從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈

1、從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈銷售促進(jìn)包括各種多數(shù)屬于短期性的刺激工具， 用以刺激消費(fèi)者和貿(mào)易商較迅速、較大量地購買某一特定產(chǎn)品 / 服務(wù)。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，某些行業(yè)的促銷卻有些變味，促銷頻率太高、促銷力度太大、促銷持續(xù)時(shí)間太長、 促銷方式過于直接地訴諸價(jià)格折扣。 這種類型的促銷是一種惡性促銷，或者叫做過度促銷，這種促銷與價(jià)格戰(zhàn)之間的區(qū)別很小。但是真正的價(jià)格戰(zhàn)往往是企業(yè)處心積慮布置的戰(zhàn)略行動(dòng)， 有一系列前期準(zhǔn)備，是自上而下的，有比較明確的戰(zhàn)略意圖，無論這種意圖最終是否能實(shí)現(xiàn)。而過度促銷則是短期、臨時(shí)、被動(dòng)的戰(zhàn)術(shù)行為，很多時(shí)候是自下而上的，有更大的盲目性，其似是而非的“促銷目標(biāo)”一般都不能兌現(xiàn)。 中國最龐大的資料

2、庫下載有些時(shí)候， 企業(yè)某個(gè)區(qū)域市場的過度促銷， 會(huì)引發(fā)當(dāng)?shù)厥袌龈偁帉?duì)手的同等力度的促銷反彈，還會(huì)刺激企業(yè)內(nèi)部的跟風(fēng)，嚴(yán)重時(shí)，就引起全國性的促銷大戰(zhàn)， 變成了事實(shí)上的價(jià)格戰(zhàn)。 這種價(jià)格戰(zhàn)并非企業(yè)所規(guī)劃， 其發(fā)生的時(shí)機(jī)經(jīng)常不符合良性價(jià)格戰(zhàn)的正確時(shí)機(jī)， 所以通 常會(huì)造成企業(yè)盈利能力直線下降， 給企業(yè)帶來巨大損失。 這種促銷由 于盲目性， 會(huì)在企業(yè)之間造成誤解， 使所有企業(yè)都感到有必要搶先去 促銷，以免被動(dòng)應(yīng)對(duì)而造成更大損失，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)“促銷是找死，不促銷是等死”的促銷怪圈。正是由于過度促銷的危害如此之大， 企業(yè)應(yīng)該在如何避免過度促銷的問題上做好戰(zhàn)略、 戰(zhàn)術(shù)兩方面的準(zhǔn)備， 以正確的行動(dòng)來規(guī)避惡性的后

3、果。從戰(zhàn)略上避免或擺脫促銷怪圈， 是最根本的解決之道， 一旦惡性促銷開打，很難有真正贏家。如何規(guī)避惡性促銷，如何能夠超脫于惡性促銷，如何做出促銷決策，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面予以關(guān)注。1 .控制生產(chǎn)能力在某些行業(yè)， 規(guī)模生產(chǎn)可以有效降低生產(chǎn)成本， 從而在競爭中占據(jù)有利地位，但是如果沒有規(guī)模銷售，那生產(chǎn)成本再低也沒有意義。很多企業(yè)為了獲得生產(chǎn)規(guī)?；某杀緝?yōu)勢(shì)， 盲目擴(kuò)大生產(chǎn)能力， 當(dāng)其他企業(yè)也擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模， 行業(yè)供給能力超過需求容量時(shí)， 悲劇就會(huì)發(fā)生。彩電、摩托車、民航等行業(yè)，都曾出現(xiàn)供大于求的局面，結(jié)果是全行業(yè)虧損。在這種情況下，企業(yè)幾乎別無選擇，只好看誰能熬到最后。當(dāng)整個(gè)行業(yè)沒有供大于求，但是

4、由于本企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張過速，超過了銷售增幅時(shí)， 該企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩、 庫存增大的問題。很多企業(yè)為了避免設(shè)備閑置、 收回固定資產(chǎn)投資， 就不顧一切地去打價(jià)格戰(zhàn)、做促銷，直接導(dǎo)致盈利能力的下降，甚至虧損。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力超過銷售能力時(shí)， 巨大的庫存和生產(chǎn)設(shè)備閑置的財(cái)務(wù)壓力，會(huì)促使企業(yè)鋌而走險(xiǎn)，訴諸于價(jià)格戰(zhàn)、惡性促銷，這種飲鴆止渴的戰(zhàn)術(shù)選擇源于最初的戰(zhàn)略判斷失誤， 所以， 要避免這種類型的惡性促銷， 必須從源頭著手， 正確認(rèn)知行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和本企業(yè)銷售能力，控制生產(chǎn)能力，減少固定資產(chǎn)投資，可以在一定程度上外包部分生產(chǎn)，銷量大時(shí)，多一些外包，銷量小時(shí)，少一些外包，以合作企業(yè)的生產(chǎn)能力來作為自己的

5、減壓閥，防止自己的產(chǎn)能被“套住” ，防止自己被動(dòng)地卷入惡性促銷。2 .正確判斷市場形勢(shì)和需求潛力正確判斷形勢(shì)和需求潛力，可以使企業(yè)制定一個(gè)合理的銷售目標(biāo)。某些企業(yè)在制定銷售目標(biāo)時(shí)，過于追求短期利益，樂于制定一個(gè)過高的指標(biāo)， 希望激勵(lì)業(yè)務(wù)人員全力以赴地開展工作。 但實(shí)際上經(jīng)常適得其反， 業(yè)務(wù)人員為了實(shí)現(xiàn)過高的銷售指標(biāo)， 被迫多做促銷來刺激銷售提升。 銷售在促銷的刺激下會(huì)在短期內(nèi)上升， 但是由于透支了需求，所以以后的促銷力度必須更大，才能維持同等規(guī)模的銷售，有時(shí)即使力度更大也不一定能夠提升多少銷量， 于是導(dǎo)致利潤水平快速下降。情況就更遭， 這時(shí)促銷的作用會(huì)更小。當(dāng)銷售上升不能收回促銷的投入時(shí)，盈利

6、水平就會(huì)下降。2001 年， 清華紫光出現(xiàn)歷史上稍有的虧損， 原因就在于此。 2001年紫光主營收入增長非常可觀，比 2000 年增長一倍，但是毛利率由1999 年的 23.28% 降至 2001 年中期的 16.56% ，全年出現(xiàn)虧損，這出乎很多人意料， 也出乎紫光的意料。 紫光公司在年初高估了市場需求，不認(rèn)為2001年會(huì)是IT業(yè)發(fā)展低谷，提出要“充分把握市場機(jī)遇，提高市場占有率，提升品牌知名度” ，追求“專業(yè)化、規(guī)?；?。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期銷量， 2001 年 8 、 9 月間，清華紫光掀起掃描儀降價(jià)狂飆，平均降價(jià)幅度為 20% 30% ，其中有一款產(chǎn)品降幅更是高達(dá)50% 。這是紫光繼 199

7、9 年“ 499 行動(dòng)”之后，發(fā)起的一次更大的降價(jià)行動(dòng)。此前的 2001 年暑期及 5 、 6 月間，紫光筆記本也進(jìn)行了各種降價(jià)促銷活動(dòng)。大幅降價(jià)，導(dǎo)致公司主營產(chǎn)品的毛利率降低；同時(shí)投放了巨額廣告費(fèi)用與促銷費(fèi)用 （營業(yè)費(fèi)用 7000 多萬元 ） ，導(dǎo)致銷售費(fèi)用劇增，終于造成紫光2001 年的虧損。更典型的案例是2002 年，聯(lián)通公司發(fā)動(dòng)的 CDMA 促銷大戰(zhàn)，為了實(shí)現(xiàn)一年發(fā)展700 萬用戶的任務(wù)，以便對(duì)資本市場有一個(gè)交代，聯(lián)通以令人震驚的 “大手筆” 發(fā)起促銷大戰(zhàn)， 聯(lián)通各省公司各顯其能，推出了無償送手機(jī)、 買手機(jī)贈(zèng)送話費(fèi)等促銷活動(dòng)， 最后雖然如愿以償?shù)貙?shí)現(xiàn)了 700 萬用戶的指標(biāo)，但是當(dāng)年出

8、現(xiàn)巨額虧損，直到 2003年下半年才緩過氣來。有些企業(yè)具有幾條產(chǎn)品線， 產(chǎn)品線之間為了爭奪資源， 會(huì)有一種提升銷量的沖動(dòng)。 在這種本位利益的驅(qū)動(dòng)下， 各產(chǎn)品線的經(jīng)理往往不去關(guān)心短期的銷量上升對(duì)企業(yè)的盈利能力造成的傷害， 也不會(huì)關(guān)心這種促銷對(duì)市場的生態(tài)環(huán)境的破壞。有些企業(yè)喜歡根據(jù)發(fā)達(dá)國家的人均消費(fèi)數(shù)量來預(yù)測我國市場的未來發(fā)展趨勢(shì)， 通過兩個(gè)不同市場的消費(fèi)數(shù)量的巨大差距， 就認(rèn)為未來發(fā)展速度仍會(huì)很快。例如在乳品行業(yè)，很多人認(rèn)為，由于國內(nèi)人均乳制品消費(fèi)量遠(yuǎn)低于國外平均水平， 因此得出了國內(nèi)市場潛力巨大的結(jié)論。這種思路導(dǎo)致90 年代后期，乳品行業(yè)大規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)能。實(shí)質(zhì)上， 我國城市和農(nóng)村的乳制品消費(fèi)差異

9、甚大， 目前我國主要飲奶城市的人均乳制品消費(fèi)量已高出全國平均水平的 3 倍； 但在農(nóng)村市場， 乳制品消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)還需要相當(dāng)長的一段時(shí)間。 和發(fā)達(dá)國家不同， 中國市場不是一個(gè)均勻的市場， 乳品在大城市供給過剩， 在農(nóng)村暫時(shí)還沒有需求，這種局面導(dǎo)致了最近2 3 年來，乳品行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)和大量促銷，導(dǎo)致行業(yè)利潤率急劇下降。綜上所述， 錯(cuò)誤的判斷市場形勢(shì)和需求潛力、 企業(yè)管理層過分施加銷售壓力、 產(chǎn)品線之間為了爭奪銷售資源、 簡單類比國內(nèi)市場和發(fā)達(dá)國家市場，都有可能導(dǎo)致一個(gè)過高的市場預(yù)期和過高的銷售指標(biāo)。過高的銷售指標(biāo)又會(huì)直接導(dǎo)致惡性促銷等短期行為， 最終使企業(yè)付出代價(jià)。 企業(yè)必須把對(duì)外的市場判斷和對(duì)

10、內(nèi)的組織建設(shè)、 銷售管理結(jié)合好，防止上述四類情況出現(xiàn)，才能從根本上避免惡性促銷。3 .正確認(rèn)知產(chǎn)品生命周期和市場份額的含金量營銷戰(zhàn)術(shù)的選擇必須與行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律協(xié)調(diào)， 當(dāng)產(chǎn)品生命周期處于成長期或成熟期前期時(shí)， 企業(yè)可以通過促銷來擴(kuò)大銷量， 即使暫時(shí)毛利低一些， 也可以通過未來的較大收益而收回現(xiàn)在促銷費(fèi)用的投入。 但是一旦情勢(shì)發(fā)生變化， 當(dāng)產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成熟期后續(xù)或衰退期， 行業(yè)平均利潤率已經(jīng)很低， 而未來整個(gè)行業(yè)幾乎沒有什么增長空間，這時(shí)如果再不計(jì)成本的大肆促銷，就是非常錯(cuò)誤的。由于行業(yè)利潤率已經(jīng)很低， 所以， 大幅度促銷會(huì)直接導(dǎo)致盈利惡化， 甚至虧損；由于行業(yè)未來走勢(shì)趨于衰退， 所以即使

11、得到較大市場份額也不會(huì)兌換成未來的盈利。所以，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期之后，行業(yè)增長幅度下降的大環(huán)境下， 大力度的促銷只會(huì)既失去眼前利益， 又不能收獲長遠(yuǎn)利益，這時(shí)市場份額的含金量非常少，甚至完全沒有含金量。因此， 企業(yè)在是否采取促銷， 以及采取什么力度的促銷的抉擇中，必須對(duì)行業(yè)發(fā)展的階段性特點(diǎn)有清楚的判斷。 如果行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入衰退期，應(yīng)立足于在可盈利的價(jià)格上促銷，寧肯銷量小一些，也要保證盈利，不要為了“虛好看”去擴(kuò)大銷量，最后落個(gè)虧損的結(jié)局。4 . 細(xì)分市場和產(chǎn)品差別化降價(jià)是中小型企業(yè)蠶食大型企業(yè)的絕招， 惡性促銷對(duì)大型企業(yè)造成的傷害總是超過中小型企業(yè)， 因?yàn)榇笮推髽I(yè)不僅要付出促銷成本的代價(jià)，而且還會(huì)

12、喪失部分市場份額，甚至還會(huì)破壞品牌形象。所以大型企業(yè)尤其要采取措施預(yù)防惡性促銷， 最好的戰(zhàn)略選擇是通過細(xì)分市場和產(chǎn)品差別化來區(qū)隔市場、區(qū)隔產(chǎn)品。中小型企業(yè)由于實(shí)力弱， 很難同時(shí)對(duì)各個(gè)細(xì)分市場發(fā)起攻擊， 這樣一來， 大型企業(yè)就把可能的惡性促銷局限在個(gè)別細(xì)分市場， 從而保護(hù)了其他細(xì)分市場的安全。同時(shí)大型企業(yè)也就有了更多的戰(zhàn)術(shù)選擇，例如， 在中小企業(yè)擅長的個(gè)別細(xì)分市場發(fā)起促銷攻擊， 以一場消耗戰(zhàn)來減低雙方的利潤， 消弱中小企業(yè)的實(shí)力， 從而在整體上增強(qiáng)了自己的市場地位。產(chǎn)品差別化則是大型企業(yè)實(shí)力的體現(xiàn)， 差別化的產(chǎn)品不僅意味著更好的價(jià)格、更多的利潤、 更好的品牌形象，還能夠有效避免惡性促銷。 在最容

13、易發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)或惡性促銷的低端市場， 大型企業(yè)也可以通過產(chǎn)品差別化來建立和鞏固競爭優(yōu)勢(shì)?；萜赵诩す獯蛴C(jī)市場上一直有上佳表現(xiàn)， 產(chǎn)品系列完整， 從高端到低端，應(yīng)有盡有。但是從2002 年第二季度開始，聯(lián)想、三星等企業(yè)首先在低端市場對(duì)惠普發(fā)動(dòng)攻擊， 低端市場的主流價(jià)格突然從原來的 3000 元降低到 2400 元以內(nèi)，并且有繼續(xù)下探的趨勢(shì)。 IDG 的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在2002 年第二季度到第三季度之間，在增長最快的低端產(chǎn)品上，聯(lián)想品牌的銷售增長為 43% ，而惠普只有15% 。從購買人群來看，小企業(yè)占到了 48% ，中型企業(yè)為 19% ，而惠普的忠實(shí)消費(fèi)群政府機(jī)關(guān)和大企業(yè)只有 24% 。市場的天平

14、正在迅速向低端傾斜，惠普發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)市場銷量增長了 31% 的情況下，自己的銷量只增長了 16% 。盡管惠普仍然占據(jù)著絕大多數(shù)的市場份額，但惠普必須做出抉擇是降價(jià)應(yīng)對(duì)還是固守高端。以惠普的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位， 如果只是單純把現(xiàn)有機(jī)型降價(jià)， 最多只能把大家都帶入價(jià)格戰(zhàn)的泥沼之中，這樣的惡性競爭不僅帶不來利潤，也會(huì)對(duì)惠普的品牌形象造成傷害。惠普沒有簡單的降價(jià)，也沒有采取變相降價(jià)的促銷大戰(zhàn)，而是有組織有計(jì)劃地執(zhí)行自己的產(chǎn)品策略， 以更豐富的產(chǎn)品線發(fā)動(dòng)新一輪的低端爭霸戰(zhàn)， 重新奪回領(lǐng)導(dǎo)市場的主動(dòng)權(quán)。惠普首先把市場粗分為三部分： 大企業(yè)客戶及政府機(jī)構(gòu)、 中小企業(yè)客戶、普通消費(fèi)者，其中后兩者都是低端產(chǎn)品的消費(fèi)群

15、。在高端方面，進(jìn)入者本來就很少，銷售方式也一般是招標(biāo)，惠普不用擔(dān)心自己的地位在低端市場上需要贏取的客戶是中小企業(yè)。 要讓他們買賬首先就要細(xì)分他們對(duì)激光打印機(jī)的功能訴求、 認(rèn)知途徑、 購買習(xí)慣和服務(wù)需求，然后相應(yīng)地確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣方式和服務(wù)內(nèi)容?；萜蘸芸炜偨Y(jié)出， 中小企業(yè)一般對(duì)打印機(jī)的輸出速度等技術(shù)指標(biāo)要求不高， 但這些企業(yè)一旦找到明確的贏利方向， 業(yè)務(wù)發(fā)展得也很快，單機(jī)版向網(wǎng)絡(luò)共享版的可升級(jí)性就顯得比較重要。另一個(gè)不同點(diǎn)是，中小企業(yè)一般沒有專門的IT服務(wù)部門和專業(yè)人員，所以對(duì)IT工具的要求就是基本的打印功能，但要簡單好用，質(zhì)量可靠性能穩(wěn)定。出于這樣的背景， 在購買時(shí)他們主要通過最容易接觸到的

16、大眾媒體廣告感性化地了解品牌與產(chǎn)品。 對(duì)這些購買者來說， 品牌的知名度和價(jià)格是最主要的導(dǎo)向力量，而購買是否方便，操作是否簡單，維修是否容易也是促使購買的重要因素?；萜战酉聛淼囊磺泄ぷ鞫荚谶@些研究分析的基礎(chǔ)上展開， 產(chǎn)品的主要銷售方式從原來的招標(biāo)變?yōu)榱闶郏?市場部門必須更加及時(shí)準(zhǔn)確地拿到各型號(hào)的銷售數(shù)據(jù)和售后客戶滿意度的指標(biāo)， 以便及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品和調(diào)惠普還進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整， 成立了負(fù)責(zé)零售的部門， 在這個(gè)部門之下有市場調(diào)查、宣傳、渠道管理、培訓(xùn)等多個(gè)業(yè)務(wù)部。整個(gè)調(diào)整期大約用了三個(gè)季度的時(shí)間， 待一切準(zhǔn)備停當(dāng)時(shí)， 惠普激光打印機(jī)在中國的市場份額跌到了 48% 的歷史最低點(diǎn)。也就是在 這個(gè)時(shí)候， 一場惠

17、普策動(dòng)的完美風(fēng)暴即將登陸， 惠普稱之為 “大爆炸”計(jì)劃。針對(duì)一般中小企業(yè)用戶的特點(diǎn)， 惠普設(shè)計(jì)了新的廣告策略， 在廣告中不再強(qiáng)調(diào)技術(shù)細(xì)節(jié)， 而是通過品牌形象廣告發(fā)起心理攻勢(shì)， 投放媒體也隨之改變，從原來只做IT 專業(yè)媒體變?yōu)橐源蟊娀瘓?bào)刊雜志為主，并更著重覆蓋電子市場內(nèi)和附近街道。為了幫這些非IT 專業(yè)購買者買得明白， 用得自在， 惠普的零售渠道管理部每天通過網(wǎng)上課堂對(duì)各二級(jí)代理商和零售商進(jìn)行培訓(xùn)，并派出了 100 多名經(jīng)過培訓(xùn)的專職促銷員在各專營點(diǎn)指導(dǎo)顧客在多個(gè)型號(hào)中選出自己最適合的產(chǎn)品并手把手教他們?nèi)绾问褂??；萜者@場準(zhǔn)備充足的低端爭霸戰(zhàn)很快決出勝負(fù)， 競爭對(duì)手沒有辦法在短時(shí)間內(nèi)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到渠

18、道培訓(xùn)全面迎戰(zhàn)， 只得用進(jìn)一步降價(jià)的手段來應(yīng)對(duì)， 但是當(dāng)價(jià)格差異不再那么明顯的時(shí)候， 無暇研究技術(shù)的中小企業(yè)用戶還是寧愿多花一兩百元購買更有實(shí)力的品牌。到 2003年第一季度時(shí)，惠普在激光打印機(jī)市場上的占有率又回升到了58.8% 。5 .通過產(chǎn)品改造來降低成本促銷的目的就是為了通過變形的降價(jià)來提高產(chǎn)品的性價(jià)比， 如果企業(yè)能夠更加聰明的話， 可以通過改造或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品， 在保證功能、 性能的基礎(chǔ)上，使現(xiàn)有產(chǎn)品的成本更低，這時(shí)再讓產(chǎn)品降價(jià)，既能提高產(chǎn)品性價(jià)比， 又不會(huì)影響企業(yè)的盈利能力， 而且其力度比簡單促銷的力度還大。索尼公司的產(chǎn)品以高質(zhì)高價(jià)著稱， 但是高價(jià)格也減弱了索尼產(chǎn)品的競爭力，在三星、中

19、國企業(yè)的價(jià)格壓力下，索尼終于開始致力于通過降低成本來提高競爭力。 索尼的一個(gè)重要措施是減少生產(chǎn)中所使用的零件種類。以電視機(jī)為例， 2003 ，機(jī)架種類達(dá)30 種， 2004 年只有 15 種， 2006 年更將減至6 種。使用統(tǒng)一的機(jī)架，簡化生產(chǎn)工序，成本降低了 30% 以上。索尼還計(jì)劃將其使用的零件從2003 年的 84萬種減少至2006 年的 10 萬種?？蛋仉娔X公司在1991 年以前，曾過于迷信“公司應(yīng)該為客戶提供最好的產(chǎn)品” ，這個(gè)觀點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是： “質(zhì)量越好，營銷成功的可能性就越大。 ”公司鼓勵(lì)工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價(jià)值

20、不相稱?？蛋禺a(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上， 與市場脫節(jié)。 不佳業(yè)績終于使康柏電腦公司認(rèn)識(shí)到： “其它公司給顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯(cuò)、價(jià)格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品。” 1991 年康柏的管理層做了調(diào)整，新的負(fù)責(zé)人認(rèn)為： “要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格搞設(shè)計(jì)，用顧客的眼光看問題。 什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？然后就要想辦法在此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。 ”當(dāng)康柏不再苛求完美品質(zhì)之時(shí)， 1992年的銷售額驟升到 41 億美元， 比上年增加了 25% 。 而經(jīng)營支出占銷售額的百分比卻從1991 年第四季度的 25.7% ， 下降到 1992 年第四季度的 16.4% 。再比如，惠普與康柏合并后，通

21、過一系列措施，大幅降低成本。2002 年， 新惠普通過改善供應(yīng)鏈和產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)， 成功降低了成本：第一， 惠普要求供應(yīng)商分兩階段降低成本， 直接采購成本已經(jīng)下降 4.59 億美元，相當(dāng)于原惠普產(chǎn)品零組件的采購總額；第二， 惠普透過開放產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 邀請(qǐng)更多廠商參與供應(yīng)特定的零組件，來確保供應(yīng)商之間的價(jià)格競爭；第三，惠普更多地采用電子商務(wù)方式，強(qiáng)迫供應(yīng)商實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)。每年通過這種競標(biāo)方式節(jié)約采購金額10 億美元；第四，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采用成本更便宜的零組件，一年節(jié)約 2.3億美元；第五， 更改包裝方式， 每臺(tái)機(jī)器比以前節(jié)約 4 美元， 光是重新設(shè)計(jì)包裝外箱，一年節(jié)約 0.8 1 億美元。自合并之后，新惠

22、普的業(yè)績持續(xù)上升，一年內(nèi)，結(jié)構(gòu)性成本降低35 億美元。降低成本對(duì)惠普有重大意義，惠普因此具備了在某些領(lǐng)域與戴爾公司展開面對(duì)面的價(jià)格戰(zhàn)的能力。這種通過有機(jī)的改良產(chǎn)品、 降低成本的做法， 最終給予消費(fèi)者的是更高性價(jià)比的產(chǎn)品， 這種做法的高明之處在于： 通過管理提高效益，既不損失利潤，也不因?yàn)榻祪r(jià)而破壞品牌形象。而我們某些企業(yè)，一旦出現(xiàn)庫存積壓，或者銷量不如意時(shí)，就一味地做廣告，或者大肆促銷。前者通過苦練內(nèi)功，提升競爭能力而避免了惡性促銷；后者簡單地訴諸促銷， 導(dǎo)致盈利能力下降。 這兩種做法在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣一目了然。6 .提高管理水平，回避過度促銷管理出效益， 不好的管理導(dǎo)致效益惡化。 增加成本總是比

23、增加銷售容易， 企業(yè)如果不能有效改善內(nèi)部管理， 則外部市場環(huán)境好的時(shí)候，只能少量盈利，外部市場環(huán)境一旦惡化，就會(huì)陷入虧損。以航空業(yè)為例，我國民航在1997 、 1998 兩年中低價(jià)促銷的直接背景是運(yùn)力過剩，導(dǎo)致民航市場供過于求。從80 年中期到 90 年代中期，中國民航的運(yùn)力以令人矚目的近20% 的速度增長，大型客機(jī)不斷增加。運(yùn)力過剩形成空飛虛耗，空飛虛耗引發(fā)降價(jià)與折扣，競相降價(jià)與折扣使民航市場趨于惡化。 我國航空公司在1998 年普遍虧損，我國民航長期以來在政企不分的體制下采用的是粗放型經(jīng)營管理，與國外同行在管理水平上相差甚遠(yuǎn)。國際慣例的人機(jī)比例是100:1（ 一架飛機(jī)配備相關(guān)人力是100

24、人），而我國絕大多數(shù)航空公司的人機(jī)比例在200:1 到 400:1 之間，這些航空公司如同一個(gè)小社會(huì)，幼兒園、學(xué)校、醫(yī)院、食堂、賓館等一應(yīng)俱全，經(jīng)營成本據(jù)高不下，價(jià)格上就不可能有競爭力， 一遭遇打折促銷這樣的競爭， 馬上就現(xiàn)出虛弱的原形。在同樣的市場形勢(shì)下， 年輕的海南航空，作為我國第一家規(guī)范化股份制民航，由于包袱小， 管理水平相對(duì)較高，人機(jī)比例基本做到了100:1 ，達(dá)到國際平均水平，所以始終保持了較好的盈利能力。甚至在 1998 年全行業(yè)虧損，全行業(yè)價(jià)格大戰(zhàn)、打折促銷愈演愈烈等嚴(yán)峻情況下，仍然實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入13.6 億元，利潤 1.4 億元，兩者分別比上一年增長14% 和 30% 。這是管理

25、出效益的典型案例。如果在經(jīng)營管理上落后，企業(yè)往往就會(huì)依賴過度促銷來提升銷量。 最近 1 年來， 東方航空公司的航班延誤率連續(xù)高居國內(nèi)各航空公司首位，引起消費(fèi)者的反感，包頭“11 21空難”更使東航雪上加霜。銷量的下滑使東航寄希望于機(jī)票打折， 通過相對(duì)較大的打折機(jī)票來吸引更多的客源。東航的舉措促使國航和南航也以“打折”跟進(jìn)，地方小航空公司更是只能跟進(jìn)， 從而導(dǎo)致了以熱點(diǎn)航線為主的機(jī)票價(jià)格大戰(zhàn)全面開打， 北京至上海之間的機(jī)票價(jià)格甚至低于火車票價(jià)。 這種由于個(gè)別航空公司經(jīng)營管理上的缺陷而引發(fā)的過度促銷無助于解決航空公司的經(jīng)營困境。7 .寡頭市場的潛在默契在全球可樂市場， 可口可樂和百事可樂的競爭非常

26、激烈， 但是他們很少以降價(jià)或變相降價(jià)來進(jìn)行促銷。 因?yàn)樗麄兠靼祝?在寡頭市場的格局下，這種訴諸價(jià)格的促銷方法只會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果。寡頭市場的結(jié)構(gòu)是這樣的：行業(yè)集中度非常高， 2 4 家寡頭企業(yè)擁有 60 80% 的市場份額，寡頭企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢(shì)。由于實(shí)力接近， 任何一家企業(yè)都無法一拳把對(duì)手擊倒， 競爭的長期性決定了短期內(nèi)的大幅促銷是不明智的選擇。兩個(gè)相反的因素決定著企業(yè)能從客戶那里得到多少利潤。 在一方面，客戶使用公司服務(wù)的時(shí)間越長，給公司帶來的利潤越多。利潤的增長來源于客戶服務(wù)成本的降低， 在保持良好的客戶忠誠度的前提下對(duì)產(chǎn)品售價(jià)的提高， 以及公司對(duì)其他產(chǎn)品的

27、連帶銷售能力。 在另一方面，企業(yè)的客戶數(shù)量達(dá)到一定數(shù)量后，每增加一個(gè)客戶，企業(yè)要付出的營銷邊際成本增加的數(shù)量， 超過了客戶邊際價(jià)值增加的數(shù)量， 導(dǎo)致平均每個(gè)客戶給公司帶來的利潤低。 這兩方面因素共同影響著客戶平均毛利潤的增加或減少。 在寡頭壟斷市場的情況下， 企業(yè)的競爭力與企業(yè)處于充分競爭的市場環(huán)境中的競爭力完全不同。 有時(shí)， 這會(huì)促使競爭雙方中的一方戰(zhàn)略性地加大投資，搶先于對(duì)手獲得特定的客戶 群。然而，更多的時(shí)候，寡頭之間對(duì)對(duì)方的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相當(dāng)清楚。他們不會(huì)采用兩敗俱傷的競爭方法，轉(zhuǎn)而謀求一種“競爭中的合作” 。由于寡頭之間的資源和實(shí)力都非常接近， 所以， 寡頭之間的競爭，在行業(yè)處于快速增長時(shí)

28、期， 主要依賴產(chǎn)品價(jià)格、 廣告和銷售渠道等因素，而在行業(yè)進(jìn)入成熟期后，主要依靠系列化產(chǎn)品、產(chǎn)品差異化等因素，可以這樣說，在成長期，競爭以價(jià)格、銷售規(guī)模等數(shù)量性因素決定， 在成熟期之后， 主要由技術(shù)、 服務(wù)等質(zhì)量性因素決定。 一般來說，寡頭格局是在市場進(jìn)入成熟期之后才會(huì)穩(wěn)定下來， 所以寡頭之間的競爭必然是基于質(zhì)量性因素的競爭， 而不是數(shù)量性因素的競爭， 這種特點(diǎn)在我國各種寡頭壟斷型行業(yè)的競爭中得到驗(yàn)證。有些時(shí)候， 行業(yè)內(nèi)某個(gè)細(xì)分市場正處于成長期時(shí)， 新的細(xì)分市場又出現(xiàn)了； 當(dāng)主要細(xì)分市場進(jìn)入成熟期時(shí)， 又有一個(gè)新的細(xì)分市場進(jìn)入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢(shì)就更加復(fù)雜了，但也給企業(yè)新的機(jī)會(huì)來打

29、破平衡。無論在哪種情況下， 寡頭之間的競爭不能訴諸于惡性促銷， 惡性促銷只能導(dǎo)致兩敗俱傷， 決不會(huì)改善各個(gè)寡頭的經(jīng)營狀態(tài)， 在我國彩電、民航、保暖內(nèi)衣、 PDA 、 VCD 等各個(gè)行業(yè)的演變過程中，都一再驗(yàn)證了這個(gè)規(guī)律。所以，寡頭之間在經(jīng)過一些“雙輸”的嘗試后，就會(huì)逐漸把競爭重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到技術(shù)、 品牌等方面， 而不是集中在生產(chǎn)規(guī) 模、價(jià)格戰(zhàn)等方面。但是由于我國企業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，很多企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到這個(gè)規(guī)律， 還是照搬在行業(yè)低集中度時(shí)期的競爭經(jīng)驗(yàn)， 所以難免要吃一些苦頭，通過吃苦頭來換教訓(xùn)。當(dāng)寡頭企業(yè)成熟之后，就會(huì)逐漸在價(jià)格競爭以及涉及價(jià)格競爭的促銷方面形成默契， 不再輕易使用這個(gè)武器了。 例如我國乳業(yè)市場經(jīng)過近兩年的價(jià)格大戰(zhàn)， 集中度大為提高， 2004 年以來，價(jià)格競爭趨于相對(duì)緩和，新增企業(yè)數(shù)量相對(duì)減少， 大型品牌開始兼顧市場份額與利潤率的平衡提升， 產(chǎn)品差異化創(chuàng)新重新成為主要競爭手段。8 .從產(chǎn)品特性上避免惡性促銷聯(lián)通的促銷雖然犯了錯(cuò)誤， 但這種錯(cuò)誤還有一定合理性， 就是可以通過以后的話費(fèi)收入來抵消初期發(fā)展用戶時(shí)的促銷費(fèi)用。 這是由通信業(yè)務(wù)的特性決定的一種盈利模式。但是很多產(chǎn)品不具有這種特性，當(dāng)消費(fèi)者購買了產(chǎn)品后， 不一定繼續(xù)購買這種產(chǎn)品， 即使購買這種產(chǎn)品，也很有可能換成其他企業(yè)、其他品牌的產(chǎn)品