市場營銷學張德鵬 市場營銷戰(zhàn)略管理

1、（馮岡平）第七章 市場營銷戰(zhàn)略管理日本的本田，雅馬哈、五十鈴和川崎摩托車一度占據(jù)美國摩托車市場90%以上的市場份額。美國波士頓咨詢公司對比進行全面的調研，結論是日本公司以完備的戰(zhàn)略準備擊敗了美國同行。在動態(tài)的、激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)不僅需要做好眼前的生產(chǎn)和服務業(yè)務，滿足社會和顧客需求，也要積極主動地了解和適應市場變化，為企業(yè)的長期發(fā)展作出科學的規(guī)劃。市場營銷管理是企業(yè)戰(zhàn)略的重要職能戰(zhàn)略。本章我們首先分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，并深入探討市場營銷管理的具體過程和內(nèi)容。第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的特征和層次一、 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語strategos，本意是“將軍”，當時引申為指揮軍隊和科學的

2、藝術。在現(xiàn)代社會和經(jīng)濟生活中，這一術語用于描述一個組織對如何實現(xiàn)其目標和使命的打算。企業(yè)戰(zhàn)略的概念及其方法在20世紀60年代中期萌芽，70年代初現(xiàn)，并在80年代逐漸在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中占據(jù)中心位置。70年代開始，資本主義經(jīng)濟出現(xiàn)持續(xù)的滯脹，經(jīng)濟衰退中出現(xiàn)通脹，企業(yè)外界環(huán)境動蕩，競爭日趨激烈，此時襲用原來簡單的經(jīng)營行為足見弱勢，要使企業(yè)難遭受競爭者攻擊，在動蕩的環(huán)境中生存并進一步發(fā)展，必須調悉環(huán)境的變化趨勢及其給企業(yè)帶來的影響，并針對性地進行長期，全面的戰(zhàn)略謀劃。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響擴大的市場營銷的要求，市場營銷理論中提出了企業(yè)戰(zhàn)略性營銷概念，并明確其為制定戰(zhàn)術性的市場營銷組合的基礎條件。制定和

3、實施企業(yè)營銷戰(zhàn)略，是總體上對市場營銷活動起先規(guī)劃、指導和約束，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本保證，有利于提高企業(yè)資源的有效利用，增強企業(yè)營銷活動及其他經(jīng)營活動的科學性、穩(wěn)定性。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略具有以下特征：1、 全面性企業(yè)在實踐活動中往往有不同階段和不同內(nèi)容的各個目標，這是局部經(jīng)營行為的活動方向。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)發(fā)展的總體目標，追求企業(yè)發(fā)展的總體效果，為各個局部經(jīng)營行為的歸向指明方向，它以企業(yè)全局的發(fā)展規(guī)律為研究對象，對各局部活動起統(tǒng)率作用。在市場營銷領域中，有些企業(yè)為了某一品牌的成功而危及全系列品牌的地位?；蛘邽榱四骋粚^(qū)的銷售增進而影響了企業(yè)整個產(chǎn)品的銷售，因此，只有從全局出發(fā)，才能

4、在更深廣的范圍內(nèi)選擇最優(yōu)策略促進企業(yè)的進一步發(fā)展。2、 綱領性企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)目標、戰(zhàn)略發(fā)展的方向和重點等等，這是企業(yè)發(fā)展的綱領，屬于方向性、原則性、指導性的內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層對企業(yè)發(fā)展重大問題的決策、基本方針和路線，在經(jīng)營活動中需要分解、展開，成為具體可操作的行動方案。3、 長遠性企業(yè)戰(zhàn)略描繪企業(yè)發(fā)展的遠景，它是對企業(yè)未來較長一個時期的全盤考慮。企業(yè)戰(zhàn)略目標需要企業(yè)堅忍不拔、持之以恒去實現(xiàn)它。日本人在產(chǎn)品和市場開發(fā)投資中采取長期觀念，不為短期利益“竭澤而魚”，菲利浦科特勒稱之為“耐心的資本主義” 新競爭中國商業(yè)出版社，1988年。第211,260頁。日本企業(yè)在歐美市場上建立的地位，正

5、是利益于這種深遠性的戰(zhàn)略思考。4、 穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略需要在一定的經(jīng)營時期內(nèi)具有穩(wěn)定性，只有這樣才能在實踐活動中具有指導意義，使企業(yè)各部門能夠采取相應的措施去實踐戰(zhàn)略內(nèi)容，企業(yè)戰(zhàn)略如果朝令夕改，只會對企業(yè)經(jīng)營活動造成混亂。但由于環(huán)境是變動的，企業(yè)活動是一個動態(tài)過程，因而要求企業(yè)戰(zhàn)略具有一定的彈性，以適應外部環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性是相對的穩(wěn)定性。5、 競爭性企業(yè)戰(zhàn)略是置身于激烈的市場競爭中的企業(yè)行為計劃，體現(xiàn)與來自對手等多方面的沖擊、挑戰(zhàn)和威脅、對抗的競爭特征。制定企業(yè)戰(zhàn)略的目的就是謀求在市場和資源的爭奪戰(zhàn)中打敗競爭對手，占據(jù)市場制高點并不斷壯大發(fā)展自己，如果單純、片面地理想化地把企業(yè)的經(jīng)營活

6、動獨立于市場競爭之外，無法構成有力的充實的企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容，因此，企業(yè)需要制定具有競爭優(yōu)勢特征的發(fā)展戰(zhàn)略。上述戰(zhàn)略“六性”，是企業(yè)戰(zhàn)略必須具備的基本屬性，脫離這些特征就不能稱之為企業(yè)戰(zhàn)略。三、 企業(yè)戰(zhàn)略的層次1. 總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略又稱為公司戰(zhàn)略。集團式多角化經(jīng)營的企業(yè)，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)使命，分析和選擇進入的業(yè)務領域，合理分配企業(yè)物質資源和人力資源，是各項業(yè)務在總體的方向中協(xié)調發(fā)展。總體戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括經(jīng)營范圍和資源配置。總體戰(zhàn)略有企業(yè)最高管理層制定、落實。2. 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略又稱為競爭戰(zhàn)略或經(jīng)營單位戰(zhàn)略。在規(guī)模較大的企業(yè)、集團企業(yè)，大多根據(jù)經(jīng)營范圍和管理

7、特征設立事業(yè)部、子公司；一般性企業(yè)也可能設立分部，這都可以稱為獨立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（strategic business units,sbu）。所以，經(jīng)營戰(zhàn)略就是指各個子公司、事業(yè)部、分部的戰(zhàn)略。3. 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的戰(zhàn)略，從屬于所在的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和整個企業(yè)的總體戰(zhàn)略。一個組織架構完備的企業(yè)，需要以下職能戰(zhàn)略：（1）研究開發(fā)管理；（2）生產(chǎn)管理；（3）市場營銷管理；（4）財務管理；（5）人力資源管理等。職能戰(zhàn)略不能脫離其歸屬的總體戰(zhàn)略和所在戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，它是更高一層戰(zhàn)略的展開和細化。本書第3節(jié)將重點分析市場營銷戰(zhàn)略管理。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的制定一、 認識企業(yè)使命和總

8、體方向公司總體的戰(zhàn)略計劃從公司使命的概述開始。公司使命（mission）的反映企業(yè)的目的、性質和特征，回答諸如“公司的商務目的是什么”，“公司向客戶提供什么樣的價值”、“公司的業(yè)務應向何處發(fā)展”等問題。公司使命闡述中界定其參考要素，包括方面的內(nèi)容：（1）公司的歷史和傳統(tǒng)。對于非創(chuàng)新企業(yè)，應考慮公司過去的歷史、文化的延續(xù)問題，如過去的目的、方針政策、成就教訓、公眾形象，是歷史沉淀的企業(yè)文化。（2）投資者和管理層的意圖。企業(yè)擁有者和經(jīng)營管理者，對企業(yè)的發(fā)展總是有一定的考慮、打算、見解和追求。界定企業(yè)使命要考慮這些因素。（3）經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展變動。經(jīng)營環(huán)境隨著時代的變化而變動，變動會給企業(yè)帶來機會和威

9、脅。企業(yè)使命需要順應時代變化。（4）公司資源。公司的資源影響一個企業(yè)能夠和適宜進入特定的領域，離開資源因素的企業(yè)使命不具有可行性。（5）公司核心能力。界定企業(yè)使命不能隨意，必須結合有別于競爭者的、自己最具優(yōu)勢的特長。明確企業(yè)使命后需要形成企業(yè)使命說明書。經(jīng)營實踐中企業(yè)使命說明書的形式多種多樣，其內(nèi)容應包括以下基本要素：1、 企業(yè)經(jīng)營領域包括企業(yè)的產(chǎn)生范圍、市場范圍、地理范圍等內(nèi)容。如，ibm向可戶提供信息傳遞系統(tǒng)、軟件、通訊系統(tǒng)和滿足客戶特殊需要的其它產(chǎn)品和服務。idd（美國電報電話公司）提供快速有效的通訊能力。殼牌石油公司滿足人類的能源需要。2、 企業(yè)主要經(jīng)營政策這是企業(yè)對重大問題。這是企業(yè)

10、對重大問題的參照標準，是企業(yè)員工對顧客、競爭者等對象的態(tài)度和的指導方針。3、 企業(yè)發(fā)展遠景指明企業(yè)未來10年、20年的發(fā)展方向，把企業(yè)當前的任務與企業(yè)的宏偉藍圖聯(lián)系起來，引導和激勵員工向同一方向努力奮斗。企業(yè)的使命說明書，全面闡述企業(yè)的發(fā)展目標、方向和機會，使企業(yè)內(nèi)每個成員都負有一種使命感，同時其內(nèi)容必須具體化，并具有一定的彈性和預見性。二、 分析企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務企業(yè)發(fā)展的過程中，會產(chǎn)生不同的產(chǎn)品業(yè)務，各個產(chǎn)品業(yè)務的增長機會各不相同，在企業(yè)資源的約束條件下，必須對產(chǎn)品業(yè)務進行分析、評價，確認哪些業(yè)務應當發(fā)展、維持、縮減或者淘汰，由此作出科學的投資組合計劃。對現(xiàn)有業(yè)務的分析、評價方法主要有波士頓矩陣

11、法、通用電氣公司法。1 波士頓矩陣（boston matrit）波士頓矩陣又稱波士頓咨詢（group model boston consulting）集團法、四象限分析法（如圖）。由美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)，該法應用極其廣泛。該法適用“成長份額”矩陣（growth-share matrix），又稱波士頓咨詢集團法，四象限分析法，如圖（7-1）。由美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)，該法應用及其廣泛。該法運用“成長份額”短陣（growthshare matrix），分類評價企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務單位，并由此進行戰(zhàn)略投資分配。20%0%10%市場增長率相對市場占有率10x10x0.1x65487321明星問題金牛瘦狗圖（

12、7-1） 波士頓“增長-分額”矩陣圖中橫軸表示戰(zhàn)略業(yè)務單位的相對市場占有率，即本單位市場占有率與最大競爭者市場占有率之比?？v軸表示市場增長率，即銷售額的增長率，圖中的每一個圓代表一個戰(zhàn)略業(yè)務單位，其面積大小代表不同的業(yè)務單位的銷售額大小，其位置表示各戰(zhàn)略單位的市場增長率和相對市場占有率的變化。由此將所有戰(zhàn)略業(yè)務單位劃分為四類。（1） 現(xiàn)金牛類（cash cows）低增長高市場份額區(qū)。處于該區(qū)域的產(chǎn)品占有較高的市場占有率，享有規(guī)模經(jīng)濟高利潤的優(yōu)勢，市場成長率低，企業(yè)不必大量投資。（2） 明星類（stars）高增長高市場份額區(qū)。這是高速增長中的市場領先者。一方面為企業(yè)提供現(xiàn)金收入，另一方面又必須投

13、入大量資金來維持其市場增長率并擊退競爭者的進攻。明星常?？赡馨l(fā)展為企業(yè)未來的金牛。（3） 問題類（problem child question marks）高增長低市場份額。企業(yè)大多數(shù)業(yè)務就是從問題類開始的。這類業(yè)務的特征是市場需求很快企業(yè)過去投資少，份額較對手小，現(xiàn)投入大量的資金，同時企業(yè)沒有優(yōu)勢。企業(yè)必須慎重考慮自己的核心能力和產(chǎn)品的前途，考慮是加大投資還是放棄這類業(yè)務，從問題中擺脫。（4） 狗類（dogs）低增長低市場份額。成長率低，這類業(yè)務市場份額低，意味著獲得較少的利潤，甚至虧損，低增長的市場，意味著較差的投資機會，這類產(chǎn)品也許已進入市場衰退期，或者企業(yè)經(jīng)營不成功，不具備與競爭對手競

14、爭的實力。如果市場成長率回升，企業(yè)有可能重新成為市場領先者，業(yè)務轉化為金牛業(yè)務。但如果盲目持續(xù)投資則得不償失，可考慮收縮或者淘汰。通過上面對現(xiàn)有業(yè)務（產(chǎn)品）的評估和發(fā)展前景分析，企業(yè)由此得出對原投資組合的調整，通常有以下四種調查戰(zhàn)略可供選擇：（1） 發(fā)展（build）?！鞍l(fā)展”運用于問題類業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的目的是擴大市場占有率，需要追加投資，甚至不適放棄短期利益。（2） 維持（hold）。該戰(zhàn)略主要適用于金牛類業(yè)務，指保持某一戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場份額，不縮減也不擴張。（3） 收縮（harvest）。該戰(zhàn)略適用于處境不佳的金牛業(yè)務，也適用于仍有利可圖的問題類或狗類業(yè)務。其目的是獲取戰(zhàn)略業(yè)務的短期效益，

15、不作長遠的地位的考慮。對手很快有成熟期進入衰退期的前景黯淡的業(yè)務，企業(yè)需要眼前收益。（4） 放棄（divest）。放棄戰(zhàn)略常用于狗類或問題類業(yè)務，意味著企業(yè)應對該業(yè)務進行清理、撤消，以減輕企業(yè)負擔，把資源轉換到更有利的投資領域。bcg方法也存在局限性，它要求每項分析的業(yè)務對象都要達到相同的占有率和增長率，但事實上不同業(yè)務，其占有率和增長率是不相等的，則業(yè)務所處的市場周期不同，同按此法可能使企業(yè)失去富有吸引力的營銷機會。2 通用電力公司方法（the general electric model ge）通用電器公司方法是由美國通用電器公司在波士頓短陣法的基礎上加以改進而創(chuàng)立，又稱為“多因素投資組合

16、矩陣”。圖（7-2）ge認為，在評價分析企業(yè)業(yè)務時，不應簡單考慮市場增長率和相對市場份額兩個因素，而要綜合考慮多個因素。如圖（7-2）所示，每項業(yè)務的定位，主要根據(jù)兩個變量：市場吸引力和企業(yè)的業(yè)務實力，實際上是兩個要素組群，市場吸引力（market attractiveness）由9個要素組成，包括總體市場大小年、市場成長率、歷史毛利率、競爭密集程度、技術要求、通貨膨脹、能源要求、環(huán)境影響、社會/政治/法律等。業(yè)務實力（business attractiveness）則由12個要素組成，包括市場分額、分額成長、產(chǎn)品質量、品牌知名度、分銷網(wǎng)、促銷效率、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物資供應、開發(fā)

17、研究實績、管理人員等。企業(yè)需要對每個要素進行評分，分值取1到5之間的整數(shù)，每個要素給出一定的權數(shù)，權數(shù)與分值的乘積為該要素的最后得分，加總后獲得兩個定量數(shù)值。在圖中，a業(yè)務的兩個變量值分別為3.45和4.30，其具體的要素，相應的權數(shù)和計算如表（7-1）。業(yè) 務 實 力5.003.672.331.00圖（7-2） 多因素投資組合矩陣5.00 強 3.67 中 2.33 弱 1.00高中低市 場 吸 引 力多因素投資組合矩陣根據(jù)市場吸引力的大、中、小和競爭能力強、中、弱，分為九個區(qū)域，組成三種戰(zhàn)略帶。（1） 理想?yún)^(qū)域。在左上角的大強、大中、中強三個象限組成，其市場吸引力和競爭能力都處于較高水平，

18、采取增加資金、發(fā)展擴大的戰(zhàn)略。（2） 維持區(qū)域。在左下角至右上角的對角線貫穿的三個象限，是小強、中中、大弱組成。該區(qū)吸引力和競爭實力處于中等水平。即宜爭取維持遠投入水平和市場份額的戰(zhàn)略。（3） 失望區(qū)域。由右下角的小弱、小中、中弱三個象限組成，其市場吸引力和競爭能力弱小，一般企業(yè)采用收割或放棄戰(zhàn)略。表（7-1）通用電器公司多因素業(yè)務組合模型（行業(yè)吸引力-業(yè)務要素）評價要素權數(shù)定值（1-5）值行業(yè)吸引力1. 總體市場大小2. 年市場成長率3. 歷史毛利率4. 競爭密集程度5. 技術要求6. 通貨膨脹7. 能源要求8. 環(huán)境影響9. 社會/政治/法律0.200.200.150.150.150.05

19、0.050.05必須可接受4.005.004.002.003.003.002.001.000.801.000.600.300.450.150.100.05合計1.003.45業(yè)務實力1. 市場分額2. 分額成長3. 產(chǎn)品質量4. 品牌知名度5. 分銷網(wǎng)6. 促銷效率7. 生產(chǎn)能力8. 生產(chǎn)效率9. 單位成本10. 物資供應11. 開發(fā)研究實績12. 管理人員0.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.054.004.004.005.004.005.003.002.003.005.004.004.000.400.600.400.500.200.25

20、0.150.100.450.250.800.20合計1.004.30用于戰(zhàn)略分析還有其它的方法。用得比較廣泛而有效的便是財務分析方法，此外還有量本利分析、決策樹分析等方法。我們必須認識到邏輯分析方法還是有一定的局限性，并不是在任何條件和場合都適用，因而在實戰(zhàn)中我們還需要運用其它的思考方法作為補充。三、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務進行評估分析以后，需要對未來發(fā)展、新增業(yè)務作出戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有三類：密集型增長，一體化增長，多角化增長，具體分述如下。1、 密集型增長戰(zhàn)略（intensive growth strategies）這一戰(zhàn)略具有三種形式：市場滲透、市場開拓，產(chǎn)品開發(fā)（如圖7-

21、4）。（1） 市場滲透（penetration strategy）。即采取積極的措施，在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量?？蛇\用三種方法：一是設法使現(xiàn)有顧客多次或大量購買本企業(yè)產(chǎn)品，而是吸引競爭對手的顧客購買本企業(yè)的產(chǎn)品，三是開發(fā)潛在顧客?？赏ㄟ^提高產(chǎn)品質量，改善包裝、服務，加大廣告，促銷力度，多方面刺激需求，擴大銷量。現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場圖（7-3）密集增長戰(zhàn)略1、市場滲透戰(zhàn)略2、市場開發(fā)戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）（2） 市場開發(fā)(market development strategy)。把現(xiàn)有產(chǎn)品投放新的市場，從而增加銷量，企業(yè)可把產(chǎn)品從一個地區(qū)推進其他地區(qū)、全國市場，甚至國

22、際市場，也可以發(fā)現(xiàn)新的細分市場，擴大市場范圍。（3） 產(chǎn)品開發(fā)(product development strategy)。又稱產(chǎn)品多樣化。即向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或者進攻產(chǎn)品，滿足現(xiàn)有顧客的潛在需求，增加銷量。2、 一體化增長戰(zhàn)略(integrative growth strategies)。企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)所屬的行業(yè)屬于增加潛力大，具有吸引力的行業(yè)，在供產(chǎn)，產(chǎn)銷方面合并后更有利益，便可考慮采用一體化增長戰(zhàn)略，以增加新業(yè)務提高盈利能力。具體形式有三種：前向一體化，后項一體化，水平一體化。（1） 前向一體化(forward integration)。生產(chǎn)企業(yè)向前控制分銷系統(tǒng)，如收購、兼并

23、批發(fā)商、零售商，通過增強銷售力量來謀求進一步的發(fā)展。企業(yè)也可以把生產(chǎn)的產(chǎn)品向前延伸，如造紙公司或印刷業(yè)經(jīng)營文件用品，木材公司生產(chǎn)家證木家具。（2） 后向一體化(backward integration)。如制造商收購、兼并原材料供應商，控制市場供應系統(tǒng)。一方面避免原材料短缺，成本受制供應商的局面，另一方面通過盈利高的供應業(yè)務爭取爭多收益。（3） 水平一體化(horizontal integration)。指企業(yè)兼并或控制競爭者，也可以實行其它形式的聯(lián)合經(jīng)營，可以擴大經(jīng)營規(guī)模增強實力，也可取長補短。爭取共贏。3、 多角化增長戰(zhàn)略(diversification growth strategies

24、)。當企業(yè)在原有業(yè)務沒有更好的發(fā)展機會時。企業(yè)通過創(chuàng)建新工廠或購買別的企業(yè)，生產(chǎn)和經(jīng)營與企業(yè)原有業(yè)務無關或關聯(lián)較小的業(yè)務，稱為多角化增長戰(zhàn)略，又成為多元化戰(zhàn)略。多角化增長戰(zhàn)略有三種形式：（1） 同心多角化( diversification)。又稱為關聯(lián)多角化。指企業(yè)利用原有技術、生產(chǎn)線和營銷渠道開發(fā)與原有產(chǎn)品和服務相類似的新產(chǎn)品和新服務項目，比如電冰箱廠家生產(chǎn)空調產(chǎn)品、面粉廠經(jīng)營方便面等。在一些國家，企業(yè)使用自己的產(chǎn)品做原材料再次加工生產(chǎn)，可以獲得首次生產(chǎn)產(chǎn)品的營業(yè)稅。這種戰(zhàn)略經(jīng)營風險小，較易成功，能借助原有經(jīng)驗和特長，不需要進行重大技術開發(fā)或建立新的銷售渠道，還將在一定程度上節(jié)省運費、包裝費

25、等。（2） 水平多角化(horizontal diversification)。又稱為橫向多角化。指企業(yè)研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有市場顧客需要的新產(chǎn)品，而產(chǎn)品技術與原有企業(yè)產(chǎn)品技術沒有必然的聯(lián)系。如原來生產(chǎn)彩電的企業(yè)，現(xiàn)在經(jīng)營飲水機；或者大型百貨公司經(jīng)營美容、娛樂等業(yè)務。這標志企業(yè)在技術和生產(chǎn)上進入一個新的領域，具有較大風險。（3） 復合多角化( diversification)。又成為集團多樣化。指企業(yè)開發(fā)與原有產(chǎn)品的技術無關，同時與原有市場毫無聯(lián)系的新業(yè)務。比如，家電企業(yè)同時經(jīng)營旅游、金融、房地產(chǎn)等業(yè)務，如海爾電器公司除了經(jīng)營家電，還同時經(jīng)營物流、旅游會計、金融等業(yè)務。白云山制藥廠也同時經(jīng)營藥品、

26、汽配、酒店等業(yè)務。美國柯達公司主要經(jīng)營攝影器材，還經(jīng)營食品、石油、化工和保險公司，實行多角化增長。國際上的大型集團性企業(yè)往往采取復合的經(jīng)營戰(zhàn)略，優(yōu)點是擴大企業(yè)經(jīng)營領域，有效分散經(jīng)營風險，但管理難度大大增強。無論企業(yè)考慮實行那一種多角化戰(zhàn)略，必須具備多角化經(jīng)營的核心能力，諸如資金實力、人力資源、市場網(wǎng)絡和管理能力。90年代初期，春蘭空調當發(fā)展到一定階段時，面臨“精力過剩”局面，才考慮拿出幾個億甚至上10億投資進入摩托車、汽車等領域。企業(yè)規(guī)劃、實行多元化必須慎重，財力和經(jīng)營實力較弱的中小型企業(yè)不宜輕易采用。第3節(jié) 市場營銷管理流程前述企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，而企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略

27、的重要內(nèi)容，在企業(yè)管理中舉足輕重，在對企業(yè)戰(zhàn)略充分了解的前提下，本節(jié)將討論企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略管理過程。市場營銷戰(zhàn)略（marketing strateg），是指企業(yè)在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎上，確定企業(yè)營銷發(fā)展的目標，作出營銷總體上的長遠的謀劃及其實施的措施。企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略管理過程，是市場營銷管理的內(nèi)容和程序上的體現(xiàn)，指企業(yè)為了實現(xiàn)自身的目標，分析甑別和選擇市場營銷機會、規(guī)劃、執(zhí)行和控制企業(yè)營銷活動的整個過程。市場營銷戰(zhàn)略管理一般包括以下幾個步驟：市場分析機會；研究和確定目標市場；制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃；執(zhí)行市場營銷策略，實施與控制市場營銷活動。一、 分析市場營銷機會市場營銷機會就是消費者現(xiàn)實的和潛在的需求

28、。許多企業(yè)家總結為現(xiàn)代市場營銷學認為企業(yè)市場機會“顧客沒有被滿足的需求，”或是“消費者在滿足需求的過程中尚存的遺憾”。如果企業(yè)本身具備某種或多種特殊條件或專長，能利用某個“市場機會”，從事某方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動，比其他競爭者更具優(yōu)勢，這個企業(yè)便能獲得更多的“差別利益”。市場營銷管理者往往采用以下方法發(fā)現(xiàn)市場機會：（1） 市場調研，了解消費者需求及購買行。（2） 收集信息，掌握國內(nèi)外技術、產(chǎn)品、競爭者等情報。（3） 分析環(huán)境，早獲悉營銷環(huán)境改變給企業(yè)帶來的機會。二、 確定目標市場對市場機會進行分析評估后，企業(yè)要作進入市場的準備。在市場細分的基礎上，企業(yè)根據(jù)自身的資源條件的經(jīng)營能力，選擇一個或數(shù)個子

29、市場作為目標市場。這個過程成為stp過程：（1）市場細分（segmentation）。（2）目標市場選擇（targeting ）。（3）市場定位（positioning）。例如，一家經(jīng)營辦公設備業(yè)務的公司，原有的公司辦公設備和辦公用品的經(jīng)營走到一個發(fā)展的瓶頸。經(jīng)過對市場的重新研究，細分出小行流動性企業(yè)和家庭辦公用品的新市場，經(jīng)過細致分析，確定開發(fā)家庭辦公用品的細分市場，他們的定位戰(zhàn)略重點開發(fā)小型、組合可分解型產(chǎn)品，以較低的價格和一流服務吸引家庭辦公顧客。發(fā)展的過程中有關目標市場的內(nèi)容在書本第一章作詳細論述。三、 制定營銷戰(zhàn)略本節(jié)開頭已經(jīng)提到，市場營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎上，確定企業(yè)

30、營銷發(fā)展的目標，作出營銷總體上的長遠的謀劃及其實施的措施。營銷戰(zhàn)略有其多種表達形式，包括“差異化戰(zhàn)略”、“定位戰(zhàn)略”、“新產(chǎn)品-新市場戰(zhàn)略”、“競爭戰(zhàn)略”、“全球營銷戰(zhàn)略”等，將分別在本書各章進行論述。下面分析“新市場戰(zhàn)略”，即確定進入和占領目標市場的戰(zhàn)略方式。1、 內(nèi)部發(fā)展。指企業(yè)依靠自身的技術、資源等力量進入市場。2、 企業(yè)并購。指通過兼并、控股等方式進入市場。這樣可以避免自己內(nèi)容進入的一些組織管理上、資源上或其他因素的不良影響，并且加快進入的步伐。3、 聯(lián)合經(jīng)營。指企業(yè)與其他公司在業(yè)務上進行合資、合作，雙方在技術、資源、品牌聲譽、管理能力等方面優(yōu)勢互補，取得共贏。上一節(jié)分析企業(yè)新增業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略，同樣可以運用到營銷職能戰(zhàn)略之中。四、 制定市場營銷組合