績效考核毀了索尼

1、【前言】09年6月中旬與制造中心a君探討企業(yè)績效考核的時，a君對公司推行績效考核的做法大吐苦水，期間提到了績效主義毀了索尼這一篇文章。我回來后，于網(wǎng)上找到此文，看完后雖不認(rèn)同部分觀點，但在今天倡導(dǎo)“效益為王”的企業(yè)運(yùn)作中，此文也有助于我們理性去看待績效考核在企業(yè)中的作用?？冃е髁x毀了索尼【日本（文藝春秋月刊2007 年1月號文章】（作者 索尼公司前常務(wù)董事、作家： 天外伺朗）2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費(fèi)用將達(dá)510億日元。ps3游戲機(jī)

2、曾被視為索尼的“救星”，在上市當(dāng)天就銷售一空。但因為關(guān)鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上，索尼被迫控制整機(jī)的生產(chǎn)數(shù)量。ps3是尖端產(chǎn)品，生產(chǎn)成本也很高，據(jù)說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預(yù)計，2007年3月進(jìn)行年度結(jié)算時，游戲機(jī)部門的經(jīng)營虧損將達(dá)2000億日元。多數(shù)人覺察到索尼不正?？峙率窃?003年春天。當(dāng)時據(jù)索尼公布，一個季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場上甚至出現(xiàn)了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續(xù)兩天跌停。坦率地說，作為索尼的舊員工，我當(dāng)時也感到震驚。但回過頭來仔細(xì)想想，從發(fā)生“索尼沖擊”的兩年前開始，公司內(nèi)的氣氛就已經(jīng)不正常了。身心疲憊的職工急劇增加?；叵肫饋恚髂崾情L期內(nèi)不知不

3、覺慢慢地退化的?！凹で榧瘓F(tuán)”消失了我是1964年以設(shè)計人員的身份進(jìn)入索尼的。因半導(dǎo)體收音機(jī)和錄音機(jī)的普及，索尼那時實現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。當(dāng)時企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關(guān)注。從進(jìn)入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。進(jìn)入公司第二年，奉井深大總經(jīng)理的指示，我到東北大學(xué)進(jìn)修。其間我提出了把天線小型化的理論并因此獲得了工學(xué)博士學(xué)位。其后我?guī)ьI(lǐng)項目小組，參與了cd技術(shù)以及上市后立即占據(jù)市場頭把交椅的商用電腦的開發(fā)工作，最近幾年還參加了機(jī)器狗“愛寶”的開發(fā)工作。我46歲就當(dāng)上了索尼公司的董事，后來成為常務(wù)董事。因此，對索尼近年來發(fā)生的事情，我感到自己也有很

4、大責(zé)任。偉大的創(chuàng)業(yè)者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時代與今天有什么區(qū)別呢？首先，“激情集團(tuán)”不存在了。所謂“激情集團(tuán)”，是指我參與開發(fā)cd技術(shù)時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團(tuán)”接連不斷地開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。我認(rèn)為，索尼當(dāng)初之所以能做到這一點，是因為有井深的領(lǐng)導(dǎo)。井深最讓人佩服的一點是，他能點燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。在剛剛進(jìn)入公司時，我曾和井深進(jìn)行激烈爭論。井深對新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重我的意見。為了不辜負(fù)他對我的信任，我當(dāng)年也同樣潛心于研發(fā)工作。比我進(jìn)公司更早，也受到井深影響的那些人，

5、在井深退出第一線后的很長一段時間，仍以井深的作風(fēng)影響著全公司。當(dāng)這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗從事技術(shù)開發(fā)的團(tuán)體進(jìn)入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了“激情集團(tuán)”。要進(jìn)入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機(jī)”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機(jī)器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動。與此相反就是“外部的動機(jī)”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機(jī)，那是無法成為“開發(fā)狂人”的?！疤魬?zhàn)精神”消失了(下面所述:績效主義的實施引起后果)1)員工失去工作熱情；2)sony的核心精神挑戰(zhàn)精神消失；3)sony變的只追求眼前利益4)一

6、些扎實細(xì)致的工作被忽視；5)業(yè)務(wù)部門互相拆臺，不顧整體而追逐部門利益。今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機(jī)。為什么呢？我認(rèn)為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動機(jī)就會受到抑制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。但是井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作?！本褪钦f，如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好

7、、更有意思的工作。在井深的時代，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦干。但是，因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。“老化處理”是保證電池質(zhì)量的工序之一。電池制造出來之后不能立刻出廠，需

8、要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產(chǎn)品。這就是“老化處理”。至于“老化處理”程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現(xiàn)在尚無法下結(jié)論。但我想指出的是，不管是什么樣的企業(yè)，只要實行績效主義，一些扎實細(xì)致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進(jìn)行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。團(tuán)隊精神消失了2004年2月底，我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進(jìn)入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。

9、 “建立公司的目的：建設(shè)理想的工廠，在這個工廠里，應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛，讓每個認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能。”這正是索尼公司的創(chuàng)立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。沒有想到，我是在績效主義的發(fā)源地美國，聆聽用索尼的創(chuàng)建宗旨來否定績效主義的“涌流理論”。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認(rèn)為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評價的目光”審視部下。不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發(fā)天線到東北大學(xué)進(jìn)修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學(xué)跑去

10、滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學(xué)校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實際上，在我身上不止一次發(fā)生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責(zé)。雖然這與我取得了研究成果有關(guān)，但我認(rèn)為最根本的是他們信任我。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認(rèn)真。當(dāng)時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當(dāng)成自己的孩子。對企業(yè)員工來說，需要的就是這種溫情和信任。過去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強(qiáng)化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)

11、隊精神。(是根本就不應(yīng)該實行評價制度，還是因為評價制度設(shè)置得不夠合理?？)創(chuàng)新先鋒淪為落伍者不單是索尼，現(xiàn)在許多公司都花費(fèi)大量人力物力引進(jìn)評價體制。但是，這些企業(yè)的業(yè)績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進(jìn)美國式合理主義經(jīng)營理論的企業(yè)之一。而公司創(chuàng)始人井深的經(jīng)營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機(jī)的開發(fā)，就是有代表性的例子。當(dāng)時索尼在電視機(jī)的市場競爭中處于劣勢，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。即便如此，井深仍堅持獨自開發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機(jī)。這種彩色電視機(jī)畫質(zhì)好，一上市就大受好評。其后30 年，這種電視機(jī)的銷售一直是索尼公司的主要收人來源。但是，“干別人不干的事情”這種追求

12、獨自開發(fā)的精神， 恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理論。索尼當(dāng)時如果采用和其他公司一樣的技術(shù)，立刻就可以在市場上銷售自己的產(chǎn)品，當(dāng)初也許就不會有破產(chǎn)的擔(dān)心了。投人 巨額費(fèi)用和很多時間進(jìn)行的技術(shù)開發(fā)取得成功后，為了制造產(chǎn)品，還需要有更大規(guī)模的設(shè)備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術(shù)， 培了技術(shù)人員。此外，人們都認(rèn)為“索尼是追求獨技術(shù)的公司”，大大提了索尼的品牌形象。更重要的是，這種獨自開發(fā)能給索尼員工帶來榮譽(yù)感，他們都為自己是 “最尖端企業(yè)的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機(jī)之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術(shù)開發(fā)人員懷著榮譽(yù)感和極大熱情，不斷對技術(shù)進(jìn)

13、 行改良。具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機(jī)獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機(jī)的開發(fā)方面落后了。實際上，井深曾說過：“我們必須自己開發(fā)出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)。”包 括我自己在內(nèi)的索尼公司高管沒有銘記井深的話。如今，索尼采取了極為“合理的”經(jīng)營方針。不是自己開發(fā)新技術(shù)，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造 公司。由這家合資公司提供零部件生產(chǎn)的液晶電視機(jī)“br*ia ”非常暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。但對于我這個熟悉索尼成長史的人來說，總不免有一種懷舊感，因為索尼現(xiàn)在在基礎(chǔ)開發(fā)能力方面，與井深時代相比 存在很大差距。今天的索尼為避免危機(jī)采

14、取了臨時抱佛腳的做法。高層主管是關(guān)鍵今天的索尼與井深時代的最大區(qū)別是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差別。當(dāng)年創(chuàng)始人井深和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創(chuàng)造歷史。 當(dāng)時索尼并不在意其他公司在開發(fā)什么產(chǎn)品。某大家電公司的產(chǎn)品曾被嘲諷為“照貓畫虎”，今天索尼也開始照貓畫虎了。一味地左顧右盼，無法走在時代的前頭。 在我開發(fā)“愛寶機(jī)器狗的時候，索尼的實力已經(jīng)開始衰落了，公司不得不采取冒險一搏的做法，但是出現(xiàn)虧損后，又遭到公司內(nèi)部的批評，結(jié)果不得不后退。今天的索尼已經(jīng)沒有了向新目標(biāo)挑戰(zhàn)的“體力”，同時也失去了把新技術(shù)拿出來讓社會檢驗的膽識。在導(dǎo)致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度是其中最根本

15、的原因。 在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來。”也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西 來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己，恐怕沒有人愿意背著上司干事情，那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會 向新的更高的目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)了。在過去有些索尼員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。所以，能否讓職工熱情煥發(fā)，關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài)。索尼當(dāng)年之所以取得被視為“神話”的業(yè)績，也正是因為有井深。但是，井深的經(jīng)營理念沒有系統(tǒng)化，也沒有被繼承下來。也許是因為井深當(dāng)時并沒有意識到自已經(jīng)營理念的重要性。我嘗試著把井深等前輩的經(jīng)營理念系統(tǒng)化、文字化，出版了經(jīng)營革命一書。在這本書中，我把井深等人的經(jīng)營稱為“長老型經(jīng)營”。所謂“長老”是指德高望重的