)業(yè)務(wù)。 (二)服飾沙龍利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)國(guó)際服飾沙龍國(guó)內(nèi)外各式男女服飾銷售管理業(yè)務(wù) (三)西點(diǎn)面包利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)各式西點(diǎn)、中點(diǎn)面包的加工及銷售業(yè)務(wù)。 (四)貿(mào)易利潤(rùn)

15、中心：負(fù)責(zé)本公司或代理他公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)。 (五)業(yè)務(wù)利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)本公司各種加工制品的銷售，促銷及機(jī)動(dòng)販賣。 (六)奶品利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)奶品類食品的生產(chǎn)。 (七)調(diào)味食品利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)加工調(diào)制各類肉類加工品速凍食品生產(chǎn)。 (八)罐頭食品利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)各類食品罐頭生產(chǎn)。 管理方式 第十條總經(jīng)理秉承董事長(zhǎng)之命，執(zhí)行董事會(huì)決議的公司年度投資報(bào)酬率目標(biāo)。 第十一條各部(中心)經(jīng)理秉承總經(jīng)理之命，指揮各該利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的年度盈利目標(biāo)，并負(fù)責(zé)該部財(cái)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。如不能達(dá)到所訂盈利目標(biāo)，應(yīng)自請(qǐng)讓賢或另調(diào)他職。 第十二條以部(中心)為盈利單位，以其資產(chǎn)負(fù)債計(jì)算其損益。 第十三條利潤(rùn)中心相互間物質(zhì)的收交、人

16、力的支援，均視為內(nèi)部交易，以內(nèi)部往來憑證行之。甲中心的索價(jià)高于外購(gòu)價(jià)格時(shí)，乙中心得請(qǐng)求甲中心以外購(gòu)價(jià)格讓渡或外購(gòu)之。 第十四條各部(中心)為經(jīng)營(yíng)所需資金，可經(jīng)總經(jīng)理的批準(zhǔn)后向財(cái)務(wù)部貸款。對(duì)企業(yè)中利潤(rùn)中心地位的一點(diǎn)思考一、目前企業(yè)中利潤(rùn)中心的地位及形成原因 現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下,許多企業(yè)為了加強(qiáng)管理,提高效益,都采取了分權(quán)管理的方式,其中重要舉措就是實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì),在企業(yè)內(nèi)部建立責(zé)任中心,賦予責(zé)任中心應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,并對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行記錄、考核和評(píng)價(jià)。責(zé)任中心一般可分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。成本中心只對(duì)成負(fù)責(zé),利潤(rùn)中心既對(duì)成本負(fù)責(zé),又對(duì)收入、利潤(rùn)負(fù)責(zé),投資中心則對(duì)成本、利潤(rùn)和投資都負(fù)責(zé)。 目前,業(yè)中

17、成本中心較為普及,推廣范圍較廣,投資中心近來也頗受青睞,而利潤(rùn)中心卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被重視,其積極作用被忽視,許多企業(yè)沒有利潤(rùn)中心,即使有也相當(dāng)薄弱。究其原因,筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn): 1.成本中心能得到推廣和普及,一方面在于成本中心易于劃分,成本考核指標(biāo)易于得到,也易于用來進(jìn)行考核評(píng)價(jià),而且有標(biāo)準(zhǔn)成本制度那樣成熟的規(guī)范加以指導(dǎo)。另一方面由于歷史的原因,長(zhǎng)期以來,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)只注重成本計(jì)算,不重視收益計(jì)量。因此在企業(yè)內(nèi)也只重視劃分成本中心,不重視劃分利潤(rùn)中心。同時(shí),在長(zhǎng)期的實(shí)踐過程中,也確實(shí)形成了一些較科學(xué)、較成熟的成本中心劃分辦法。 2.投資中心之所以受到青睞,一定程度上是受到西方國(guó)家跨國(guó)公司有

18、成本的投資中心的影響。加之國(guó)內(nèi)集團(tuán)化呼聲高漲,在企業(yè)集團(tuán)中投資中心往往被看作為一個(gè)小企業(yè),一個(gè)子公司,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中有“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)。同時(shí),成功的投資中心有利于企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 3.利潤(rùn)中心又緣何被冷落呢?首先,由于利潤(rùn)中心劃分上有一定的模糊性,有自然的利潤(rùn)中心,也有人為的利潤(rùn)中心,它們具體應(yīng)包含哪些環(huán)節(jié),哪些部門,確定起來絕非易事,尤其是人為的利潤(rùn)中心更不易界定。其次,利潤(rùn)中心之間的關(guān)系處理起來較為困難,主要表現(xiàn)在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定上,不象成本中心之間那樣,用標(biāo)準(zhǔn)成本結(jié)轉(zhuǎn)便很好。目前,在利潤(rùn)中心之間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的選用上有多種方案,誰優(yōu)誰劣,眾說不一。再有,對(duì)利潤(rùn)中心的考核

19、評(píng)價(jià)也缺乏具體而有效的標(biāo)準(zhǔn)和措施,制約著利潤(rùn)中心的形成和發(fā)展。最后,企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系還不夠明晰,其微觀主體地位還不夠明確,收益計(jì)量在企業(yè)中還未得到足夠重視,對(duì)利潤(rùn)的考核評(píng)價(jià)被忽視。 二、樹立利潤(rùn)中心的核心、主體地位的客觀必然性 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,利潤(rùn)中心得不到重視的情況應(yīng)得到解決了。筆者認(rèn)為,企業(yè)在劃分責(zé)任中心時(shí),應(yīng)當(dāng)以利潤(rùn)中心為核心,以主體為重點(diǎn),圍繞利潤(rùn)中心,再劃分一定的成本中心和投資中心。這樣做的原因是: 第一,以利潤(rùn)中心為主體,有利于企業(yè)既重視成本的控制,又重視產(chǎn)品的銷售。以收益計(jì)量獲取利潤(rùn)為核心,這是與企業(yè)作為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng),自負(fù)盈虧,自我約束,自我發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)體相適應(yīng)的,

20、有利于促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變。以利潤(rùn)中心為主體,企業(yè)隨同其內(nèi)部各個(gè)責(zé)任中心會(huì)共同重視價(jià)值指標(biāo),共同實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,共同承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),這樣有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)的分解。 第二,對(duì)原有的成本中心,有的可以保留,更多的可以劃分為人為的利潤(rùn)中心。進(jìn)行這種劃分以后,由于利潤(rùn)中心包含著更明確的利益關(guān)系,利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)通過與利潤(rùn)中心工作人員的經(jīng)濟(jì)利益直接相關(guān)的利潤(rùn)指標(biāo)來考核評(píng)價(jià),更有利于明確責(zé)任和加強(qiáng)管理。以利潤(rùn)中心為主體,并不能忽視成本控制,不能排除成本中心。在一定條件下,單個(gè)的成本中心仍存在,而且?guī)讉€(gè)成本中心可以合并為一個(gè)利潤(rùn)中心。在利潤(rùn)中心內(nèi)部,它們?nèi)员３衷械奶卣?同時(shí)受到利潤(rùn)中心的調(diào)

21、控,成本控制會(huì)由過去的“被動(dòng)”型,轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)”型。對(duì)于投資中心,目前我國(guó)暫不宜擴(kuò)大規(guī)模。這是因?yàn)閲?guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還沒有足夠的實(shí)力來建立眾多的投資中心,也沒有足夠的資金供投資中心靈活投資。加之,市場(chǎng)體制不完善,市場(chǎng)機(jī)制不健全,投資風(fēng)險(xiǎn)大,投資中心往往不能獨(dú)自承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)。因此,在目前情況下,利潤(rùn)中心應(yīng)加大份額,樹立主體地位。 第三,以利潤(rùn)中心為主體,更利于企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分級(jí)管理,更利于企業(yè)獲得各方面市場(chǎng)信息并及時(shí)作出反映。以利潤(rùn)中心為主體,適當(dāng)?shù)貏澐殖杀局行暮屯顿Y中心,有利于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的形成。對(duì)于成績(jī)卓著的利潤(rùn)中心可將其升級(jí)為投資中心,對(duì)于成績(jī)不佳的利潤(rùn)中心可令其降級(jí)為成本中心,這樣可充分調(diào)動(dòng)職

22、工與管理者的積極性。 三、樹立利潤(rùn)中心主體地位應(yīng)注意的問題 1.利潤(rùn)中心的劃分問題。 劃分時(shí),對(duì)有緊密相連的產(chǎn)、供、銷環(huán)節(jié)的責(zé)任單位可將其劃分為利潤(rùn)中心,對(duì)一些不相互提供產(chǎn)品的成本中心可合并為一個(gè)利潤(rùn)中心,對(duì)一些規(guī)模較大、在企業(yè)中地位較重的成本中心,可單獨(dú)將其劃為利潤(rùn)中心。劃分時(shí),要注意劃清責(zé)任區(qū)域,使經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)。利潤(rùn)中心一旦劃分,就應(yīng)賦予它們與其經(jīng)濟(jì)責(zé)任相當(dāng)?shù)墓芾頉Q策權(quán),以提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力和盈利能力。對(duì)于利潤(rùn)中心中包含的成本中心,應(yīng)保持其特征并賦予其應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與權(quán)力,這當(dāng)然應(yīng)在利潤(rùn)中心的調(diào)控之下。同樣,對(duì)于投資中心中包含的利潤(rùn)中心也應(yīng)發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 總之,筆者認(rèn)為劃分利潤(rùn)中心

23、的一個(gè)基本原則是:縱向劃分,橫向合并,責(zé)大權(quán)大。劃分之后形成的格局是:以成本中心為基礎(chǔ),以利潤(rùn)中心為主體,以投資中心為籠頭。 2.業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)問題。 利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)是否合理,對(duì)于提高各利潤(rùn)中心的積極性,提高管理者和職工的工作效率都有重要意義。這要求進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)當(dāng)有公正的標(biāo)準(zhǔn)和有效的措施。 首先,對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)是利潤(rùn)表上的利潤(rùn)指標(biāo)。但為了避免各利潤(rùn)中心盲目追求利潤(rùn)指標(biāo),通過高估資產(chǎn)虛增利潤(rùn)來顯示業(yè)績(jī),最終導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失,應(yīng)將責(zé)任會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)聯(lián)系起來,實(shí)行“單軌制”,將各利潤(rùn)中心看成是“相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體”,要求其自負(fù)盈虧。在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上以資本保全為基礎(chǔ),收益計(jì)量為

24、核心,遵循謹(jǐn)慎性原則;在責(zé)任會(huì)計(jì)上,對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)選擇:可控邊際貢獻(xiàn)=收入-變動(dòng)成本-可控固定成本,以此作為衡量指標(biāo)。具體執(zhí)行時(shí),企業(yè)首先根據(jù)各利潤(rùn)中心的不同情況下達(dá)可控邊際貢獻(xiàn)的目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)(這個(gè)指標(biāo)應(yīng)隨不同利潤(rùn)中心的邊際貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)而有所增長(zhǎng)),各利潤(rùn)中心在完成這個(gè)指標(biāo)后,以各利潤(rùn)中心的可控邊際貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)率作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。這樣,一方面可以保證各利潤(rùn)中心做到資本保全,不至于虛增利潤(rùn),另一方面也可從各利潤(rùn)中心長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體實(shí)力的發(fā)展上對(duì)其功績(jī)進(jìn)行考評(píng)。 其次,要采取適當(dāng)?shù)募?lì)、約束措施。一是讓各個(gè)利潤(rùn)中心在企業(yè)的“宏觀調(diào)控”下發(fā)展,企業(yè)給各利潤(rùn)中心下達(dá)一些任務(wù)指標(biāo),從全局整體去規(guī)劃各個(gè)利潤(rùn)中

25、心。二是實(shí)行利潤(rùn)中心的升降級(jí)制度。在保持利潤(rùn)中心主體地位的前提下,經(jīng)營(yíng)差的利潤(rùn)中心應(yīng)降級(jí)為成本中心,好的利潤(rùn)中心應(yīng)升級(jí)為投資中心。開展企業(yè)內(nèi)部的“兼并組合”,將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引到企業(yè)內(nèi)部。三是人事上的升降級(jí)制度。在利潤(rùn)中心升降級(jí)時(shí)其人事要隨之調(diào)整,即使利潤(rùn)中心沒有發(fā)生等級(jí)的調(diào)整,人事上的調(diào)整尤其是管理者的升降級(jí)也不可少。這樣做,可鍛煉一大批有專長(zhǎng)的年輕骨干,使之有用武之地,同時(shí)也可為企業(yè)的高級(jí)管理層提供后備力量,這對(duì)管理者積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮有極大的激勵(lì)作用。 3.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。 在劃分利潤(rùn)中心之后,一個(gè)較為棘手的問題便是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定問題。如果內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定不好,不僅不利于內(nèi)部競(jìng)

26、爭(zhēng)機(jī)制的形成,不利于提高效率,而且會(huì)損害整個(gè)企業(yè)的利益。為了加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng),提高積極性,制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。但這并不意味著我們?cè)谌魏螘r(shí)候都要以市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,必要時(shí)也可以協(xié)商價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。 在采用協(xié)商價(jià)格時(shí),應(yīng)同時(shí)規(guī)定交易量以買方的標(biāo)準(zhǔn)用量為限,另有買賣要求的,再用市場(chǎng)價(jià)格在企業(yè)內(nèi)(此時(shí)扣除銷售費(fèi)用)或企業(yè)外解決。這樣做不會(huì)抑制內(nèi)部交易各方的積極性,認(rèn)為市場(chǎng)價(jià)格對(duì)自己有利的一方仍可擴(kuò)大生產(chǎn),利用市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行交易來獲利。對(duì)于協(xié)商價(jià)與市場(chǎng)價(jià)的差別給一方帶來?yè)p失的,可依據(jù)謹(jǐn)慎性原則將損失計(jì)入當(dāng)期損益。那么,何時(shí)采用市場(chǎng)價(jià)格何時(shí)采用協(xié)商價(jià)格呢?一般地,在市場(chǎng)價(jià)格介于買方最高買

27、價(jià)與賣方最低賣價(jià)之間時(shí),可用市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,否則用協(xié)商價(jià)格。什么類型的公司適合利潤(rùn)中心制度近年來，許多企業(yè)甚至政府機(jī)構(gòu)，為了提升經(jīng)營(yíng)成果或改善管理績(jī)效，多嘗試實(shí)施利潤(rùn)中心制度。不過，一個(gè)企業(yè)是否適合實(shí)施利潤(rùn)中心，應(yīng)由下來?xiàng)l件來檢視： 一、多個(gè)事業(yè)部 一般而言，利潤(rùn)中心是指一個(gè)公司依據(jù)其產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或銷售渠道來建立至少兩個(gè)以上的事業(yè)部。換言之，一個(gè)企業(yè)若只有一項(xiàng)產(chǎn)品、一個(gè)銷售區(qū)域、一類顧客、一種通路，那么就不可能建立產(chǎn)品別、地區(qū)別、顧客別或通路別的利潤(rùn)中心。 多產(chǎn)品、多區(qū)域、多顧客、多通路是建立利潤(rùn)中心的先決條件，但是并非這樣的企業(yè)就必須設(shè)置多個(gè)事業(yè)部。以多產(chǎn)品而言，如果產(chǎn)品之間的

28、制造技術(shù)、服務(wù)的對(duì)象、通路和市場(chǎng)的差異性很小，一個(gè)部門即可提供產(chǎn)銷活動(dòng)的多種需求，并做好管理工作，就無建立多事業(yè)部的必要。例如紡織公司由各種不同的布（棉紗、cvc紗、tc紗、tr紗等），但由于制造技術(shù)及銷售對(duì)象并未因產(chǎn)品而有顯著的差異，即無分設(shè)事業(yè)布的必要。若是勉強(qiáng)分別設(shè)立為利潤(rùn)中心，不但造成資源的分散與浪費(fèi)，還會(huì)增加人員、技術(shù)交流的困難。 二、人力資源與高層支持 在利潤(rùn)中心里，經(jīng)理必須縱覽產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、行銷、財(cái)務(wù)、人事等決策。但是大多數(shù)人基于教育背景及工作經(jīng)歷，多扮演“專才”的角色。一旦在一紙人事命令下，冒然上任利潤(rùn)中心的主管，通常會(huì)力不從心、倉(cāng)皇失措。導(dǎo)致許多重大決策仍需向最高主管請(qǐng)示，

29、造成利潤(rùn)中心徒有虛名。 因此，在利潤(rùn)中心實(shí)施之前，必須有員工的論調(diào)計(jì)劃配合，以培養(yǎng)能獨(dú)當(dāng)一面的管理人才。否則，在轉(zhuǎn)任事業(yè)部經(jīng)理前加以數(shù)月的職前訓(xùn)練就最起碼的要求了。 另一方面，利潤(rùn)中心的實(shí)施必須獲得最高主管的支持，并樂于授權(quán)，使事業(yè)部經(jīng)理權(quán)責(zé)一致，對(duì)事業(yè)布的經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)。最高主管自己要破除不愿授權(quán)的障礙，避免事必躬親和過高的權(quán)利欲望，給予新上任的經(jīng)理信任。 三、獨(dú)立計(jì)算盈虧 利潤(rùn)中心以盈虧作為衡量績(jī)效的指標(biāo)，因此事業(yè)部是否能正確地計(jì)算其收支與損益，也實(shí)施使得必要條件。而公司必須按期評(píng)核各利潤(rùn)中心實(shí)施經(jīng)營(yíng)的績(jī)效，作為獎(jiǎng)懲依據(jù)的參考。故必須能以權(quán)責(zé)劃分原則，設(shè)計(jì)一套能獨(dú)立衡量各利潤(rùn)中心盈虧的會(huì)計(jì)處

30、理方法，方可實(shí)施。換言之，會(huì)計(jì)人力的量與質(zhì)也是實(shí)施利潤(rùn)中心非常重要的條件。 此一衡量利潤(rùn)中心績(jī)效的方法，必須具備符合下列條件： 1、必須促使利潤(rùn)中心所追求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與公司的長(zhǎng)期利益一致； 2、必須能夠激勵(lì)利潤(rùn)中心的經(jīng)理采取對(duì)公司有利的行動(dòng)； 3、必須使利潤(rùn)中心的經(jīng)理覺得衡量的方法是公平的。 如果一個(gè)企業(yè)尚不滿足以上的條件，有很想了解各部門的績(jī)效。不妨?xí)呵覍?shí)施目標(biāo)管理或責(zé)任中心，即視業(yè)務(wù)部為收入中心，生產(chǎn)部門為成本中心，其他部門為費(fèi)用中心，并為這些部門或中心設(shè)定績(jī)效指標(biāo)。最后以全公司損益計(jì)算后的盈虧，依照各部門或中心的績(jī)效評(píng)分發(fā)放獎(jiǎng)金，亦可達(dá)到論功行賞的激勵(lì)效果。特別是中小企業(yè)會(huì)計(jì)熱你不足的情形

31、，此等做法以可避免轉(zhuǎn)撥價(jià)格的設(shè)定、共同費(fèi)用的分?jǐn)偧笆聵I(yè)部損益的計(jì)算等造成的障礙和困擾。信息中心變成“利潤(rùn)中心”a集團(tuán)對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)層，實(shí)行了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）與中期述職制度相結(jié)合的考核模式?？己藘?nèi)容主要有四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤(rùn)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率，并且與下屬公司經(jīng)理層的薪酬和獎(jiǎng)金掛鉤。 信息中心在a集團(tuán)內(nèi)部被看做是“成本中心”而非“利潤(rùn)中心”，所以信息中心路主任“肩”上倒是沒有這些“硬指標(biāo)”，但卻有一些“軟”指標(biāo)，比如：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備完好率、信息系統(tǒng)故障率等。不過，今年試運(yùn)行了半年的集團(tuán)公司呼叫中心（cti），讓路主任下決心向董事會(huì)提出“信息中心也是利潤(rùn)中心”的設(shè)想和具體的方案

32、。 對(duì)利潤(rùn)中心的誤解 “別誤會(huì)我的意思”，路主任一開始就趕忙聲明，“我并不是說信息中心要賺錢去”。因?yàn)檫^去一提起“利潤(rùn)中心”，大家的感覺就是信息中心想辦“電腦公司”。路主任為此沒有少費(fèi)口舌。 在大家認(rèn)為信息中心是“成本中心”的時(shí)候，無非是說信息中心就是“花錢的部門”。每年上報(bào)計(jì)算機(jī)設(shè)備采購(gòu)、更新計(jì)劃，或者應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)計(jì)劃的時(shí)候，就是一大筆投入，很多人對(duì)此有看法。這些看法歸結(jié)起來就是，搞信息化“是開銷大，見效少”的事情。 自從年初公司開通cti之后，短短3個(gè)月的時(shí)間，從集團(tuán)公司董事會(huì)到下屬公司經(jīng)理層，對(duì)信息系統(tǒng)的價(jià)值有了直觀的感受：客戶服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間，從過去的12天縮短為4個(gè)小時(shí)，而且基本達(dá)到無

33、地域限制、無時(shí)間限制的水平；權(quán)威機(jī)構(gòu)監(jiān)測(cè)的客戶服務(wù)滿意度足足提高了15個(gè)百分點(diǎn)！ 在大家對(duì)呼叫中心的赫赫戰(zhàn)果刮目相看的時(shí)候，路主任提出“信息中心是利潤(rùn)中心”的說法，就有了前面說的一些誤解，以為信息中心想“創(chuàng)收”了。 拿什么考核信息中心？ 呼叫中心的員工都有成就感，因?yàn)楣镜目蛻舴?wù)品質(zhì)通過呼叫中心的工作得到了極大的改善。但不管呼叫中心取得多大成績(jī)，似乎與信息中心的運(yùn)營(yíng)維護(hù)只存在間接關(guān)系。信息中心做好數(shù)據(jù)庫(kù)維護(hù)、路由器維護(hù)和服務(wù)器維護(hù)的工作，對(duì)呼叫中心而言只是“本職工作”。 “這么說并不錯(cuò)，但如何準(zhǔn)確衡量信息中心對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)？這并不是無所謂的問題”，路主任不怕別人說他在“爭(zhēng)功請(qǐng)賞”，他認(rèn)為這是正

34、確估價(jià)信息中心對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)的必要前提。 路主任的看法是，“如果僅僅作為肯定工作成績(jī)，對(duì)信息中心員工付出的努力給予表?yè)P(yáng)，容易掩蓋信息中心作為公司資產(chǎn)使用部門的屬性”。 信息中心維護(hù)著集團(tuán)上下數(shù)千臺(tái)（套）計(jì)算機(jī)設(shè)備、幾十個(gè)規(guī)模不同的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、十多套應(yīng)用系統(tǒng)，總價(jià)值在數(shù)千萬元。 “這還不算每年投入的設(shè)備更新、系統(tǒng)升級(jí)、員工培訓(xùn)和系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)用”，路主任這樣解釋自己的觀點(diǎn)，“如此大量的資產(chǎn)投入到信息系統(tǒng)上來，實(shí)際上占用了公司寶貴的資本資源?！?這些資本占用是否發(fā)揮了足夠的效力？是否為公司創(chuàng)造了可觀僅是從工作量、工作效率和質(zhì)量上考核。 衡量資產(chǎn)使用率 衡量信息系統(tǒng)的資產(chǎn)使用率，是路主任認(rèn)為體現(xiàn)“信息中心

35、也是利潤(rùn)中心”的初步想法?！袄麧?rùn)中心的叫法可能不是很恰當(dāng)”，路主任也這么覺得，“但是這其實(shí)是換個(gè)角度看信息化的價(jià)值的大問題。” “信息中心的工作為相關(guān)部門帶來了多少價(jià)值，應(yīng)該是可以衡量的”，路主任是想法是，“把衡量績(jī)效的指標(biāo)，定在服務(wù)質(zhì)量、安全水平、系統(tǒng)利用率和內(nèi)部客戶滿意度上，可以有效地評(píng)價(jià)信息中心創(chuàng)造的價(jià)值，這其實(shí)就是信息中心對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。” 隨著公司信息化程度的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)密不可分，如此現(xiàn)狀對(duì)信息中心的職能提出了新的挑戰(zhàn)：衡量信息中心的績(jī)效，實(shí)際上就是衡量企業(yè)業(yè)務(wù)的績(jī)效，就是衡量企業(yè)在信息化領(lǐng)域的投資回報(bào)，最終是衡量信息化的投資價(jià)值。 “這種想法的目的，還不簡(jiǎn)單是

36、為了衡量信息中心的價(jià)值貢獻(xiàn)，而是為了更好地評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)的投資方向”，在這個(gè)問題上，路主任很有自己的一番見解，“扭轉(zhuǎn)公司股東和董事會(huì)對(duì)it投資在看法上的某些偏見，最好的辦法莫過于用量化的方法，計(jì)算出信息系統(tǒng)對(duì)資本的有效利用及其價(jià)值。” eva：評(píng)價(jià)資產(chǎn)利用效果的新觀點(diǎn) 利潤(rùn)和成本是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)理關(guān)注的兩個(gè)核心指標(biāo)，用最低的成本獲得最大的利潤(rùn)，是傳統(tǒng)公司經(jīng)理實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的正確選擇。 如果有一天，有人告訴經(jīng)理們這樣思考“成本”和“利潤(rùn)”的關(guān)系并不完整時(shí)，可能有人會(huì)感到詫異。這正是eva（economicvalue-added，經(jīng)濟(jì)增加值）試圖探討的現(xiàn)代公司管理新理念。 eva，比較簡(jiǎn)單的定義是指在扣除

37、產(chǎn)生利潤(rùn)而投資的資本成本之后所剩下的利潤(rùn)。也就是被經(jīng)濟(jì)學(xué)家長(zhǎng)期稱之為“剩余收入”或者“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)”的一種概念，其理論淵源出自于諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓米勒和弗蘭科莫迪利亞尼在1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。 與傳統(tǒng)計(jì)算公司利潤(rùn)的財(cái)務(wù)方法不同的是，eva方法考慮的是“全部資本的成本”不僅僅是可見的直接成本與間接成本。歐洲工商管理學(xué)院研究生院教授sdavidyoung和美國(guó)股東價(jià)值顧問公司總裁stephenfobyrne，在2001年出版的著作eva與價(jià)值管理：實(shí)用指南（evaandvalue-basedmanagement：apracticalguideto

38、implementation）指出，“公司經(jīng)理們必須牢記的主要教訓(xùn)是：資本具有高度的流動(dòng)性”，由于資本的這種流動(dòng)性，作為權(quán)益資本的使用成本，必須作為衡量股東價(jià)值回報(bào)的重要因素。 這樣考慮問題有三個(gè)方面的好處：其一是，eva是股東衡量利潤(rùn)的正確方法。任何投資包括信息化投資都要使用資本；在公司使用資本的時(shí)候，如果不計(jì)較資本的成本，將使公司經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為資本是“免費(fèi)”使用的；這樣一來，直接的后果就是在投資行為上，不能正確估價(jià)投資的有效性。 其二，eva使經(jīng)理層的決策與股東財(cái)富相一致。eva的可持續(xù)性增長(zhǎng)將會(huì)帶來公司市場(chǎng)價(jià)值的增值。eva的當(dāng)前的絕對(duì)水平并不真起決定性作用，重要的是eva的增長(zhǎng)，正是eva

39、的增長(zhǎng)為股東財(cái)富帶來連續(xù)增長(zhǎng)。 其三，eva管理的核心是與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東一樣的關(guān)于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。由于像回報(bào)股東那樣去回報(bào)管理人，eva獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃使管理人具有同股東一樣的思維與動(dòng)力。 eva的觀點(diǎn)，讓企業(yè)衡量其價(jià)值的時(shí)候，除了關(guān)注傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還關(guān)注一些非財(cái)務(wù)的指標(biāo)。這樣一來，“利潤(rùn)”一詞就顯得較為偏狹。在美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)選最受尊敬的公司所使用的8項(xiàng)指標(biāo)中，只有3項(xiàng)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，另外的5項(xiàng)是：創(chuàng)新；管理質(zhì)量；社會(huì)與環(huán)境的責(zé)任心；吸引、開發(fā)和留用人才的能力；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。利潤(rùn)中心的實(shí)施類型企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、及通路建立利潤(rùn)中心時(shí)，因?yàn)閷?duì)利潤(rùn)中心的認(rèn)知不同，而產(chǎn)生

40、下面四種類型： 一、“產(chǎn)銷合一”型 美國(guó)通用汽車事業(yè)部組織，是典型的利潤(rùn)中心“產(chǎn)銷合一”的形式。根據(jù)年月日美國(guó)通用汽車的組織表，它的雪佛萊事業(yè)部只包含生產(chǎn)及銷售兩種專業(yè)功能，可能是最簡(jiǎn)單、最基本的利潤(rùn)中心類型。財(cái)務(wù)、研究實(shí)驗(yàn)、工程、采購(gòu)、設(shè)計(jì)、行銷及人事等幕僚功能設(shè)置于事業(yè)部之外。 “產(chǎn)銷合一”型的利潤(rùn)中心只維持最基本的利潤(rùn)中心形態(tài)，即僅包含生產(chǎn)部門和銷售部門。幕僚部門如會(huì)計(jì)、技術(shù)、管理等在事業(yè)部之外成立。他們提供事業(yè)部所需的各種專業(yè)服務(wù)，因此而產(chǎn)生的費(fèi)用由每一事業(yè)部共同來分?jǐn)?。換言之，“產(chǎn)銷合一”型的利潤(rùn)中心是“毛”利潤(rùn)中心。 二、“產(chǎn)銷分離”型 有些企業(yè)在實(shí)施利潤(rùn)中心時(shí)并未建立“產(chǎn)銷合一”

41、的形態(tài)，依然維持功能性的組織，但是經(jīng)營(yíng)者想知道生產(chǎn)部到底績(jī)效如何，于是將工廠生產(chǎn)的各種產(chǎn)品設(shè)定了轉(zhuǎn)撥價(jià)格，“賣”給銷售部。譬如某電線電纜公司的生產(chǎn)部將制造出的產(chǎn)品賣給營(yíng)業(yè)部，生產(chǎn)部的績(jī)效以毛利評(píng)估，營(yíng)業(yè)部則以賣給顧客的市價(jià)扣減轉(zhuǎn)撥價(jià)格得到的銷售毛里來衡量績(jī)效。 但如果經(jīng)營(yíng)者的目的只是想了解生產(chǎn)部的績(jī)效，是否一定要把它變成利潤(rùn)中心不可呢？其實(shí)在功能性組織下，每個(gè)部門都有專業(yè)性的功能與任務(wù)，只要在年初依據(jù)這些部門的職責(zé)設(shè)定目標(biāo)，然后定期評(píng)估目標(biāo)的達(dá)成率即可掌握各部門的績(jī)效水準(zhǔn)。也就是說，企業(yè)在無法將功能性的組織改變?yōu)楫a(chǎn)銷合一的利潤(rùn)中心時(shí)，只要實(shí)施目標(biāo)管理一樣可以達(dá)到評(píng)估績(jī)效的目的。 三、“子公司”

42、型 有些企業(yè)集團(tuán)是將營(yíng)業(yè)項(xiàng)目不同或散布國(guó)內(nèi)外的各公司作為利潤(rùn)中心。如在震旦集團(tuán)組織系統(tǒng)中，由震旦行（母公司）轉(zhuǎn)投資的分公司與子公司，都可視為利潤(rùn)中心，并以其經(jīng)營(yíng)成果的良莠來決定是否擴(kuò)大或緊縮業(yè)務(wù)活動(dòng)。不過震旦行在其企業(yè)內(nèi)部又以產(chǎn)品或通路為基礎(chǔ)，建立不同的事業(yè)部，并將各地的分公司當(dāng)作利潤(rùn)中心來管理。 四、“各部門”型 有些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不但希望能夠了解生產(chǎn)部或銷售部的績(jī)效，把產(chǎn)銷以外的所有幕僚或服務(wù)部門皆當(dāng)作利潤(rùn)中心，分別計(jì)算它們的損益。事實(shí)上這些部門只提供咨詢或支援性工作，它們所“交易”的對(duì)象都是“內(nèi)部顧客”。 實(shí)施這一類型的利潤(rùn)中心，設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)撥價(jià)格是關(guān)鍵，應(yīng)盡量避免引起各部門的紛爭(zhēng)。而并非每一部

43、門轉(zhuǎn)為利潤(rùn)中心后都能發(fā)揮利潤(rùn)中心的功效，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況給部門定位。利潤(rùn)中心與功能性組織優(yōu)缺點(diǎn)之比較一、功能性組織的形成 許多企業(yè)在實(shí)施利潤(rùn)中心制度之前，都是采取功能性組織。簡(jiǎn)單地說，功能性組織是制按照企業(yè)功能，包括生產(chǎn)、行銷、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)等來建立部門，這是被企業(yè)界廣泛采用的組織方式。不過“企業(yè)功能”隨行業(yè)的不同而異。例如銀行的企業(yè)包括放款、存款、匯兌、出納、稽核等；醫(yī)院則包括醫(yī)療、護(hù)理、藥劑、鐳射等。 盡管存在行業(yè)差別，功能性組織有著最大的共同點(diǎn)即將企業(yè)或機(jī)構(gòu)的營(yíng)業(yè)或服務(wù)收入功能劃歸營(yíng)業(yè)部或業(yè)務(wù)部，將主要的支出或成本劃歸生產(chǎn)部或采購(gòu)部。換言之，功能性組織最大的特色，除了依照企業(yè)的基本活動(dòng)劃

44、分為許多專業(yè)的部門外，主要的收入部門和支出部門絕對(duì)是分開的，各有不同的主管掌理。也就是說，全公司只有一張“損益表”，只有總經(jīng)理才能對(duì)營(yíng)運(yùn)結(jié)果負(fù)責(zé)盈或虧負(fù)責(zé)，其他部門主管通常只能單獨(dú)對(duì)“支出”或?qū)Α笆杖搿币豁?xiàng)負(fù)責(zé)。 二、功能性組織的優(yōu)點(diǎn) 由于功能性組織是按產(chǎn)業(yè)功能來建立部門，業(yè)務(wù)范圍較為單純。只有一種產(chǎn)品，或營(yíng)業(yè)區(qū)域較小的企業(yè)，特別適合采用此種組織方式，因?yàn)樗邆淞讼铝械母黜?xiàng)優(yōu)點(diǎn)： 、各部門專業(yè)化，工作效率高 各部門均按照企業(yè)功能來建立，因此分工的結(jié)果是每一部門的工作相當(dāng)專業(yè)化，人員的配置也比較能夠符合其專長(zhǎng)或技能，而且每天從事的工作性質(zhì)相仿，亦能發(fā)揮熟能生巧、觸類旁通的作用。 、人員訓(xùn)練簡(jiǎn)單，

45、內(nèi)部溝通良好 由于各部門的人員執(zhí)行同質(zhì)性很高的工作，因此，只需要單一的專業(yè)知識(shí)或能力培養(yǎng)訓(xùn)練，加以部門內(nèi)使用“共同語言”，對(duì)建立共同的工作理念與行為規(guī)范，亦比較容易形成共識(shí)，有助凝聚團(tuán)隊(duì)精神。 、組織分工明確，不會(huì)重復(fù)浪費(fèi) 功能性組織因?yàn)楦鞑块T分工明確，不會(huì)發(fā)生疊床架屋的情形，組織比較簡(jiǎn)單單純，而且專業(yè)人員集中在一個(gè)部門，彼此能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短，各部門人員編制比較不會(huì)重復(fù)，人力可以統(tǒng)合運(yùn)用，全公司的人事費(fèi)比較不會(huì)浪費(fèi)。 、高階主管容易控制各部門 在功能性組織的形態(tài)下，各部門主管只就其部門內(nèi)的事務(wù)來做決定，即所謂“井水不犯河水”；但是牽涉到跨部門的事情就無能為力，必須由最高主管出面協(xié)調(diào)斡旋。換言之，各

46、部門主管只要是跨部門的問題，只有遵從最高主管的意見，因此，最高主管對(duì)各部門的影響力相當(dāng)大，對(duì)各部門的控制程度也比較深入。 三、功能性組織的缺點(diǎn) 所謂“陽光的背后必有陰影”，功能性組織雖然有前述的各項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，但隨之而來的缺點(diǎn)也無可避免： 、最高主管單獨(dú)承擔(dān)盈虧責(zé)任 由于功能性組織的部門主管，只能對(duì)“收入”或“支出”負(fù)責(zé)，沒有任何部門一方面有收入同時(shí)又有指出，也就無法編制其損益表，并對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，造成大家得過且過、渾水摸魚的心態(tài)，缺乏積極做事的心理氣候，難以發(fā)揮激勵(lì)作用。 、最高主管日常工作繁重 由于企業(yè)內(nèi)跨部門之間的紛爭(zhēng)相當(dāng)多，譬如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的問題，生產(chǎn)部門希望量大樣少，而銷售部門企求樣多量少，此類問

47、題均賴最高主管來處理和解決。造成最高主管花很多時(shí)間來排除日常工作的疑難，對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展和經(jīng)營(yíng)策略反而無法投入很多精力，以致“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”的后遺癥一一出現(xiàn)。這也是各國(guó)的大企業(yè)缺乏“百年老店”的原因之一。 、無法實(shí)施差異化管理 功能性組織通常強(qiáng)調(diào)一致性原則，換言之，公司只允許一套人事、行銷或財(cái)務(wù)政策。當(dāng)一個(gè)公司規(guī)模很小，營(yíng)業(yè)范圍有限時(shí)，管理上的問題不大；但是，當(dāng)產(chǎn)品的種類繁多，顧客的需求有很大差別，或市場(chǎng)區(qū)域遼闊，各地市場(chǎng)有顯著的差異，一致性就難以維持下去。 、只能培養(yǎng)“專才”，不能造就“通才” 在功能性組織的熏陶下，員工很容易被培養(yǎng)成“專才”，但對(duì)本部門以外的事務(wù)就一知半解，不但于其他部

48、門溝通不良，甚至妨礙造就“通才”，使公司的接班人后繼乏力。一些專才如銷售、技術(shù)人員，由于在專業(yè)領(lǐng)域的出色表現(xiàn)，提升到管理層后仍然只關(guān)注自己的業(yè)務(wù)，不去理解和執(zhí)行公司的管理方針，以致出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人業(yè)績(jī)出色而部門績(jī)效低下的現(xiàn)象。 由以上的優(yōu)缺點(diǎn)來看，功能性組織比較適合產(chǎn)品固定、效率優(yōu)先的企業(yè)，如鋼鐵、水泥等制造企業(yè)。一旦企業(yè)走向多元化經(jīng)營(yíng)，注重市場(chǎng)或顧客的反應(yīng)速度，則企業(yè)的組織形態(tài)就必須轉(zhuǎn)向利潤(rùn)中心的模式。 四、利潤(rùn)中心的優(yōu)點(diǎn) 一個(gè)若能依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客及行銷通路為基礎(chǔ)構(gòu)建利潤(rùn)中心制度，設(shè)置許多的事業(yè)部，并能獨(dú)立計(jì)算盈虧，將可獲得下列效益： 、容易衡量個(gè)事業(yè)部的績(jī)效 盈虧雖然不是衡量績(jī)效的唯一指標(biāo)

49、，但是最重要的指標(biāo)。因?yàn)橛澋臄?shù)字可以協(xié)助經(jīng)營(yíng)者來判斷這個(gè)部門或子公司是否對(duì)公司有利潤(rùn)貢獻(xiàn)或殘余利益。前者是指總收入扣除總變動(dòng)成本后的余額，有利于總固定成本的收回及凈利的產(chǎn)生。后者是指總收入扣除總支出，尚需減去資金成本后的利益。換言之，衡量一個(gè)利潤(rùn)中心的績(jī)效，必須以投資回報(bào)率來評(píng)估。因此，這個(gè)事業(yè)部已由利潤(rùn)中心升至投資中心的層次。 由于用盈虧或投資回報(bào)率來評(píng)量績(jī)效，能直接反映各單位的經(jīng)營(yíng)成果，因此利潤(rùn)中心的實(shí)施頗能符合業(yè)主的期望，不惜重構(gòu)組織形態(tài)。 、減輕總經(jīng)理負(fù)擔(dān)，專注于企業(yè)戰(zhàn)略 利潤(rùn)中心是分權(quán)式的組織，則事業(yè)部主管有相當(dāng)?shù)臋?quán)責(zé)，特別是對(duì)于產(chǎn)銷部門之間的沖突有排解及決定的責(zé)任和權(quán)力，共同的利

50、害關(guān)系也能促使各部相互協(xié)調(diào)，因此可以免除總經(jīng)理的牽涉與干預(yù)，而專注于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向與發(fā)展戰(zhàn)略，以圖長(zhǎng)治久安。 、培養(yǎng)總經(jīng)理人才 在功能性組織之下，若無完善的輪調(diào)制度，只能培養(yǎng)出專業(yè)人才，缺乏能都權(quán)衡全局的通才。利潤(rùn)中心制度有利于造就具有跨功能性部門管理能力的人才，為總經(jīng)理候選人的培養(yǎng)及任用考核提供了通路。以通用汽車的理想型利潤(rùn)中心而言，事業(yè)部的經(jīng)理不但能夠指揮產(chǎn)銷部門，甚至能夠管轄工程、財(cái)務(wù)及人事等部門，扮演如同“小公司”總經(jīng)理的角色。 、提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和工作效率 成立利潤(rùn)中心后，各部門有明確的職責(zé)，工作稍有差池立即反映出成本或費(fèi)用增加、收入減少，影響當(dāng)期損益表的盈虧，直接影響利潤(rùn)中心的獎(jiǎng)

51、懲特別是獎(jiǎng)金的分配。相關(guān)人員責(zé)無旁貸，工作效率大為提升。過去無法衡量績(jī)效的部門，無法在這種制度下繼續(xù)混水摸魚，取消功能性結(jié)構(gòu)反而使各功能體全力以赴，公司整體競(jìng)爭(zhēng)力得到極大提高。 五、利潤(rùn)中心的缺點(diǎn) 、歷史包袱難以卸除 利潤(rùn)中心經(jīng)常以自身創(chuàng)造出來的盈虧作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但利潤(rùn)中心的盈虧可能是“前人種樹后人乘涼”，也可能是以前留下的爛攤子，很難劃分前后任的責(zé)任歸屬。除非利潤(rùn)中心的績(jī)效評(píng)估能從短期的損益多寡，改變?yōu)檩^長(zhǎng)期的投資報(bào)酬增減，否則對(duì)利潤(rùn)中心的獎(jiǎng)懲并不完全符合當(dāng)前真正的表現(xiàn)。 、組織疊床架屋 利潤(rùn)中心是相對(duì)獨(dú)立的結(jié)構(gòu)，因此各利潤(rùn)中心均出現(xiàn)性質(zhì)相同的專業(yè)部門。同性質(zhì)的部門太多，人事費(fèi)用增加，工作

52、有時(shí)也會(huì)劃分不清，且各利潤(rùn)中心的人少有交流或相輔相成的機(jī)會(huì)。對(duì)外部顧客而言，有時(shí)也不直到究竟哪一個(gè)利潤(rùn)中心的部門才是他該接洽的窗口。 、轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)難訂，共同費(fèi)用分?jǐn)偫щy 利潤(rùn)中心不管是以哪一種擠出來建立，經(jīng)常會(huì)發(fā)生產(chǎn)品或服務(wù)在不同的利潤(rùn)中心之間轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)撥價(jià)格的問題隨之而來。轉(zhuǎn)出的部門總是希望轉(zhuǎn)撥價(jià)格越高越好，反之，轉(zhuǎn)入的部門無不設(shè)法爭(zhēng)取較低的價(jià)格。要訂出一個(gè)公平合理、雙方皆大歡喜的價(jià)格誠(chéng)屬不易。因?yàn)椴还芤罁?jù)成本或市價(jià)來設(shè)定轉(zhuǎn)撥價(jià)格，這種資料的取得有時(shí)相當(dāng)不易，而正確性也受到懷疑。 不是所有的利潤(rùn)中心都能完全自給自足，為許多利潤(rùn)中心提供的行政或技術(shù)的服務(wù)于咨詢，由此引來的共同費(fèi)用分?jǐn)倖栴}也難以避免

53、。案例:惠普公司的利潤(rùn)中心組織原來的組織 惠普科技時(shí)1939年由davepackard&billhewlett所創(chuàng)立。到2000年為止，總員工數(shù)達(dá)88，500名，年收入由488億美元，在財(cái)富500強(qiáng)中排名第13位。其產(chǎn)品包括電腦相關(guān)產(chǎn)品、電子測(cè)試儀、醫(yī)學(xué)儀器、化學(xué)分析儀器及電子零件，并設(shè)立電腦設(shè)備及測(cè)量?jī)x器組織（事業(yè)群）來管轄所屬產(chǎn)品（事業(yè)部）的產(chǎn)銷事宜。 參見下表1： 惠普組織（改組前）(表一) 新的組織 惠普為了達(dá)成“營(yíng)業(yè)收入超過400億后，人能維持每年10%以上的成長(zhǎng)速度，且轉(zhuǎn)型為服務(wù)導(dǎo)向的公司，以顧客需求推出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)”的目標(biāo)，制定了“提升分權(quán)后的組織工作效率且貫徹以顧客滿意

54、度為導(dǎo)向；并運(yùn)用原惠普的市場(chǎng)占有率，推動(dòng)全新eservices產(chǎn)品與服務(wù)”策略。為了更進(jìn)一步推動(dòng)“組織重整”與“設(shè)立電子商務(wù)事業(yè)部”，惠普于1999年11月正式分家，成立一家新公司gilenttechnologies（安捷倫科技）。換言之，改組后的惠普組織專責(zé)電腦相關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)銷。參見下表： 惠普組織（改組后）(表二) 由此表可知，改組后的惠普公司是再依“產(chǎn)品別”成立各事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)銷售、制造與eservices等，形成“產(chǎn)銷分離”形式的利潤(rùn)中心。 安捷倫組織 安捷倫科技是從原惠普中的測(cè)量?jī)x器組織（事業(yè)群）中獨(dú)立出來的子公司。本身亦依“產(chǎn)品別”的部門設(shè)計(jì)，各部門自負(fù)盈虧，可視為“產(chǎn)銷合一”型的利潤(rùn)中心組織。 新惠普 2002年5月惠普科技與康柏完成合并，稱為“新惠普”。就產(chǎn)品與服務(wù)而言，從企業(yè)機(jī)關(guān)用的存儲(chǔ)系統(tǒng)、工作站、電腦