【商業(yè)地產(chǎn)DOC】煙臺(tái)陽(yáng)光100城市廣場(chǎng)銷(xiāo)售管理制度白皮書(shū)

1、煙臺(tái)陽(yáng)光100城市廣場(chǎng)銷(xiāo)售管理制度白皮書(shū)（本賽季時(shí)間：2007年7月1日2007年9月30日晚五時(shí)止）索引2007年第三賽季銷(xiāo)售制度修改要點(diǎn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)計(jì)算一、 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)計(jì)算二、 退房業(yè)績(jī)扣除計(jì)算三、 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的其他規(guī)定四、 成交原則及撞單、投訴處理銷(xiāo)售管理制度要點(diǎn)一、 職責(zé)與考評(píng)二、 傭金發(fā)放三、 嚴(yán)控不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)附銷(xiāo)售職責(zé)及銷(xiāo)售流程管理一、 銷(xiāo)售職責(zé)二、 銷(xiāo)售流程管理要點(diǎn)2007年第三賽季銷(xiāo)售制度修改要點(diǎn)（本賽季時(shí)間：2007年7月1日2007年9月30日晚五時(shí)止）制度要點(diǎn)1：本賽季淘汰獎(jiǎng)罰制度：本賽季以純銷(xiāo)售業(yè)績(jī)決定淘汰，綜合業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)罰。制度要點(diǎn)2：本賽季（2007年第三賽季）任務(wù)：1.8億

2、制度要點(diǎn)3：銷(xiāo)售組編制： 1）本賽季銷(xiāo)售部設(shè)五個(gè)組：賽季第一個(gè)月各小組編制為：“7+2”模式，即7個(gè)正式銷(xiāo)售員和2個(gè)實(shí)習(xí)期銷(xiāo)售員；賽季第二個(gè)月、第三個(gè)月各小組編制為：“7+1”模式，即7個(gè)正式銷(xiāo)售員和1個(gè)實(shí)習(xí)期銷(xiāo)售員。2）實(shí)習(xí)期銷(xiāo)售員實(shí)習(xí)期為1個(gè)月，實(shí)習(xí)期銷(xiāo)售人員工資為500元/月。第一個(gè)月中的兩名實(shí)習(xí)期銷(xiāo)售人員可包含上賽季淘汰的銷(xiāo)售人員，第一個(gè)月內(nèi)開(kāi)單者，給予入職；未開(kāi)單者，給予淘汰。 制度要點(diǎn)4：副總監(jiān)的淘汰：1）若所有副總監(jiān)都完成本賽季銷(xiāo)售任務(wù)(純業(yè)績(jī)3000萬(wàn)),則所有副總監(jiān)都不淘汰,綜合業(yè)績(jī)排名最后一名的副總監(jiān)罰款5000元。2) 若只有一名副總監(jiān)沒(méi)有完成本賽季銷(xiāo)售任務(wù)(純業(yè)績(jī)300

3、0萬(wàn)), 則淘汰這名未完成本賽季銷(xiāo)售任務(wù)(純業(yè)績(jī)3000萬(wàn))的副總監(jiān)，被淘汰副總監(jiān)不再罰款。3) 若兩名或兩名以上的副總監(jiān)沒(méi)有完成本賽季銷(xiāo)售任務(wù)(純業(yè)績(jī)3000萬(wàn)), 則淘汰純業(yè)績(jī)排名最后一名的副總監(jiān)，不再罰款；倒數(shù)第二名的副總監(jiān)罰款5000元。制度要點(diǎn)5：銷(xiāo)售組的獎(jiǎng)勵(lì)： 1）每賽季給予賽季銷(xiāo)售冠軍組獎(jiǎng)勵(lì)并給予獎(jiǎng)金 2萬(wàn)元； 2）過(guò)線獎(jiǎng)勵(lì)：組純銷(xiāo)售業(yè)績(jī)過(guò)3000萬(wàn)，副總監(jiān)不予淘汰；組純銷(xiāo)售業(yè)績(jī)過(guò)4000萬(wàn)，獎(jiǎng)勵(lì) 1萬(wàn)元，組純銷(xiāo)售業(yè)績(jī)過(guò)5000萬(wàn)，再獎(jiǎng)勵(lì) 1萬(wàn)元，依此類(lèi)推，上不封頂。制度要點(diǎn)6：銷(xiāo)售員的淘汰：嚴(yán)格執(zhí)行銷(xiāo)售人員淘汰：1）本賽季銷(xiāo)售員純銷(xiāo)售業(yè)績(jī) 200萬(wàn)的不予淘汰（總監(jiān)、副總監(jiān)有權(quán)自

4、行淘汰銷(xiāo)售人員）；2）本賽季銷(xiāo)售員淘汰人數(shù)最多為8名（如出現(xiàn)零業(yè)績(jī)?nèi)藬?shù)超過(guò)8名時(shí)，將不限人數(shù)全部淘汰）。3）賽季末嚴(yán)格執(zhí)行淘汰制度,下賽季初公司將統(tǒng)一招聘銷(xiāo)售人員。4）本賽季銷(xiāo)售員不論何時(shí)入職（不分入職時(shí)間長(zhǎng)短），統(tǒng)一參加賽季末考核。制度要點(diǎn)7：營(yíng)銷(xiāo)副總決策權(quán)： 1）在本賽季的每個(gè)月底根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)副總監(jiān)進(jìn)行評(píng)定。 2）總監(jiān)有權(quán)決定任何一名副總監(jiān)得任免情況。即評(píng)定出較差的副總監(jiān)后，營(yíng)銷(xiāo)副總有權(quán)任免該副總監(jiān)，并選出新銷(xiāo)售員繼任該副總監(jiān)的職務(wù)。3）副總監(jiān)管理評(píng)估： a）考察各組新老銷(xiāo)售員開(kāi)單率；b）考察投訴數(shù)量、撞單、回款率、違約情況及主動(dòng)合作意識(shí)；c）考察各組銷(xiāo)售員進(jìn)入前10名的人數(shù)；d）考察各

5、組銷(xiāo)售員著裝、遲到等違反銷(xiāo)售紀(jì)律情況；e）考察約訪客戶(hù)數(shù)量。制度要點(diǎn)8：銷(xiāo)售租務(wù)人員離職及淘汰人員管理：1) 銷(xiāo)售、租務(wù)各自離職、淘汰人員在人事部備案，由人事部負(fù)責(zé)核實(shí)檢查。 2) 按銷(xiāo)售、租務(wù)制度規(guī)定判斷是否入職。 3) 如出現(xiàn)租務(wù)離職到銷(xiāo)售入職或銷(xiāo)售離職到租務(wù)入職，須經(jīng)租務(wù)銷(xiāo)售市場(chǎng)部?jī)山?jīng)理均簽字確認(rèn)方可。制度要點(diǎn)9：催款業(yè)績(jī)獎(jiǎng)罰： 自本賽季始，按揭付款和一次性自付款的獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)和處罰業(yè)績(jī)?cè)阡N(xiāo)售員和銷(xiāo)售組同時(shí)體現(xiàn)，即個(gè)人和小組業(yè)績(jī)都會(huì)核算獎(jiǎng)罰業(yè)績(jī)。制度要點(diǎn)10：大客戶(hù)保護(hù)制度： 1）購(gòu)買(mǎi)金額（按揭總價(jià)）在1000萬(wàn)以上的客戶(hù)，公司界定為：大客戶(hù)； 2）公司有權(quán)介入大客戶(hù)談判，若出現(xiàn)多名銷(xiāo)售副總

6、監(jiān)或銷(xiāo)售員同時(shí)跟進(jìn)一名大客戶(hù)時(shí)，公司有權(quán)指定大客戶(hù)跟進(jìn)人員，并有權(quán)評(píng)判分單比例。若在公司指定后，其他銷(xiāo)售人員繼續(xù)私自跟進(jìn)，公司有權(quán)視其破壞程度進(jìn)行處罰，直至除名。制度要點(diǎn)11：付款節(jié)奏業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)：按揭付款方式1）簽約當(dāng)日起15日內(nèi)交清首付并提交齊按揭資料，獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售員及銷(xiāo)售小組該房總額的10%業(yè)績(jī)。2）簽約當(dāng)日交清首付的，獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售員及銷(xiāo)售小組該房總額的10%業(yè)績(jī)。3）按揭付款方式最多獎(jiǎng)勵(lì)20%業(yè)績(jī)。一次性付款方式1）簽約當(dāng)日起一個(gè)月內(nèi)交清全款，獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售員及銷(xiāo)售小組該房總額的10%業(yè)績(jī) 。2）簽約當(dāng)日交齊房款50%的，獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售員及銷(xiāo)售小組該房總額的10%業(yè)績(jī)。3）一次性付款方式最多獎(jiǎng)勵(lì)20%業(yè)績(jī)。制

7、度要點(diǎn)12：實(shí)名制：業(yè)績(jī)核算統(tǒng)計(jì)嚴(yán)格執(zhí)行“實(shí)名制”：簽約前預(yù)約合同，簽約過(guò)程中銷(xiāo)售員必須在場(chǎng)，由市場(chǎng)部在電腦系統(tǒng)登錄中明確副總監(jiān)及銷(xiāo)售員，登錄確定的銷(xiāo)售人員及業(yè)績(jī)分配和傭金分配，不得更改。如有分單現(xiàn)象，必須在市場(chǎng)部系統(tǒng)登陸之前，在交款單上明確分配比例，交由副總監(jiān)、總監(jiān)簽字后返回市場(chǎng)部備檔。制度要點(diǎn)13：業(yè)績(jī)和傭金：1） 業(yè)績(jī)分配必須與傭金分配保持一致，且不得更改。2） 副總監(jiān)指定的開(kāi)單銷(xiāo)售員，此單銷(xiāo)售員傭金必須打入該指定銷(xiāo)售員傭金帳戶(hù)，且指定的開(kāi)單銷(xiāo)售員不得再更改。3） 編外銷(xiāo)售人員簽約開(kāi)單，業(yè)績(jī)和傭金均掛副總監(jiān)身上，若在賽季中出現(xiàn)任何法律風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任全由副總監(jiān)承擔(dān)，公司不負(fù)責(zé)任。4） 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)

8、評(píng)比的修改細(xì)則：獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)以簽約所在組為準(zhǔn)，扣罰業(yè)績(jī)以銷(xiāo)售員所在組為準(zhǔn)；賽季簽約款未到10%，延至下賽季交齊10%，下賽季綜合業(yè)績(jī)和純業(yè)績(jī)均按50%計(jì)算。5） 按月公布銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)排行榜。制度要點(diǎn)14：銷(xiāo)售員紀(jì)律： 1） 嚴(yán)禁銷(xiāo)售員玩電子游戲或工作時(shí)間炒股，加強(qiáng)紀(jì)律注意著裝及嚴(yán)禁上班遲到。 公司再次重申嚴(yán)禁在工作場(chǎng)所玩電子網(wǎng)絡(luò)游戲，如聯(lián)眾游戲，qq游戲和一切休閑游戲；嚴(yán)禁安裝和使用所有游戲產(chǎn)品；嚴(yán)禁工作時(shí)間炒股。公司將對(duì)銷(xiāo)售員著裝、遲到等違反銷(xiāo)售紀(jì)律行為進(jìn)行嚴(yán)格管理，如發(fā)現(xiàn)有人違反以上規(guī)定，將作如下處罰：銷(xiāo)售員：玩游戲或工作時(shí)間炒股者給予除名處分；著裝不合格者及遲到者每次處以50元罰款，多次違

9、反銷(xiāo)售紀(jì)律的人員將加重處罰。銷(xiāo)售副總監(jiān)：如本組成員發(fā)現(xiàn)一人違規(guī)玩游戲或炒股，將給予黃單和200元罰款處分；如累計(jì)兩人違規(guī)，將給予降職處分。2）樣板間的處罰規(guī)定見(jiàn)樣板間紀(jì)律管理通知。 3）銷(xiāo)售人員需嚴(yán)格執(zhí)行公司上班考勤制度，由市場(chǎng)部前臺(tái)進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)于違紀(jì)者公司將按規(guī)定進(jìn)行處罰。制度要點(diǎn)15：公司回款制度：公司回款制度，是總監(jiān)副總監(jiān)的工作職責(zé)，應(yīng)理解并熟悉回款的重要性，并形成一種基本的工作要求。第一部分 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)計(jì)算一、 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)計(jì)算類(lèi)別核算業(yè)績(jī)類(lèi)別業(yè)績(jī)核算標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)?cè)黾雍灱s部分煙臺(tái)陽(yáng)光100項(xiàng)目正常業(yè)績(jī)促銷(xiāo)期業(yè)績(jī)以公司通知為準(zhǔn)信貸獎(jiǎng)勵(lì)以公司公布為準(zhǔn)，比例不高于20%當(dāng)量業(yè)績(jī)扣減退房部分正常退房簽約

10、時(shí)所計(jì)入的業(yè)績(jī)扣除警戒期簽約房號(hào)退房雙倍業(yè)績(jī)扣除其他扣業(yè)績(jī)部分（賽季每月底公布，共二次）按揭資料欠缺1.提交按揭資料逾期1-15天，扣除銷(xiāo)售員（組）20%業(yè)績(jī)；逾期超過(guò)15天，銷(xiāo)售員（組）業(yè)績(jī)扣至30。自付款欠款及按揭手續(xù)（均以“違約周報(bào)”為準(zhǔn)）1. 客戶(hù)自付款逾期1-15天扣除銷(xiāo)售員（組）10%業(yè)績(jī)；逾期16-30天扣除銷(xiāo)售員（組）30%業(yè)績(jī)；逾期31-45天扣除銷(xiāo)售員（組）45%業(yè)績(jī)；逾期46-60天扣除銷(xiāo)售員（組）100%業(yè)績(jī)；2.發(fā)解約通知，扣除100%業(yè)績(jī) “延期還款申請(qǐng)”置業(yè)顧問(wèn)提交書(shū)面延期付款申請(qǐng)，寫(xiě)明原因，副總監(jiān)、總監(jiān)簽字審批轉(zhuǎn)市場(chǎng)部?！吧暾?qǐng)延期付款30天之內(nèi)（含30天）的扣銷(xiāo)

11、售員（組）10%業(yè)績(jī)，申請(qǐng)延期付款60天（含60天）扣20%業(yè)績(jī)。注：1、發(fā)“最后通牒”及“解約通知”的要事先通知銷(xiāo)售人員；對(duì)發(fā)公證解約通知的，由市場(chǎng)部知會(huì)財(cái)務(wù)部，并不再收取客戶(hù)房款。2、對(duì)于扣業(yè)績(jī)截止日期時(shí)收到的匯款單傳真件，如果沒(méi)有到帳，則補(bǔ)扣雙倍應(yīng)扣業(yè)績(jī)。3、客戶(hù)在付款和辦理按揭過(guò)程中違約，在業(yè)績(jī)?yōu)榱愕那闆r下，實(shí)行業(yè)績(jī)倒扣制度。4、銷(xiāo)售人員不得利用自己可支配錢(qián)款替“客戶(hù)”支付房款或簽訂購(gòu)房合同，否則不計(jì)入業(yè)績(jī)。二、 退房業(yè)績(jī)扣除計(jì)算銷(xiāo)售員甲退房時(shí)狀態(tài)新銷(xiāo)售組扣除業(yè)績(jī)老銷(xiāo)售組扣除業(yè)績(jī)銷(xiāo)售員扣除業(yè)績(jī)甲不換組進(jìn)入新賽季100100%甲換組進(jìn)入新賽季上賽季簽約在新賽季退房的50%隔賽季簽約在新賽

12、季退房的50%甲離職情況新賽季甲不換組離職100新賽季甲換組后離職50%新賽季甲換組后離職下賽季退房50%三、 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的其他規(guī)定賽季銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比的一般細(xì)則1. 銷(xiāo)售簽約實(shí)名制：見(jiàn)銷(xiāo)售制度要點(diǎn)122. 核算業(yè)績(jī)按簽約所在組計(jì)算，以簽約為準(zhǔn)（房款未到銀行規(guī)定的最低首付時(shí)銷(xiāo)售員換組，其業(yè)績(jī)?nèi)詫⒂?jì)入簽約所在組）； 3. 統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)以錢(qián)款到賬為準(zhǔn)（到帳10計(jì)入）； 4. 房款不低于銀行規(guī)定的最低首付（10首付），支票、匯款、存折等均以到賬為準(zhǔn)（經(jīng)財(cái)務(wù)核實(shí)）。5. 所有倒扣業(yè)績(jī)按實(shí)際計(jì)入當(dāng)量業(yè)績(jī)計(jì)算。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的公布1. 賽季中每月底公布本賽季累計(jì)業(yè)績(jī)及排名（銷(xiāo)售組&銷(xiāo)售員）2. 每月末公布因欠款及按揭扣除

13、業(yè)績(jī)的明細(xì).3. 賽季末業(yè)績(jī)核算流程： 1）截至賽季末倒數(shù)第三天17：00，各銷(xiāo)售組完成核對(duì)業(yè)績(jī)工作，并在市場(chǎng)部簽字確認(rèn)業(yè)績(jī)；截至賽季末倒數(shù)第二天17：00，各銷(xiāo)售組停止組之間相互核對(duì)、投訴工作；最后一天，市場(chǎng)部統(tǒng)一核對(duì)業(yè)績(jī)并出最終業(yè)績(jī)報(bào)表。2）賽季最后三天新簽約以及10房款到帳的新業(yè)績(jī)可加入核算業(yè)績(jī)，但已簽字核實(shí)的業(yè)績(jī)不得再更改，對(duì)于不簽字的銷(xiāo)售組以市場(chǎng)部對(duì)外公布的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。銷(xiāo)售警戒期銷(xiāo)售業(yè)績(jī)審核與計(jì)算1 在賽季末倒數(shù)10天，為賽季的銷(xiāo)售警戒期；2 成立“銷(xiāo)售業(yè)績(jī)審查小組”，由營(yíng)銷(xiāo)副總牽頭負(fù)責(zé)，成員包括錢(qián)霆、胡一川。小組將對(duì)警戒期內(nèi)的業(yè)績(jī)進(jìn)行嚴(yán)格審核。 3. 警戒期最后五天車(chē)位業(yè)績(jī)計(jì)入下賽季

14、。4 警戒期簽約的房號(hào)，無(wú)論何時(shí)退房（解約），業(yè)績(jī)雙倍倒扣。四、 成交原則及撞單、投訴處理成交原則1. 友好協(xié)商原則l 銷(xiāo)售員發(fā)現(xiàn)撞單后，應(yīng)事先進(jìn)行友好協(xié)商，成交后按事先達(dá)成一致的意見(jiàn)分單，公司鼓勵(lì)銷(xiāo)售員的友好合作精神。2. 公平競(jìng)爭(zhēng)原則l 副總監(jiān)、銷(xiāo)售員必須維護(hù)公司利益及聲譽(yù)。l 在競(jìng)爭(zhēng)中，公司將對(duì)損害公司利益、聲譽(yù)者進(jìn)行處罰（包括但不限于實(shí)際或暗示使用假積分、高折扣、返傭金給客戶(hù)等統(tǒng)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)性返傭行為）。l 在競(jìng)爭(zhēng)中，公司將保護(hù)銷(xiāo)售員的辛勤工作，但僅限于階段性對(duì)客戶(hù)的約訪、客戶(hù)確認(rèn)單、申請(qǐng)折扣、繳納誠(chéng)意金、簽約談判等環(huán)節(jié)進(jìn)行保護(hù)，詳見(jiàn)下面規(guī)定。3. 第一成交原則l 無(wú)論誰(shuí)先接觸客戶(hù)，以最終使

15、客戶(hù)簽約的銷(xiāo)售員為最終成交人，享受業(yè)績(jī)和傭金。公平競(jìng)爭(zhēng)原則中的保護(hù)與處罰細(xì)則保護(hù)類(lèi)別（甲）保護(hù)準(zhǔn)則違約者處罰（乙）約訪客戶(hù)由甲約來(lái)客戶(hù)或正常分給甲接待（以前臺(tái)確認(rèn)為準(zhǔn)）當(dāng)日銷(xiāo)售中心所在樓區(qū)域內(nèi)保護(hù)；其它人不能進(jìn)行銷(xiāo)售接觸1.乙強(qiáng)行加入談判，黃牌，罰1000元；2.勸阻無(wú)效，黃牌，罰3000元；此客戶(hù)不能在乙處及所在組成交。確認(rèn)單保護(hù)客戶(hù)填寫(xiě)購(gòu)房意向單，明確服務(wù)的銷(xiāo)售員，遇爭(zhēng)議時(shí)需同時(shí)提供與客戶(hù)約訪的電話記錄。7天內(nèi)100%業(yè)績(jī)、傭金(含當(dāng)天)1.暗示競(jìng)爭(zhēng)性返傭，黃牌，罰3000元；2.實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)性返傭，黃牌，罰5000元。深度接觸交納誠(chéng)意金(3萬(wàn)元以上)15天內(nèi)，100%業(yè)績(jī)、傭金1.暗示競(jìng)爭(zhēng)性

16、返傭，黃牌，罰3000元；2.實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)性返傭，黃牌，罰5000元。大客戶(hù)保護(hù)已與營(yíng)銷(xiāo)副總見(jiàn)面商談，基本確定意向的，且總額在1000萬(wàn)以上者。 30天內(nèi)，100%業(yè)績(jī)、傭金1.乙仍跟進(jìn)，黃牌，罰1000元；2.乙暗示競(jìng)爭(zhēng)性返傭，黃牌，罰3000元。3.乙實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)性返傭，黃牌，罰5000元。簽約時(shí)保護(hù)甲已向市場(chǎng)部約合同或正式洽談合同條款（以市場(chǎng)部確認(rèn)為準(zhǔn)）當(dāng)日在洽談合同期間，其它人不能進(jìn)行銷(xiāo)售接觸1.乙強(qiáng)行加入談判，黃牌，罰3000元；2.乙打電話給客戶(hù)或拉走客戶(hù)，黃牌，罰5000元，此客戶(hù)不能在乙處及所在組成交；3.乙勸阻無(wú)效，黃牌，罰5000元；此客戶(hù)不能在乙處及所在組成交。簽約后保護(hù)甲的客戶(hù)

17、已草簽或網(wǎng)上簽署房屋合同45天內(nèi)保護(hù)乙說(shuō)服客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)其它房屋并退掉在甲處購(gòu)買(mǎi)單元，對(duì)新購(gòu)房屋，甲得100%業(yè)績(jī)及傭金；乙扣原購(gòu)房屋50%業(yè)績(jī)。15天內(nèi)保護(hù)乙繼續(xù)與客戶(hù)聯(lián)系，客戶(hù)退房，乙扣相應(yīng)50%業(yè)績(jī)；乙有詆毀房屋及甲的行為，再黃牌，罰5000元。無(wú)論何種情況，在撞單時(shí)，乙以假積分、返傭金的方式成交的，一經(jīng)查實(shí)，受傷害方甲將獲得100%業(yè)績(jī)傭金，乙將給予黃牌警告并罰款5000元。在本細(xì)則約定之外的撞單情況，經(jīng)評(píng)判團(tuán)判定無(wú)異議后，可作為以后類(lèi)似案例的評(píng)判依據(jù)。保留協(xié)議對(duì)公司特批房號(hào)或相關(guān)特殊房源無(wú)效。撞單的概念界定1. 深度接觸客戶(hù)：銷(xiāo)售員已向營(yíng)銷(xiāo)副總確認(rèn)房號(hào)并申請(qǐng)折扣。如發(fā)現(xiàn)有撞單可能后，市場(chǎng)部

18、將以短信、電話等方式通知各副總監(jiān)以公示深度接觸客戶(hù)歸屬。深度接觸僅限存在其他銷(xiāo)售員以額外積分、高折扣成交時(shí)有效。2. 客戶(hù)確認(rèn)單保護(hù)：如多名銷(xiāo)售員同時(shí)跟進(jìn)某客戶(hù)，該客戶(hù)須于簽約前簽署“購(gòu)房意向單”，內(nèi)容包括：a.客戶(hù)簽名。b.確認(rèn)房號(hào)及申請(qǐng)折扣。c.指定為其服務(wù)的銷(xiāo)售員（確認(rèn)銷(xiāo)售員）。市場(chǎng)部以收到書(shū)面確認(rèn)單的當(dāng)日起計(jì)，如收到多份確認(rèn)單，則以收到的第一份為準(zhǔn)。3. 交納誠(chéng)意金：客戶(hù)已在銷(xiāo)售員協(xié)助下交納誠(chéng)意金（以排號(hào)費(fèi)形式），并已告知市場(chǎng)部經(jīng)理或營(yíng)銷(xiāo)副總。4. 大客戶(hù)保護(hù)：已與營(yíng)銷(xiāo)副總見(jiàn)面商談，基本確定意向的，總金額在1000萬(wàn)以上者，由公司出面保護(hù)，并向各副總監(jiān)明示，其他銷(xiāo)售員不得再介入。5.

19、客戶(hù)保護(hù)范圍：以上保護(hù)的各種情況，客戶(hù)保護(hù)范圍僅指同一組客戶(hù)即客戶(hù)本人或夫妻或直系親屬，如以公司名義購(gòu)買(mǎi)即相關(guān)股東。6. 確認(rèn)房號(hào)：指同一座樓的面積相當(dāng)?shù)耐环N性質(zhì)物業(yè)。投訴處理程序甲書(shū)面投訴乙甲、乙雙方書(shū)面陳述，并提供電話記錄單評(píng)判團(tuán)分別聽(tīng)取甲、乙陳述評(píng)判團(tuán)以簡(jiǎn)單多數(shù)最終裁決書(shū)面公示。a評(píng)判團(tuán)成員（至少五名）l 營(yíng)銷(xiāo)副總+五位備選人（錢(qián)霆、劉屹、李志輝、胡一川、王政）。b公正性監(jiān)督l 從銷(xiāo)售部隨機(jī)選擇兩人，聽(tīng)取評(píng)判團(tuán)裁決全過(guò)程。第二部分 銷(xiāo)售管理制度要點(diǎn)一職責(zé)與考評(píng)（其他獎(jiǎng)勵(lì)詳情參閱賽季組織架構(gòu)圖）l 銷(xiāo)售員： 銷(xiāo)售員的職責(zé)：公平競(jìng)爭(zhēng)，不損害公司利益； 銷(xiāo)售員的考評(píng)：1）獎(jiǎng)勵(lì)：每賽季給予開(kāi)單

20、數(shù)最多的銷(xiāo)售員榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)并給予獎(jiǎng)金 0.5 萬(wàn)元；每賽季給予綜合業(yè)績(jī)前三名銷(xiāo)售員榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)并分別給予獎(jiǎng)金 1 萬(wàn)元； 0.8 萬(wàn)元； 0.5 萬(wàn)元每季度綜合銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的前5名自動(dòng)升為高級(jí)銷(xiāo)售代表，并參與銷(xiāo)售副總監(jiān)的競(jìng)選（底薪調(diào)為2000元/月） 2）本賽季公司將對(duì)每月銷(xiāo)售成績(jī)較好的銷(xiāo)售組（員）進(jìn)行考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)，具體獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容見(jiàn)每月的促銷(xiāo)政策。3）淘汰：見(jiàn)銷(xiāo)售制度要點(diǎn)6l 副總監(jiān)： 副總監(jiān)的職責(zé)：1）直接管理銷(xiāo)售員，對(duì)所轄銷(xiāo)售員的行為負(fù)有管理責(zé)任！2）公平競(jìng)爭(zhēng)，不損害公司利益。 副總監(jiān)的考評(píng)：1）銷(xiāo)售額的規(guī)定：第三賽季（7.1-9.30）：每組：3000萬(wàn)； 2）獎(jiǎng)勵(lì)：每賽季給予賽季銷(xiāo)售冠軍組獎(jiǎng)勵(lì)并給予獎(jiǎng)金

21、 2 萬(wàn)元；3）除名：嚴(yán)重?fù)p害公司利益(有客戶(hù)或銷(xiāo)售部的重大投訴由馬總報(bào)蘇鑫及陽(yáng)光100相關(guān)負(fù)責(zé)人決定)。4）淘汰：見(jiàn)銷(xiāo)售制度要點(diǎn)4 綜合考評(píng)：副總監(jiān)增加“業(yè)績(jī)管理”綜合考評(píng)。（每季考評(píng)一次，賽季末由 市場(chǎng)部對(duì)副總監(jiān)進(jìn)行綜合考評(píng)，細(xì)則以市場(chǎng)部公布為準(zhǔn)。）本賽季按制度中具體指標(biāo)細(xì)化，并進(jìn)行考評(píng)。副總監(jiān)管理評(píng)估：見(jiàn)銷(xiāo)售制度要點(diǎn)7 二傭金發(fā)放 (各項(xiàng)目傭金發(fā)放以每賽季公司發(fā)布的正式通知為準(zhǔn))1. 傭金按周發(fā)放；l 客戶(hù)交款達(dá)到合同約定的首付款，合同已登記，發(fā)放傭金至50%；l 房款全部交清到帳，發(fā)放傭金達(dá)100%。2. 如客戶(hù)在我公司規(guī)定的入伙辦理時(shí)間30天后（含30天）退房，銷(xiāo)售傭金不再扣發(fā)；30

22、天內(nèi)退房，銷(xiāo)售傭金扣發(fā)；公司特別注明的除外。三嚴(yán)控不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)1、對(duì)虛假業(yè)績(jī)的處罰無(wú)論公司何時(shí)發(fā)現(xiàn)副總監(jiān)、銷(xiāo)售人員有虛假業(yè)績(jī)，視情節(jié)將給予罰款1萬(wàn)以上或除名處理；無(wú)論何種情況發(fā)現(xiàn)副總監(jiān)為保組、銷(xiāo)售人員為沖冠而造假業(yè)績(jī)，一經(jīng)查明相關(guān)人將立即免職或除名，并給予主要當(dāng)事人3萬(wàn)元以上罰款；2、銷(xiāo)售員及副總監(jiān)黃牌與紅牌規(guī)定:黃牌為公司內(nèi)部警告。違反公司規(guī)定，影響公司利益，比較嚴(yán)重；一個(gè)賽季內(nèi)兩次黃牌將轉(zhuǎn)為紅牌；每個(gè)黃牌扣除銷(xiāo)售員200萬(wàn)業(yè)績(jī)，副總監(jiān)、總監(jiān)相應(yīng)扣減業(yè)績(jī)。紅牌為開(kāi)除處理。破壞公司形象，嚴(yán)重影響公司利益，以各種名義收取回扣，后果惡劣。紅牌并沒(méi)收所有未付的傭金。3、基本規(guī)定：黃牌n 銷(xiāo)售員及副總監(jiān)

23、承諾給客戶(hù)回扣；內(nèi)部打架、罵街；n 客戶(hù)對(duì)銷(xiāo)售員進(jìn)行書(shū)面或口頭投訴經(jīng)確認(rèn)者；n 壓房號(hào)-用自己可支配錢(qián)款替“客戶(hù)”支付房款，并簽定購(gòu)房合同。n 本制度中明確給予黃牌的。紅牌n 未經(jīng)市場(chǎng)部批準(zhǔn)核實(shí)，擅自蓋章；n 未經(jīng)公司同意協(xié)助客戶(hù)炒房并收取回扣；附一一、銷(xiāo)售構(gòu)架與職責(zé)銷(xiāo)售部設(shè)為五個(gè)大組，設(shè)五個(gè)副總監(jiān)，各轄一個(gè)組，本賽季銷(xiāo)售小組人員為“7+1”模式，即7個(gè)正式銷(xiāo)售員和1個(gè)實(shí)習(xí)期銷(xiāo)售員，銷(xiāo)售員實(shí)習(xí)期為1個(gè)月。試用期的銷(xiāo)售員副總監(jiān)對(duì)其行為負(fù)有全部管理責(zé)任。如出現(xiàn)違規(guī)者將對(duì)情節(jié)嚴(yán)重副總監(jiān)給予嚴(yán)懲直至除名。市場(chǎng)部負(fù)責(zé)對(duì)銷(xiāo)售部提供銷(xiāo)售支持和服務(wù)。 一切客戶(hù)資源歸公司所有n 銷(xiāo)售員離職，其客戶(hù)原則上由副總監(jiān)

24、重新分配給其他銷(xiāo)售員，并在每賽季末電腦登錄備案。如副總監(jiān)也離職，由總監(jiān)負(fù)責(zé)分配。 招聘與培訓(xùn)n 招聘：由營(yíng)銷(xiāo)副總?cè)珯?quán)負(fù)責(zé)，副總監(jiān)可以推薦，但必須經(jīng)過(guò)總監(jiān)面試同意，同時(shí) 銷(xiāo)售部通知人事部簽定合同。n 培訓(xùn)：賽季初由市場(chǎng)部匯同銷(xiāo)售部提出整體的培訓(xùn)計(jì)劃，并報(bào)主管副總批準(zhǔn)；銷(xiāo) 售總監(jiān)要對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的消費(fèi)習(xí)慣、銷(xiāo)售技巧進(jìn)行總結(jié)、作好內(nèi)部培訓(xùn)。二銷(xiāo)售流程管理1. 前臺(tái)分配新來(lái)訪客戶(hù)前臺(tái)要明確客戶(hù)來(lái)電來(lái)訪目的，有無(wú)銷(xiāo)售人員，只要客戶(hù)說(shuō)是購(gòu)房或中介公司（非市調(diào)類(lèi)）且沒(méi)有明確銷(xiāo)售人員則一律視為準(zhǔn)客戶(hù)，由前臺(tái)按當(dāng)日值班表分配，分配后無(wú)論何種情況不再重新分配，即使該客戶(hù)與其他銷(xiāo)售員b聯(lián)系過(guò)，該客戶(hù)仍歸新分配銷(xiāo)售員a所

25、有，銷(xiāo)售員b在當(dāng)日現(xiàn)場(chǎng)不得介入談判，否則按“約訪客戶(hù)”中的違約者處罰懲處，如果有特殊情況要上報(bào)營(yíng)銷(xiāo)副總、市場(chǎng)部經(jīng)理共同商議決定；所有市調(diào)客戶(hù)由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)接待。2. 簽約與合同管理n 對(duì)未注銷(xiāo)房號(hào)簽約的，經(jīng)市場(chǎng)部經(jīng)理同意，可用草簽合同的方式處理；n 代理人受托簽約的，必須出具授權(quán)委托書(shū)，否則一律不允許代簽正式購(gòu)房合同；3. 退房與解約 辦理退房、換房、更名手續(xù)的期限規(guī)定：n 申請(qǐng)退房被批準(zhǔn)的，原則上限5天時(shí)間辦理手續(xù)。n 換房、更名客戶(hù)限5天時(shí)間辦完換房手續(xù)。 清出房號(hào)隔天銷(xiāo)售：原則上第三日銷(xiāo)售。市場(chǎng)部可以根據(jù)市場(chǎng)情況，靈活掌握房號(hào)推出時(shí)間，如在清出當(dāng)天銷(xiāo)售的，須由市場(chǎng)部通知各位銷(xiāo)售副總監(jiān)。違約

26、被清出房號(hào)在發(fā)出解約通知后，將于每周二在違約周報(bào)中公布，同時(shí)房號(hào)處理情況同上。 客戶(hù)簽約付款比例規(guī)定與意向客戶(hù)房號(hào)保留規(guī)定：n 正常簽約客戶(hù)付款比例原則上不得低于銀行規(guī)定的最低首付額，特殊情況下，市場(chǎng)部經(jīng)理可以根據(jù)市場(chǎng)情況處置（但不低于3萬(wàn)），但不能交足最低首付的合同不蓋章不生效，同時(shí)在違約周報(bào)公布到期時(shí)間，如果15日內(nèi)（以合同為準(zhǔn)）不能補(bǔ)足最低首付，合同作廢，此房號(hào)公開(kāi)銷(xiāo)售。n 如果有購(gòu)買(mǎi)兩套以上（購(gòu)買(mǎi)房號(hào)不搶手）大客戶(hù)，可由銷(xiāo)售副總監(jiān)與市場(chǎng)部經(jīng)理溝通，如同意保留后（最多兩日）同時(shí)通知其他總監(jiān)，保留期間如果有其他人付足20%以上購(gòu)買(mǎi)仍可銷(xiāo)售。n 熱銷(xiāo)房號(hào)（包括清出房，有多名客戶(hù)有明確意向），

27、簽約時(shí)付款不低于總房款的最低首付，如果簽約交納存折與支票，只能用當(dāng)天入賬的賬號(hào)，不能更換，否則扣除雙倍業(yè)績(jī)。n 付款要求：付款限于現(xiàn)金、存折、支票和已到賬匯款形式。附二銷(xiāo)售人員自律聲明1、只要發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售人員制造假接電、假接訪現(xiàn)象，公司將扣除其全部業(yè)績(jī)、傭金，并將其開(kāi)除出公司,所在小組將停止接待客戶(hù)兩周。2、銷(xiāo)售人員在售樓處周?chē)⑹蹣翘庨T(mén)外、售樓處接待區(qū)、售樓處沙盤(pán)處私接客戶(hù)，公司一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將扣除其全部業(yè)績(jī)、傭金，并將其開(kāi)除出公司。麥肯錫如何策劃商業(yè)街根據(jù)南京路案例整理麥肯錫南京路項(xiàng)目組必須從客戶(hù)方最初提供的較為寬泛且模糊的信息中提煉出該項(xiàng)目涉及的范圍?？蛻?hù)要求麥肯錫公司的方案能使南京路恢復(fù)昔日的

28、輝煌，并將人流量轉(zhuǎn)換成切實(shí)可行的收入。一些半政府性質(zhì)的機(jī)構(gòu)先前對(duì)此的研究明確顯示，這片地區(qū)的形象正在黯然失色。顯而易見(jiàn)，南京路吸引的是外地游客和中低層消費(fèi)者，而對(duì)更年輕、更國(guó)際化、更富有的消費(fèi)層并沒(méi)有吸引力。 麥肯錫項(xiàng)目組認(rèn)為必須明確并量化一些基本的問(wèn)題，并且和堅(jiān)實(shí)可行的潛在方案一起直接向客戶(hù)提出。 “其它區(qū)域吸引著大批更為年輕、更為國(guó)際化的人流，” 麥肯錫項(xiàng)目組指出，“這就是南京路的一大問(wèn)題?！?麥肯錫項(xiàng)目組收集了有關(guān)南京路、它的本地競(jìng)爭(zhēng)者和它在零售業(yè)中地位的詳細(xì)資料。他們收集了他們所能找到的所有有關(guān)該區(qū)域，以及上海其他三個(gè)主要零售區(qū)的信息，希望能夠籍此清楚地了解南京路的狀況；他們?cè)敿?xì)分析了

29、所有資料，從每條商業(yè)街的人流量、銷(xiāo)售收入、功能和零售綜合設(shè)施直到店鋪大小和消費(fèi)者的感覺(jué)等。 在這第一階段，麥肯錫項(xiàng)目組認(rèn)為必須對(duì)“我們目前的狀況是什么？”這個(gè)問(wèn)題作出一個(gè)確切的回答。所以有必要進(jìn)行大量的市場(chǎng)調(diào)研。 為了進(jìn)行這項(xiàng)不同尋常的工作，項(xiàng)目組首先征詢(xún)了麥肯錫公司內(nèi)部專(zhuān)家們的意見(jiàn)，以獲取專(zhuān)業(yè)知識(shí)和有關(guān)信息。從改建巴黎香榭麗舍大道的管理者和設(shè)計(jì)師們那里汲取了詳盡資料，來(lái)幫助指導(dǎo)項(xiàng)目組的工作；并安排了和芝加哥大北部地區(qū)密歇根大道協(xié)會(huì)（chicagos greater north michigan avenue association）的一次會(huì)談。麥肯錫項(xiàng)目組找出了麥肯錫公司十位最有經(jīng)驗(yàn)的零售城

30、市規(guī)劃專(zhuān)家們并和他們進(jìn)行會(huì)談，聽(tīng)取他們對(duì)最典型的零售街區(qū)的總體看法以及對(duì)南京路的評(píng)價(jià)。 有關(guān)南京路的某些問(wèn)題很快開(kāi)始浮現(xiàn)出來(lái)。這個(gè)地區(qū)的支柱商家、陳舊的綜合百貨商店明顯脫離于當(dāng)今趨勢(shì)和全球化模式。商品、陳設(shè)和市場(chǎng)策劃也被認(rèn)為是毫無(wú)生氣。該區(qū)域幾乎沒(méi)有基本的休閑娛樂(lè)場(chǎng)所諸如可坐下休息或吃點(diǎn)食物的休閑區(qū)。娛樂(lè)文化設(shè)施的缺乏意味著游客們購(gòu)物之后就很難有興趣繼續(xù)逗留。與此同時(shí)，人流源源不斷而來(lái)，這使人們很難在短時(shí)間內(nèi)完成大量的購(gòu)物。除了有錢(qián)人之外，那些外地游客不可能在昂貴的酒店呆上兩天。另外該區(qū)域本身有眾多的文化景點(diǎn)和歷史性建筑，由于缺乏全面的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)或有效的宣傳方式，游客們很難了解到這些?？梢?jiàn)，

31、豐富的潛在資源并沒(méi)有充分融入到南京路的經(jīng)營(yíng)中來(lái)。 未知數(shù)是這些因素對(duì)消費(fèi)者的影響程度究竟有多深遠(yuǎn)。項(xiàng)目組認(rèn)為問(wèn)題的答案應(yīng)該來(lái)自于購(gòu)物者本身。麥肯錫項(xiàng)目組詢(xún)問(wèn)了所有可以設(shè)想到的目標(biāo)客戶(hù)群體的共計(jì)一千位路人。 消費(fèi)者們的抱怨有些是可以預(yù)見(jiàn)的，有些則令人驚訝。他們批評(píng)零售品種的單一、人群的擁擠、餐飲設(shè)施的缺乏和整條道路的一種疲憊感。本地人強(qiáng)烈感到南京路已經(jīng)變成了吸引外地游客的地方，而各地游客則覺(jué)得街道和商店擁擠不堪。同時(shí)幾乎所有的人都認(rèn)為擁擠的人群掩蓋了該區(qū)域的建筑群、歷史遺跡和文化景點(diǎn)的光彩。消費(fèi)者認(rèn)為南京路由一個(gè)個(gè)互不相干的場(chǎng)所組成，而沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的概念。 麥肯錫項(xiàng)目組決定援引九個(gè)最具代表性的世

32、界級(jí)零售區(qū)域作為比較的基礎(chǔ)，包括倫敦的卡納比街和牛津街，巴黎的香榭麗舍大道，米蘭的蒙特拿破侖大道，巴賽羅那的蘭布拉斯大道，芝加哥的密歇根大道，紐約的時(shí)代廣場(chǎng)，新加坡的濱海大道和東京的銀座。 麥肯錫項(xiàng)目組制定了一組標(biāo)準(zhǔn)模式的問(wèn)題，同時(shí)運(yùn)用麥肯錫的資源來(lái)收集信息、進(jìn)行采訪并拍攝照片。麥肯錫各分公司同事也和南京路項(xiàng)目組一起工作，并提供了大量的原始資料和數(shù)據(jù)，麥肯錫項(xiàng)目組則對(duì)它們進(jìn)行了詳盡的綜合研究分析。麥肯錫項(xiàng)目組還聯(lián)系了麥肯錫全球的業(yè)內(nèi)專(zhuān)家們。經(jīng)過(guò)以上這些工作，對(duì)這些“世界一流”的目標(biāo)區(qū)域共有的特性開(kāi)始有了一定了解，主要概括為以下三個(gè)主要特征和六大關(guān)鍵因素：主要特性 聲譽(yù)全球化 人流量大 收益可靠

33、 關(guān)鍵因素： 悠久的歷史 獨(dú)特的建筑和商業(yè)格局 全面的功能 不斷自我更新的支柱商戶(hù) 便捷的公共設(shè)施和愉悅的環(huán)境 牢固的政企合作關(guān)系 項(xiàng)目組按照這些特性對(duì)選定的九個(gè)首屈一指的區(qū)域進(jìn)行了衡量，并選擇了四個(gè)和南京路最相似的區(qū)域：香榭麗舍大道、密歇根大道、牛津大道和銀座。 當(dāng)信息收集完成后，項(xiàng)目組就開(kāi)始了對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和歸納這一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，以期揭示或者支持潛在的解決方案。 項(xiàng)目組根據(jù)項(xiàng)目第一階段所明確的三個(gè)主要特性和其下的六大因素對(duì)南京路的問(wèn)題進(jìn)行了分類(lèi)。對(duì)每個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了深入的研究并各個(gè)擊破，旨在找出解決方案。而每個(gè)潛在的解決方案又激發(fā)出新的問(wèn)題和新的調(diào)研需求。整個(gè)過(guò)程是艱苦的，但最終的提議，其中將

34、涉及大筆的資金和大量的時(shí)間，必須完全無(wú)懈可擊。在整個(gè)項(xiàng)目期間，建筑師、電影導(dǎo)演、藝術(shù)家、房地產(chǎn)代理商、公關(guān)公司和其他許多社區(qū)內(nèi)的相關(guān)人士一切協(xié)助討論各個(gè)問(wèn)題要點(diǎn)。如為解決南京路無(wú)所不在的霓虹燈標(biāo)牌問(wèn)題，向麥肯錫項(xiàng)目組和一位燈光專(zhuān)家舉行了頻繁的討論，以至項(xiàng)目組成員幾乎成為了霓虹燈標(biāo)牌問(wèn)題的專(zhuān)家；為解決交通難題，項(xiàng)目組成員拜訪了一位著名建筑師，他幫助他們驗(yàn)證了從建造一條西班牙階梯式的人行天橋直到建造更多的停車(chē)場(chǎng)的眾多建議；本地藝術(shù)家們以精湛的藝術(shù)手法描繪了這些變化，其中一位著名的中國(guó)電影導(dǎo)演參與制作了一部多媒體演示片。 當(dāng)項(xiàng)目組成員敲定了某個(gè)方案時(shí)，就要建立起一個(gè)細(xì)致的財(cái)務(wù)模式來(lái)研究這個(gè)提議對(duì)各方

35、面的潛在影響，從成本、收益直到實(shí)施的時(shí)間表。在項(xiàng)目組沒(méi)有獲得滿意的數(shù)據(jù)來(lái)支持建造一座人行天橋的決議前，他們是不會(huì)提出這一議案的。如果該項(xiàng)決議在財(cái)務(wù)上不可靠，他們就會(huì)重新開(kāi)始設(shè)想其他的可選方案然后對(duì)其進(jìn)行量化。在這個(gè)過(guò)程中的每個(gè)階段，咨詢(xún)顧問(wèn)都會(huì)盡心盡力把客戶(hù)的團(tuán)隊(duì)引入到解決問(wèn)題的進(jìn)程中來(lái)。項(xiàng)目組還擬定了計(jì)劃使附近的旅游景點(diǎn)，包括人民公園、上海博物館、上海美術(shù)館和上海大劇院，也成為這個(gè)區(qū)域的活力源泉。 此外，麥肯錫項(xiàng)目組從其他著名街道收集來(lái)的信息顯示，那些成功地令消費(fèi)者流連忘返的區(qū)域，通常有富有凝聚力的商務(wù)組織助其一臂之力。如對(duì)芝加哥大北部地區(qū)密歇根大道協(xié)會(huì)（greater north mich

36、igan avenue association）董事的全面采訪中就獲得了很多靈感，該協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)芝加哥這一“蔚為壯觀的一英里大道”最重要的部分。同樣，戴喬治先生與管理巴黎香榭麗舍大道的委員會(huì)的談話也令人獲益非淺。隨著項(xiàng)目組在大量數(shù)據(jù)中辛勤耕耘，并測(cè)試了各種解決方案，他們從一開(kāi)始就急切渴望尋求的遠(yuǎn)景規(guī)劃逐漸豁然開(kāi)朗起來(lái)。掌握了來(lái)自客戶(hù)自身的反饋和糾正意見(jiàn)，項(xiàng)目組已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，為其最終的提議集結(jié)并提供支持，如第三階段所述。 利用手頭的資料，南京路項(xiàng)目組開(kāi)始著手詳盡闡述其展望和策略。他們必須在僅僅一次的陳述中闡明一個(gè)切實(shí)可行的計(jì)劃，把該區(qū)域“從一個(gè)著名的中國(guó)購(gòu)物區(qū)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)世界級(jí)的娛樂(lè)勝地”， 無(wú)數(shù)

37、次的集體討論、戰(zhàn)略會(huì)議和情況回顧,每次都得到客戶(hù)的反饋意見(jiàn)，最終成就了最后的陳述報(bào)告。 這個(gè)雄心勃勃的最終報(bào)告按時(shí)間順序，循序漸進(jìn)地闡述了一個(gè)使南京路煥然一新的策略，將其定位為“世界上最著名、最長(zhǎng)、最美麗的商業(yè)步行街并且是全亞洲最具活力和吸引力、世界一流的多功能商業(yè)區(qū)?！?該項(xiàng)改造的費(fèi)用設(shè)定為200億元人民幣，相當(dāng)于約24億美元，時(shí)間跨度為十年。報(bào)告指出目前在該零售區(qū)域成交的銷(xiāo)售額在改造期的中間點(diǎn)，也就是五年內(nèi)，將增至三倍。 報(bào)告建議當(dāng)務(wù)之急是對(duì)該街道目前的零售綜合設(shè)施進(jìn)行結(jié)構(gòu)重新調(diào)整。老式的中小型百貨商店和市政建筑必須退居二線，而沿街的將是更為多樣化的綜合商業(yè)設(shè)施，以吸引更為廣泛的群體。國(guó)際

38、零售業(yè)著名品牌及資金必須成為此計(jì)劃中不可或缺的一部分。繼續(xù)只依賴(lài)一個(gè)模式是不可能的，商業(yè)功能的多樣性，包括文化和娛樂(lè)，對(duì)保持這一區(qū)域的活力必不可少?！?新的組合包含了三種街面商戶(hù)： 富有特色、品種繁多的國(guó)內(nèi)外零售商業(yè)機(jī)構(gòu) 修復(fù)的歷史性建筑 一系列充滿活力的娛樂(lè)和文化場(chǎng)所 麥肯錫項(xiàng)目組建議該區(qū)域內(nèi)的建筑物應(yīng)該無(wú)一例外地對(duì)外開(kāi)放、通風(fēng)良好，使人倍感舒適，并提供充足的休閑、餐飲和住宿場(chǎng)所。 所有這些變化正在以一個(gè)有條不紊、謹(jǐn)慎的方式來(lái)進(jìn)行。在步行街的發(fā)展中將會(huì)有三年一度的“巨大變化”。 提議還闡明了階段性目標(biāo)、具體時(shí)間表、以及一個(gè)激發(fā)并保持其發(fā)展勢(shì)頭的進(jìn)程。 麥肯錫項(xiàng)目組向上海市政府和區(qū)政府提供一個(gè)

39、科學(xué)性客觀的流程。通過(guò)提供一面鏡子和精確的數(shù)據(jù)，能夠量化他們的評(píng)價(jià)和建議。具體來(lái)說(shuō)，建議包括： 修復(fù)南京路上的歷史性建筑，恢復(fù)其原有的光彩并盡量不讓霓虹燈標(biāo)牌遮掩它們的外觀 創(chuàng)造引人注目、富有感染力的建筑表現(xiàn)手法；清理內(nèi)部開(kāi)放空間，使其通風(fēng)、明亮并充滿活力 增強(qiáng)主要類(lèi)型的零售綜合設(shè)施，包括餐飲、住宿和娛樂(lè)，提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)吸引盡可能多的群體 逐步清除毫無(wú)特色的商家，同時(shí)吸引代表了主要產(chǎn)品類(lèi)型的新穎獨(dú)特的國(guó)內(nèi)外支柱型商戶(hù) 修整上海南京路區(qū)域的基礎(chǔ)設(shè)施，提供更為完善的公共交通、更多的停車(chē)場(chǎng)、出租車(chē)站點(diǎn)和綠地，并對(duì)更多的支馬路進(jìn)行步行化改造 打造堅(jiān)固的政企合作關(guān)系，以使各利益相關(guān)方，從商人和

40、政府官員到商戶(hù)組織，共同制訂綜合全面的街道改建計(jì)劃；開(kāi)展特別活動(dòng)，推出營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃并使用其他方法以吸引人們的注意和客流量；創(chuàng)建一個(gè)房地產(chǎn)組織來(lái)管理國(guó)有資產(chǎn)并確保這條街道有外商投資者和房地產(chǎn)發(fā)展商的加入，以保證這條商業(yè)和公共設(shè)施共有的綜合型街道的活力持久不衰。麥肯錫南京路項(xiàng)目組必須從客戶(hù)方最初提供的較為寬泛且模糊的信息中提煉出該項(xiàng)目涉及的范圍?？蛻?hù)要求麥肯錫公司的方案能使南京路恢復(fù)昔日的輝煌，并將人流量轉(zhuǎn)換成切實(shí)可行的收入。一些半政府性質(zhì)的機(jī)構(gòu)先前對(duì)此的研究明確顯示，這片地區(qū)的形象正在黯然失色。顯而易見(jiàn)，南京路吸引的是外地游客和中低層消費(fèi)者，而對(duì)更年輕、更國(guó)際化、更富有的消費(fèi)層并沒(méi)有吸引力。 麥肯錫

41、項(xiàng)目組認(rèn)為必須明確并量化一些基本的問(wèn)題，并且和堅(jiān)實(shí)可行的潛在方案一起直接向客戶(hù)提出。 “其它區(qū)域吸引著大批更為年輕、更為國(guó)際化的人流，” 麥肯錫項(xiàng)目組指出，“這就是南京路的一大問(wèn)題?！?麥肯錫項(xiàng)目組收集了有關(guān)南京路、它的本地競(jìng)爭(zhēng)者和它在零售業(yè)中地位的詳細(xì)資料。他們收集了他們所能找到的所有有關(guān)該區(qū)域，以及上海其他三個(gè)主要零售區(qū)的信息，希望能夠籍此清楚地了解南京路的狀況；他們?cè)敿?xì)分析了所有資料，從每條商業(yè)街的人流量、銷(xiāo)售收入、功能和零售綜合設(shè)施直到店鋪大小和消費(fèi)者的感覺(jué)等。 在這第一階段，麥肯錫項(xiàng)目組認(rèn)為必須對(duì)“我們目前的狀況是什么？”這個(gè)問(wèn)題作出一個(gè)確切的回答。所以有必要進(jìn)行大量的市場(chǎng)調(diào)研。 為

42、了進(jìn)行這項(xiàng)不同尋常的工作，項(xiàng)目組首先征詢(xún)了麥肯錫公司內(nèi)部專(zhuān)家們的意見(jiàn)，以獲取專(zhuān)業(yè)知識(shí)和有關(guān)信息。從改建巴黎香榭麗舍大道的管理者和設(shè)計(jì)師們那里汲取了詳盡資料，來(lái)幫助指導(dǎo)項(xiàng)目組的工作；并安排了和芝加哥大北部地區(qū)密歇根大道協(xié)會(huì)（chicagos greater north michigan avenue association）的一次會(huì)談。麥肯錫項(xiàng)目組找出了麥肯錫公司十位最有經(jīng)驗(yàn)的零售城市規(guī)劃專(zhuān)家們并和他們進(jìn)行會(huì)談，聽(tīng)取他們對(duì)最典型的零售街區(qū)的總體看法以及對(duì)南京路的評(píng)價(jià)。 有關(guān)南京路的某些問(wèn)題很快開(kāi)始浮現(xiàn)出來(lái)。這個(gè)地區(qū)的支柱商家、陳舊的綜合百貨商店明顯脫離于當(dāng)今趨勢(shì)和全球化模式。商品、陳設(shè)和市場(chǎng)策劃

43、也被認(rèn)為是毫無(wú)生氣。該區(qū)域幾乎沒(méi)有基本的休閑娛樂(lè)場(chǎng)所諸如可坐下休息或吃點(diǎn)食物的休閑區(qū)。娛樂(lè)文化設(shè)施的缺乏意味著游客們購(gòu)物之后就很難有興趣繼續(xù)逗留。與此同時(shí)，人流源源不斷而來(lái)，這使人們很難在短時(shí)間內(nèi)完成大量的購(gòu)物。除了有錢(qián)人之外，那些外地游客不可能在昂貴的酒店呆上兩天。另外該區(qū)域本身有眾多的文化景點(diǎn)和歷史性建筑，由于缺乏全面的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)或有效的宣傳方式，游客們很難了解到這些。可見(jiàn)，豐富的潛在資源并沒(méi)有充分融入到南京路的經(jīng)營(yíng)中來(lái)。 未知數(shù)是這些因素對(duì)消費(fèi)者的影響程度究竟有多深遠(yuǎn)。項(xiàng)目組認(rèn)為問(wèn)題的答案應(yīng)該來(lái)自于購(gòu)物者本身。麥肯錫項(xiàng)目組詢(xún)問(wèn)了所有可以設(shè)想到的目標(biāo)客戶(hù)群體的共計(jì)一千位路人。 消費(fèi)者們的

44、抱怨有些是可以預(yù)見(jiàn)的，有些則令人驚訝。他們批評(píng)零售品種的單一、人群的擁擠、餐飲設(shè)施的缺乏和整條道路的一種疲憊感。本地人強(qiáng)烈感到南京路已經(jīng)變成了吸引外地游客的地方，而各地游客則覺(jué)得街道和商店擁擠不堪。同時(shí)幾乎所有的人都認(rèn)為擁擠的人群掩蓋了該區(qū)域的建筑群、歷史遺跡和文化景點(diǎn)的光彩。消費(fèi)者認(rèn)為南京路由一個(gè)個(gè)互不相干的場(chǎng)所組成，而沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的概念。 麥肯錫項(xiàng)目組決定援引九個(gè)最具代表性的世界級(jí)零售區(qū)域作為比較的基礎(chǔ)，包括倫敦的卡納比街和牛津街，巴黎的香榭麗舍大道，米蘭的蒙特拿破侖大道，巴賽羅那的蘭布拉斯大道，芝加哥的密歇根大道，紐約的時(shí)代廣場(chǎng)，新加坡的濱海大道和東京的銀座。 麥肯錫項(xiàng)目組制定了一組標(biāo)準(zhǔn)

45、模式的問(wèn)題，同時(shí)運(yùn)用麥肯錫的資源來(lái)收集信息、進(jìn)行采訪并拍攝照片。麥肯錫各分公司同事也和南京路項(xiàng)目組一起工作，并提供了大量的原始資料和數(shù)據(jù)，麥肯錫項(xiàng)目組則對(duì)它們進(jìn)行了詳盡的綜合研究分析。麥肯錫項(xiàng)目組還聯(lián)系了麥肯錫全球的業(yè)內(nèi)專(zhuān)家們。經(jīng)過(guò)以上這些工作，對(duì)這些“世界一流”的目標(biāo)區(qū)域共有的特性開(kāi)始有了一定了解，主要概括為以下三個(gè)主要特征和六大關(guān)鍵因素：主要特性 聲譽(yù)全球化 人流量大 收益可靠 關(guān)鍵因素： 悠久的歷史 獨(dú)特的建筑和商業(yè)格局 全面的功能 不斷自我更新的支柱商戶(hù) 便捷的公共設(shè)施和愉悅的環(huán)境 牢固的政企合作關(guān)系 項(xiàng)目組按照這些特性對(duì)選定的九個(gè)首屈一指的區(qū)域進(jìn)行了衡量，并選擇了四個(gè)和南京路最相似的

46、區(qū)域：香榭麗舍大道、密歇根大道、牛津大道和銀座。 當(dāng)信息收集完成后，項(xiàng)目組就開(kāi)始了對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和歸納這一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，以期揭示或者支持潛在的解決方案。 項(xiàng)目組根據(jù)項(xiàng)目第一階段所明確的三個(gè)主要特性和其下的六大因素對(duì)南京路的問(wèn)題進(jìn)行了分類(lèi)。對(duì)每個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了深入的研究并各個(gè)擊破，旨在找出解決方案。而每個(gè)潛在的解決方案又激發(fā)出新的問(wèn)題和新的調(diào)研需求。整個(gè)過(guò)程是艱苦的，但最終的提議，其中將涉及大筆的資金和大量的時(shí)間，必須完全無(wú)懈可擊。在整個(gè)項(xiàng)目期間，建筑師、電影導(dǎo)演、藝術(shù)家、房地產(chǎn)代理商、公關(guān)公司和其他許多社區(qū)內(nèi)的相關(guān)人士一切協(xié)助討論各個(gè)問(wèn)題要點(diǎn)。如為解決南京路無(wú)所不在的霓虹燈標(biāo)牌問(wèn)題，向麥肯錫項(xiàng)目組和一位燈光專(zhuān)家舉行了頻繁的討論，以至項(xiàng)目組成員幾乎成為了霓虹燈標(biāo)牌問(wèn)題的專(zhuān)家；為解決交通難題，項(xiàng)目組成員拜訪了一位著名建筑師，他幫助他們驗(yàn)證了從建造一條西班牙階梯式的人行天橋直到建造更多的停車(chē)場(chǎng)的眾多建議；本地藝術(shù)家們以精湛的藝術(shù)手法描繪了這些變化，其中一位著名的中國(guó)電影導(dǎo)演參與制作了一部多媒體演示片。 當(dāng)項(xiàng)目組成員敲定了某個(gè)方案時(shí)，就要建立起一個(gè)細(xì)致的財(cái)務(wù)模式來(lái)研究這個(gè)提議對(duì)各方面的潛在影響，從成本、收益直到實(shí)施的時(shí)間表。在項(xiàng)目組沒(méi)有獲得滿意的數(shù)據(jù)來(lái)支持建造一座人行天橋的決議前，他們是不會(huì)提出這一議案的。如果