研發(fā)項目經(jīng)理與領導職能的區(qū)別

1、 研發(fā)項目經(jīng)理與領導職能的區(qū)別 各大企業(yè), 無論是像海爾這樣的國企精英, 還是像伊萊克斯、西門子這樣的外企，都將培養(yǎng)高素質的研發(fā)項目經(jīng)理作為企業(yè)研發(fā)管理的核心工作。在企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)過程中，項目經(jīng)理(或稱項目負責人)是一個不可或缺的角色。顧名思義，項目經(jīng)理是項目的管理者。程序和技術只不過是協(xié)助人員工作的工具。他們是產(chǎn)品研發(fā)項目的核心人物，也是項目成功的關鍵。在研發(fā)項目進行中，能否圓滿的完成項目目標，關鍵在于人員，而不是程序和技術。當技術創(chuàng)新日益得到人們的重視時，產(chǎn)品中研發(fā)中的人本因素也變得越來越重要。管理學上，對于項目經(jīng)理的定義不盡相同，但本質上基本一致。一般來說，項目經(jīng)理是項目組的組織者與決策

2、者，領導項目組成員向項目的目標努力并相應開展項目組活動，同時對項目組的內部事務有一定的決策權力。一、研發(fā)項目經(jīng)理與領導在組織架構中，還有另外一個類似的職位是領導(本文的領導指的是部門行政職位上的領導)。斯蒂芬?羅賓斯給領導職能的定義是：“每個組織都包含人。于是，指導和協(xié)調這些人就成為管理工作，這就是管理的領導(leading)功能。當管理者激勵下屬，指導別人的活動選擇最有效的溝通渠道，或解決成員之間的沖突時，他們就卷入了領導工作”。也就是說，當管理者擁有對下屬的領導(leading)職能時，他就成為這些下屬的領導(leader)。作為擁有領導職能職權的領導和研發(fā)項目經(jīng)理有一定的相同之處，具體表

3、現(xiàn)在：1、 都是管理中組織機構的組成部分。2、 都有一定的決策權力。3、 都負有與權力對應的領導成員開展活動，并引導成員向目標努力的義務。但研發(fā)項目經(jīng)理雖然具有某些領導職能，但并不等同于領導。1、目標不同。研發(fā)項目經(jīng)理的目標是領導成員為實現(xiàn)某一個具體的研發(fā)項目而努力，所有的計劃、組織、領導、控制都圍繞研發(fā)項目開展;而領導的目標則是領導部門成員，保證部門的職能與企業(yè)的目標達到一致。2、管理性質不同。研發(fā)項目經(jīng)理是屬于研發(fā)管理中項目管理者，所有管理活動都以項目為前提;領導則是組織機構管理層次中的成員，偏重于行政管理，擁有監(jiān)督項目進度的權力，可以撤換項目經(jīng)理，一般不能直接干涉項目的進行。3、 技能要

4、求不同。在管理者的幾個基本技能要求中，研發(fā)項目經(jīng)理重要的是技術技能，必須有專業(yè)的技術能力，才能更好地對項目進程進行管理和決策。而領導更重要的是人際技能及概念技能，并不十分需要很強的專業(yè)技能，因為領導的本質是領導他人并通過他人來實現(xiàn)組織目標。4、職位穩(wěn)定性不同。研發(fā)項目經(jīng)理職位隨項目的開展而產(chǎn)生，也隨著項目的完成而消失。而領導則是相對穩(wěn)定的，不受項目的影響。5、所領導的下屬不同。研發(fā)項目經(jīng)理領導的下屬是從各個相關部門抽調而來，并不一定是本部門的員工。同時下屬也不是固定不變的，各個部門的人員根據(jù)項目內容的特點而集中，不同的項目由不同的人員構成。對于部門領導而言，下屬則有一定的穩(wěn)定性。研發(fā)項目經(jīng)理和

5、領導是一個完全不相同的概念?？梢杂靡粋€比喻來說明他們之間的關系：研發(fā)項目經(jīng)理相當于運動場上的教練。他不僅是場上的指揮，而且是訓練比賽戰(zhàn)略戰(zhàn)術的策劃者，教練需要精通業(yè)務、知己知彼方能百戰(zhàn)不怡。領導則相當于球隊的管理者，他們關心投資的效益，他們有權罷免教練，但是無權干預教練的工作。然而，許多的企業(yè)往往忽略了他們之間的不同，在諸多的產(chǎn)品研發(fā)項目中，領導也是項目經(jīng)理。本人曾在多家企業(yè)中從事產(chǎn)品研發(fā)工作，對此有深切的體會：對于一的項目，項目經(jīng)理是本科室的科長;重要一點的項目，項目第一經(jīng)理是部門經(jīng)理，第二經(jīng)理是科長;對于重大項目，則可能項目經(jīng)理是技術老總，下面則按照職位排序。于是，可能某個科長是六七個項目

6、的經(jīng)理，部門經(jīng)理是三四個重要項目的項目經(jīng)理，技術老總則是某個重大項目的項目經(jīng)理。而在實際的項目研發(fā)過程中，這些領導很少參與，多數(shù)是開開會，有的甚至從來都不曾參與研發(fā)。我不否認領導有做項目經(jīng)理的能力，而且實在地說，企業(yè)研發(fā)部門領導多數(shù)都是從項目經(jīng)理中提拔出來的。領導兼職項目經(jīng)理的主要原因是一方面領導因為出身于項目經(jīng)理，因而常常忽略了角色的轉變而習慣性地繼續(xù)項目經(jīng)理;另一方面是由于企業(yè)一般對項目成果重視，取得成果則項目經(jīng)理名利雙收，于是部分領導為了獲取名利而自封為項目經(jīng)理。部門領導兼職項目經(jīng)理，會導致以下缺點：1、 影響領導的工作效率。作為部門領導，有很多的職位職能，如部門人員的工作安排、部門間的

7、溝通聯(lián)絡等。兼職做項目經(jīng)理會造成時間緊迫，無法兼顧。2、 影響項目的進度及效率。領導的大部分時間花費在領導職能上或者由于管理項目太多。對于各個項目來說，影響了決策計劃的及時性。同時由于領導重要的是人際技能及概念技能，可能會有某些領導的技術技能相對不足，因此會影響項目的成功。3、 影響領導的項目監(jiān)督職能。作為領導，有一項重要的職能是監(jiān)督職能。這是項目成功與否的保障，也是企業(yè)研發(fā)考核制度合理實施的保證。領導同時又是研發(fā)項目經(jīng)理，則項目的成功與否相當于依賴領導的自我監(jiān)督。吳家麟曾說過，自我監(jiān)督等于沒有監(jiān)督，沒有的對項目的監(jiān)督，研發(fā)管理也便失去意義。許多企業(yè)研發(fā)出的成果依然漏洞百出，和缺少應有的監(jiān)督職

8、能不能說沒有關系。廣西合浦一大橋的塌陷，固然是由于貪官的貪婪。但我想，如果他不是項目負責人，而僅僅只是監(jiān)督項目的執(zhí)行，則造成災難不一定會有這么大。4、 影響項目成員的積極性。作為項目經(jīng)理的領導，在具體研發(fā)過程中參與一般不會太多，而企業(yè)的項目獎勵制度一般對項目經(jīng)理加以重獎，專利、成果等也都是將項目經(jīng)理作為宣傳的目標，這樣造成分配的不公平;同時，由于項目經(jīng)理也掌握著考核權力，因此獎勵制度的公正也值得懷疑。長此以往，會降低項目參與人員的創(chuàng)新積極性，多數(shù)是敷衍了事。還會造成企業(yè)的項目獎勵制度流于形式，由激勵因素轉變成為保健因素。二、部門領導的主要任務作為領導，應當從宏觀的角度來進行研發(fā)管理，間接影響項目的實施，正如國家不能具體干預某個企業(yè)的活動一樣。也只有如此，項目經(jīng)理才能成為真正的項目經(jīng)理。在企業(yè)研發(fā)項目管理過程中，領導的主要任務首先是配合人力資源部門培養(yǎng)高素質的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理由領導任命，直接對領導負責，領導則通過對項目經(jīng)理的選擇來影響項目的實施。因此，培養(yǎng)高素質的項目經(jīng)理對于領導進行研發(fā)管理工作有著舉足輕重的意義。其次是監(jiān)督并考核項目的執(zhí)行狀況，隨時了解項目的實施進度，并依據(jù)項目要求來考核項目組的目標是否偏離了組織的目標，并將考核記錄作為實施項目獎勵的依據(jù)(注意不是