員工離職分析報(bào)告.doc

1、1、 員工流失率：2011年1月-7月內(nèi)離開(kāi)公司的員工人數(shù)同一時(shí)期平均的員工人數(shù)100%2）員工離職的利弊及員工流失率數(shù)據(jù) 員工離職的利：?jiǎn)T工離職是每個(gè)公司都會(huì)面臨的問(wèn)題，保持一定的流動(dòng)是有益的，比如可以減少冗員，激發(fā)公司內(nèi)部適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)，增加工作效率，為其他員工留出更多的發(fā)展空間，并且還能引入新鮮血液，增強(qiáng)企業(yè)活力。 員工離職的弊：?jiǎn)T工離職率一旦超過(guò)一定的限度，特別是企業(yè)主動(dòng)離職情況增加時(shí)，則會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)不利影響。骨干員工的流失或者普通員工短期內(nèi)大量離職，不僅會(huì)對(duì)公司目前工作的開(kāi)展造成損失，同時(shí)也可能影響到整個(gè)公司的工作氣氛，產(chǎn)生諸多消極影響。二、員工離職信息分析我們主要從離職員工流失率與所在

2、崗位、在公司服務(wù)年限、離職原因等幾個(gè)方面進(jìn)行分析。1、員工流失率與所在崗位分析根據(jù)公司自2011年1月至2011年7月期間公司員工的離職情況（見(jiàn)附表）統(tǒng)計(jì)顯示，公司員工離職人數(shù)為63名，其中員工主動(dòng)離職（主動(dòng)流失）的57名，因員工本人工作態(tài)度或工作能力未達(dá)到公司用人部門的認(rèn)可或其他個(gè)人原因而由公司辭退（被動(dòng)流失）的9名，主動(dòng)流失與被動(dòng)流失比例約為7：1，公司員工主動(dòng)流失率偏高。各部門員工流失率統(tǒng)計(jì)表部門離職人數(shù)員工人數(shù)流失率分切車間113432.3%質(zhì)檢部42020.0%染色車間112544.0%織帶車間224450.0%涂層車間71643.7%營(yíng)業(yè)部21811.1%壓光車間31421.4%倉(cāng)

3、庫(kù)1812.5%機(jī)修車間1333.3%駕駛1333.3%人員平均流失率6318534.1%員工流失率統(tǒng)計(jì)分析顯示，公司員工平均流失率為34.1%， 離職人員中，按所在崗位排前三位的分別是，織帶車間占50%、，染色車間占44.0 %、涂層車間占43.7%）。涂層、染色、織帶人員流失率大于公司人員平均流失率，屬于高離職職種。分析： 2、離職員工在公司服務(wù)年限：離職員工服務(wù)年限分析表服務(wù)年限1年1年2年2年3年3年4年4年人數(shù)4514202比例71%22%3%0%3%以上反映出在公司服務(wù)年限平均低于1年的員工離職率最大；隨著服務(wù)年限的延長(zhǎng)，離職員工相對(duì)減少。分析：?jiǎn)T工離職的高峰發(fā)生在兩個(gè)階段，第一階

4、段發(fā)生在員工進(jìn)入公司的初期。一個(gè)員工在進(jìn)入新公司后一年內(nèi)的時(shí)間最容易出現(xiàn)波動(dòng)，因?yàn)樗诩尤牍厩皩?duì)公司有一個(gè)期望或一個(gè)理想模式，進(jìn)入公司以后可能會(huì)感到現(xiàn)實(shí)的公司與他的期望是不一樣的，或者他對(duì)企業(yè)文化或工作不適應(yīng)，在這種情況下，人容易變得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或內(nèi)部突遇不順，員工會(huì)容易離職。第二個(gè)離職高峰期通常會(huì)發(fā)生在服務(wù)年限2年左右。經(jīng)過(guò)幾年的工作，員工積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自身價(jià)值的提升意識(shí)增強(qiáng)。如果這個(gè)階段公司不能激發(fā)起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，他們會(huì)容易離開(kāi)。從離職員工在公司服務(wù)年限分析，可以看出任期越長(zhǎng)的員工，其離職率越低。3、離職員工職務(wù)級(jí)別分析離職員工職務(wù)級(jí)

5、別結(jié)構(gòu)分析表 職務(wù)級(jí)別離職人數(shù)離職（職務(wù)級(jí)別）結(jié)構(gòu)比例管理人員232%一般員工6197%離職員工中，擔(dān)任班長(zhǎng)及以上職務(wù)的員工統(tǒng)一為管理人員，其余則統(tǒng)一為一般員工。上述離職員工中，管理人員與一般員工的比例約為1：30。分析：在上述離職員工中，1人為公司關(guān)鍵員工。1）具有專業(yè)的知識(shí)和技能，了解自身的知識(shí)和技能對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，工作上具有較強(qiáng)的自主性，因此他們對(duì)于所從事專業(yè)的忠誠(chéng)往往超過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；2）成就欲望較強(qiáng)，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)；如果公司不能滿足其需求，他們就會(huì)選擇流動(dòng)來(lái)獲得自身價(jià)值的增值。5、離職原因分析離職原因分析表離職主要原因第一位結(jié)構(gòu)比例1、家

6、庭原因1228%2、新工不適應(yīng)1017%3、個(gè)人職業(yè)發(fā)展原因620%4、公司辭退69%5、身體原因57%6、薪酬不滿意19%7、地域因素7%8、學(xué)習(xí)進(jìn)修23%說(shuō)明：1、“家庭原因”（共20人，列第一位），主要是個(gè)人生活，夫妻、子女、父母的照顧等，部分亦是受“地域因素”影響；2、“個(gè)人職業(yè)發(fā)展原因”共14人，主要是指員工對(duì)自我職業(yè)晉升無(wú)信心、員工已有更好的工作機(jī)會(huì)了或跳槽其他公司可立刻獲得職務(wù)或薪酬提升等；部分亦是受“薪酬不滿意”影響；3、“對(duì)現(xiàn)崗位不滿意”（共12人，列第三位，其中營(yíng)銷管理系統(tǒng)2人、制造研發(fā)系統(tǒng)5人、企業(yè)管理系統(tǒng)4人），主要是指對(duì)所從事的崗位職責(zé)不明確、新員工無(wú)人進(jìn)行崗位指導(dǎo)、

7、工作安排的隨意性（職責(zé)分配不合理，工作邊界不清明，人為地加強(qiáng)了工作強(qiáng)度）及飽和度不足（安排不合理、挑戰(zhàn)性不夠）工作內(nèi)容與專業(yè)或經(jīng)驗(yàn)不相符、科室領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通較少、工作環(huán)境與希望的相差較大及崗位對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的影響等；有12人將“家庭原因”、10人將“對(duì)現(xiàn)崗位不滿意”、6人將“個(gè)人職業(yè)發(fā)展原因”排在第一位；有6人表示對(duì)公司薪酬/福利不滿意（其在公司服務(wù)期限均不滿一年，其中制造研發(fā)系統(tǒng)4人、企業(yè)管理系統(tǒng)2人）；5人表示離職受地域因素的影響。4、“薪酬/福利不滿意”主要是指對(duì)公司現(xiàn)有薪酬/福利體系不理解或不完全認(rèn)同、每個(gè)月實(shí)際所拿到工資數(shù)（特別是試用期內(nèi)的）不滿意、認(rèn)為績(jī)效考核受人為主觀因素影響較大

8、、對(duì)公司無(wú)醫(yī)院保險(xiǎn)及住房公積金不滿意等；5、“地域因素”主要指公司所處地理位置偏、公司安排每周往返深圳但未提供往返廣州的公交車、生活區(qū)購(gòu)物不方便及由此影響個(gè)人生活，夫妻、子女、父母的照顧等；6、“身體原因”主要指日常工作承受的壓力較大，希望換個(gè)環(huán)境調(diào)節(jié)。分析：?jiǎn)T工離職是企業(yè)需關(guān)注的重要問(wèn)題之一，因?yàn)樗蓭?lái)一系列的連鎖反應(yīng)（如正常工作的展開(kāi)、在職員工心態(tài)的穩(wěn)定、企業(yè)文化建設(shè)的影響、人事政策的調(diào)整等等）。影響員工離職的原因比較復(fù)雜，有時(shí)只是某一個(gè)關(guān)鍵因素就足以導(dǎo)致員工離職，而更多情形下則是多個(gè)因素的復(fù)合作用引致員工離職的最終結(jié)果。就“家庭原因”而言，離職員工中，女性有9人提出，占女性離職人數(shù)的5

9、6%；男性有11人提出，占男性離職人數(shù)的41%，由此“家庭原因”在離職原因的比重較大，同時(shí)通過(guò)數(shù)據(jù)比較表明在一定程度上女性員工比男性員工更常因?yàn)榧彝サ纫蛩仉x職。因此，公司在招聘新員工時(shí)，應(yīng)在不觸及求職者個(gè)人隱私的前提下對(duì)其家庭環(huán)境有更多的了解，盡量從人員選用的最開(kāi)始階段控制此因素的影響。根據(jù)歌樂(lè)東方公司2006年下半年員工滿意度調(diào)查分析報(bào)告顯示，員工對(duì)公司部門與崗位設(shè)置、職責(zé)的現(xiàn)狀非常不滿意，對(duì)個(gè)人付出與回報(bào)、提供的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展空間、晉升流程均表示出較低的認(rèn)可。 “個(gè)人職業(yè)發(fā)展原因”、“對(duì)現(xiàn)崗位不滿意”、“薪酬/福利不滿意”的離職原因較集中地反映了滿意度調(diào)查結(jié)果。對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，到企

10、業(yè)中來(lái)，一方面是謀生所需，更深一層意義來(lái)講，他是希望找到事業(yè)的平臺(tái)，通過(guò)組織提供的資源和機(jī)會(huì)，來(lái)提升自己的能力，希望有更多發(fā)展空間實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。因此一個(gè)合適的崗位，其工作本身就可以對(duì)員工產(chǎn)生巨大的吸引力。剛進(jìn)公司的員工最初的動(dòng)機(jī)往往是對(duì)薪酬福利的要求（6名因“薪酬/福利不滿意”而離職的員工，其在公司服務(wù)期限均不滿一年），一旦薪酬福利達(dá)不到希望值就容易產(chǎn)生離開(kāi)的傾向。員工工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問(wèn)題。每個(gè)人都自覺(jué)或不自覺(jué)地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。員工職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)的崗位或職務(wù)升遷，從簡(jiǎn)單工作向復(fù)雜工作過(guò)渡，或從不喜愛(ài)的工作崗位到喜愛(ài)的崗位等。如果員工

11、發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他就可能因“個(gè)人職業(yè)發(fā)展原因”、“對(duì)現(xiàn)崗位不滿意”跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去?！皞€(gè)人職業(yè)發(fā)展原因”、“對(duì)現(xiàn)崗位不滿意”、“薪酬/福利不滿意”的離職原因綜合表現(xiàn)較明顯的是制造研發(fā)系統(tǒng)人員（共14人，占提出人數(shù)的46.7%）。多數(shù)技術(shù)人員認(rèn)為技術(shù)工作因工作流程相對(duì)固定，受外界因素影響較小，工作差異性不大，如果專業(yè)技術(shù)性越強(qiáng)，則越能激發(fā)其工作興趣，工作挑戰(zhàn)性越大，則越能使其產(chǎn)生認(rèn)同感，薪酬福利好，則其越有滿足感，反之亦然。員工個(gè)人需要的特殊性也會(huì)與離職傾向有關(guān)。比如，員工為了出國(guó)留學(xué)或自費(fèi)進(jìn)修（公司離職人員中有兩人提出相關(guān)要求），會(huì)采取自動(dòng)離職的方式，以保證有

12、充足的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)提高自己。隨著社會(huì)對(duì)勝任條件的要求越來(lái)越高、個(gè)人對(duì)成長(zhǎng)的愿望越來(lái)越強(qiáng)烈，相應(yīng)的離職現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越普遍。上述離職原因僅僅是通過(guò)離職員工填寫(xiě)離職調(diào)查表及部分經(jīng)離職面談得到簡(jiǎn)單的了解。離職員工通常會(huì)避免說(shuō)出離職的真正原因，因?yàn)閱T工已經(jīng)要離開(kāi)公司，談?wù)搶?duì)公司的不滿之處，他們會(huì)認(rèn)為是弊多于利。許多人會(huì)隨便找個(gè)理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過(guò)程容易一些，因此，上述離職原因數(shù)據(jù)不一定正確，但其中不乏有借鑒之處。三、員工流失背后隱藏著企業(yè)管理過(guò)程中的問(wèn)題通過(guò)對(duì)公司員工離職的簡(jiǎn)單分析，一定程度上也反映出公司在管理過(guò)程中的某些問(wèn)題：1、從某種角度講，公司在招人的時(shí)候就可能埋下了這方面的隱患

13、。在招人的時(shí)候，人力資源部門通常會(huì)遇到這種情況：用人部門招人的計(jì)劃往往會(huì)大過(guò)人力資源部門預(yù)期的配置數(shù)額，但是最終確定招人數(shù)量以及招人決定權(quán)的部門依然是用人部門，且用人部門在實(shí)際招聘過(guò)程中對(duì)對(duì)應(yīng)聘人員的年齡、學(xué)歷、期望值、求職動(dòng)機(jī)的考察重視度不夠。2、公司的部分中層管理人員在領(lǐng)導(dǎo)能力和藝術(shù)方面的欠缺，在維持團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)作的控制能力表現(xiàn)不足。部分離職的員工并非是對(duì)公司不滿意而離職，而是對(duì)主管不滿意而離職的。3、工作設(shè)計(jì)或崗位設(shè)計(jì)不合理，且實(shí)際工作中崗位職責(zé)明確不到位，出現(xiàn)苦樂(lè)不均、工作壓力過(guò)重的現(xiàn)象。目前，用人部門往往是根據(jù)業(yè)務(wù)的緊急、崗位人員急缺的現(xiàn)狀或其他因素先行做出人員輪崗或崗位調(diào)整，然后以“

14、工作聯(lián)絡(luò)單”的形式報(bào)人事部門按已確定的內(nèi)容辦理相關(guān)手續(xù)，人事部門在其中的參與性、建議性作用較小。此舉在一定程度上達(dá)到輪崗的效果，但由于缺乏對(duì)崗位科學(xué)評(píng)估的監(jiān)控，工作的內(nèi)容容易受時(shí)事變動(dòng)的影響，工作職責(zé)分配不合理，造成崗位職責(zé)邊界不清晰，額外增加員工的工作強(qiáng)度，即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受必然選擇離開(kāi)。4、公司的薪酬政策的設(shè)計(jì)與員工對(duì)薪酬的心理認(rèn)知程度有差異。浮動(dòng)薪酬比重（40%）過(guò)大，一般員工較難接受。5、對(duì)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)制度及執(zhí)行力度缺乏。6、培訓(xùn)制度不完善，員工認(rèn)為培訓(xùn)機(jī)會(huì)和接受培訓(xùn)的內(nèi)容較少。7、企業(yè)文化中的新問(wèn)題：老氛圍影響新環(huán)境。個(gè)別員工對(duì)老國(guó)企的某些

15、潛規(guī)則感覺(jué)別扭。8、問(wèn)題不一定是在留人的技巧上面?，F(xiàn)在我們一般是在人員發(fā)生非正常性流動(dòng)的時(shí)候，才找其談話試圖留人，但即使留下了人，也留不了他的心，工作相對(duì)被動(dòng)。因此，我們應(yīng)重視了解現(xiàn)有員工，更有必要在現(xiàn)有員工中進(jìn)行調(diào)查，了解其選擇待在公司的原因，通過(guò)換角度來(lái)分析員工離職的原因。四、如何正確處理員工離職、培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度、保持合理的員工流失（建議）1、首先應(yīng)當(dāng)從選拔人才階段著手。健全、合理、良好的招聘機(jī)制會(huì)培養(yǎng)出員工的忠誠(chéng)。招聘過(guò)程中，應(yīng)把招人和留人結(jié)合在一起，對(duì)其性格、價(jià)值觀、求職動(dòng)機(jī)、期望值作充分的了解，在以后的工作中改善。同時(shí)在招聘過(guò)程中要注意面試技巧，慎承諾、重兌現(xiàn)。當(dāng)公司出現(xiàn)緊缺崗位招聘

16、時(shí)，對(duì)工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)較豐富或能力較好的人員提出薪酬、職務(wù)或其他條件要求時(shí)，未講清楚公司及工作的情況，在不能確保公司能其提供某些條件時(shí)而給予了較含糊的答復(fù)，一定程度上被求職者牽制（求職者誤認(rèn)為是一種承諾）。一旦員工進(jìn)入公司后，實(shí)際狀況與其期望值有較在差異，員工會(huì)有到一種被欺騙感，整個(gè)公司形象也會(huì)在員工心中留下不好的印象，如不及時(shí)溝通彌補(bǔ)，員工會(huì)逐漸對(duì)公司失去信任感，直至流失。相反如果讓求職者充分了解公司及其工作的真實(shí)情況后進(jìn)入公司，我們?cè)賹?duì)其提供了某些條件的滿足，這樣員工會(huì)感到公司在不斷地關(guān)注他，支持公司，這樣在公司中他會(huì)一直擁有一種成就感，對(duì)公司的忠誠(chéng)度自然也會(huì)提高。 2、提升科室中層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)

17、導(dǎo)藝術(shù)和能力，加強(qiáng)對(duì)中層管理者的優(yōu)勝劣汰管理。人員管理不僅僅是人事部門的工作，而是全公司各部門共同協(xié)作的結(jié)果。它需要各級(jí)管理者的共同關(guān)注。部門主管、班長(zhǎng)是員工接觸最頻繁的直接領(lǐng)導(dǎo)，其行為不僅影響到部門工作的展開(kāi)，而且直接影響到員工個(gè)人的意識(shí)與行為。公司應(yīng)加大中層管理者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和能力的培訓(xùn)力度，在提升部門主管自身管理能力、意識(shí)及素質(zhì)的前提下，使其自覺(jué)地將履行領(lǐng)導(dǎo)職能，恰當(dāng)分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作有效性，拓展聯(lián)系等和諧統(tǒng)一。同時(shí)在中層管理者中，應(yīng)適當(dāng)推行優(yōu)勝劣汰，對(duì)部分不合格的中層管理者進(jìn)行崗位考察淘汰，改變其只上不下的任免做法。專業(yè)人才不一定是優(yōu)秀的管理者。公司提拔中層管理者的考察不僅僅是對(duì)專業(yè)

18、、業(yè)務(wù)能力、經(jīng)驗(yàn)程度的認(rèn)可，而同時(shí)應(yīng)對(duì)提拔人的領(lǐng)導(dǎo)崗位任職資歷、具備領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和能力、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的意識(shí)形態(tài)等進(jìn)行多方位的考察。許多員工把薪酬的增長(zhǎng)等同于職務(wù)的晉升，事實(shí)上許多提拔的優(yōu)秀員工如從提升技術(shù)等級(jí)或其他方面考慮可能會(huì)比在職務(wù)晉升更合理，更有利公司團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。3、完善的溝通機(jī)制，架構(gòu)良好的溝通平臺(tái)，處理好工作中的人際關(guān)系。建立良好的溝通機(jī)制能最大限度地縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工之間的距離，對(duì)員工起到激勵(lì)作用。主管領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)與員工的溝通，強(qiáng)化員工的積極行為，激勵(lì)員工向組織目標(biāo)前進(jìn)。同時(shí)溝通有利于員工的情緒表達(dá)，為員工提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)。良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識(shí)共享、信息交流互補(bǔ)的

19、作用，使其在溝通中既是知識(shí)和信息的提供者，又是知識(shí)和信息的吸收者，員工彼此學(xué)習(xí)，互相提高，增進(jìn)人際關(guān)系的交往。4、加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)?？朔髽I(yè)文化中漸進(jìn)的消極影響，將團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、效率、奉獻(xiàn)的企業(yè)文化理念通過(guò)引導(dǎo)、灌輸、示范及融入制度里，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。5、建立多層次的激勵(lì)方式，完善激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向性。員工對(duì)公司提供的精神獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式表現(xiàn)出較好的滿意度，但只反映了激勵(lì)方式的某一方面，并沒(méi)有完全反映激勵(lì)的層次性與導(dǎo)向性，而且離職人員所反映出來(lái)的結(jié)果可能與其恰恰不同，“個(gè)人職業(yè)發(fā)展原因”、“對(duì)現(xiàn)崗位不滿意”、“薪酬/福利不滿意”等離職原因暗示了我們?cè)诩?lì)方式上缺乏針對(duì)性的漏洞（因?yàn)槊總€(gè)人

20、的需求、動(dòng)機(jī)和對(duì)工作報(bào)償?shù)钠谕凳遣灰粯拥模?。所謂以事業(yè)、感情和待遇來(lái)留住員工，提升員工的忠誠(chéng)度，我們應(yīng)將精神激勵(lì)、情感激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)。而在員工的實(shí)際工作中通過(guò)對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行激勵(lì)可能是最直接的。其表現(xiàn)一是輪崗。實(shí)行輪崗，既有利員工個(gè)人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于其的創(chuàng)造性發(fā)揮。通過(guò)輪崗制度來(lái)實(shí)現(xiàn)人和崗位的最佳配置，促進(jìn)公司優(yōu)秀員工內(nèi)部的流動(dòng)，減少人員流失率。二是在工作中加入新的內(nèi)容，讓員工對(duì)工作感興趣，從而激發(fā)他們固有的聰明才智去解決問(wèn)題（特別是對(duì)制造技術(shù)人員，新的工作內(nèi)容加入使其認(rèn)為工作更富有挑戰(zhàn)性）。6、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，完善培訓(xùn)機(jī)制。能否提供有利于員工發(fā)展的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，也會(huì)

21、對(duì)員工離職行為有影響。員工在企業(yè)組織中需要不斷的學(xué)習(xí)提高，這既利于企業(yè)也利于員工個(gè)人發(fā)展。當(dāng)員工體會(huì)到自己在公司中會(huì)有良好發(fā)展時(shí)，很少會(huì)離開(kāi)公司。加強(qiáng)員工培訓(xùn)，完善培訓(xùn)機(jī)制應(yīng)從以下幾方面做起：1）人力資源部門和新員工的直接上級(jí)應(yīng)共同協(xié)作，重視新員工的入職培訓(xùn)，短時(shí)間內(nèi)讓新員工快速進(jìn)入角色、融入企業(yè)，從“局外人”轉(zhuǎn)變成為“企業(yè)人”；2）加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)類型的開(kāi)發(fā)；3）將員工自主培訓(xùn)學(xué)習(xí)與公司組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。7、完善崗位設(shè)置、明確崗位職責(zé)，制定有效的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、權(quán)利范圍等要素，完善崗位設(shè)置、明確崗位職責(zé)，不僅使每個(gè)員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，并能激發(fā)每個(gè)員工的潛在