醫(yī)院戰(zhàn)略管理(1)精編版

1、增強學習效果的方法增強學習效果的方法1、100%參與； 2、勇于分享與表達； 3、注重伙伴關系 4、寫筆記與行動承諾； 5、做活動時全神貫注教室公約教室公約準時出席； 全程參與，中途不離席請關手機，呼叫器靜音； 教室內(nèi)請勿吸煙； 請勿錄音或錄象分分 組組互相認識給小組命名確定小組精神為小組設計標志討論小組成員間的合作方法課程思考：課程思考：請思考為自己的醫(yī)院設計和制定一套醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)誰停止變得更優(yōu)秀，誰就不再優(yōu)秀誰停止變得更優(yōu)秀，誰就不再優(yōu)秀A、戰(zhàn)略的基本概念 醫(yī)院愿景系統(tǒng)與綜合目標 醫(yī)院戰(zhàn)略選擇與規(guī)劃的步驟和方法 B、戰(zhàn)略模型與案例 C、醫(yī)院的戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行醫(yī)院戰(zhàn)略的基本

2、概念與步驟和方法：醫(yī)院戰(zhàn)略的基本概念與步驟和方法：缺乏戰(zhàn)略失敗案例：案例一：案例一： 著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)春都，全國市場占有率最高時曾達著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)春都，全國市場占有率最高時曾達70以上，資產(chǎn)以上，資產(chǎn)29億元。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家曾經(jīng)相當億元。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家曾經(jīng)相當于中國火腿腸代名詞的企業(yè)便跌入低谷：上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企于中國火腿腸代名詞的企業(yè)便跌入低谷：上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達業(yè)虧損高達67億元，并且欠下億元，并且欠下13億元的巨額債務。原因很簡單億元的巨額債務。原因很簡單：管理者希望盡快“做大做強做大做強”，在短時間內(nèi)投

3、巨資增上了醫(yī)藥、茶飲料、在短時間內(nèi)投巨資增上了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了17家與肉食加家與肉食加工毫不相干的企業(yè)，資產(chǎn)瘋長卻無效益。工毫不相干的企業(yè)，資產(chǎn)瘋長卻無效益。進入進入20世紀世紀90年代，肉制品市場競爭加劇，行業(yè)內(nèi)后來者迅速壯大。年代，肉制品市場競爭加劇，行業(yè)內(nèi)后來者迅速壯大。在這個進入障礙不高又難以維持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，春都在亟需增加在這個進入障礙不高又難以維持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，春都在亟需增加投入、提高產(chǎn)品及企業(yè)整體競爭力之時，卻被那些與主業(yè)無關的新增投入、提高產(chǎn)品及企業(yè)整體競爭力之時，卻被那些與主業(yè)

4、無關的新增經(jīng)營項目、新兼并企業(yè)分散了有限的資源，使其在主業(yè)經(jīng)營的各個方經(jīng)營項目、新兼并企業(yè)分散了有限的資源，使其在主業(yè)經(jīng)營的各個方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、內(nèi)部管理等）投入嚴重不足，甚至難以保面（產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、內(nèi)部管理等）投入嚴重不足，甚至難以保證正常運營的需要。最后的結(jié)果是，主業(yè)丟棄，市場占有率跌至不足證正常運營的需要。最后的結(jié)果是，主業(yè)丟棄，市場占有率跌至不足10，完全失去了市場競爭優(yōu)勢。，完全失去了市場競爭優(yōu)勢。 企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的結(jié)果企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的結(jié)果廈華是一家具有十幾年歷史、以彩電為主的企業(yè)，廈華是一家具有十幾年歷史、以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全年剛剛獲得全國馳名商標，國馳

5、名商標，2001年卻發(fā)生大幅虧損，不得不竭盡全力避免命運?？偰陞s發(fā)生大幅虧損，不得不竭盡全力避免命運。總經(jīng)理郭則理坦陳失誤之一是在產(chǎn)業(yè)上貪大求全，錯誤地理解規(guī)模經(jīng)濟的理經(jīng)理郭則理坦陳失誤之一是在產(chǎn)業(yè)上貪大求全，錯誤地理解規(guī)模經(jīng)濟的理論，不顧企業(yè)自身的條件和環(huán)境，盲目追求上規(guī)模，爭排名，爭銷售增長論，不顧企業(yè)自身的條件和環(huán)境，盲目追求上規(guī)模，爭排名，爭銷售增長率。由于新上項目的資本需求量很大，多數(shù)項目的投入都不足，造成因缺率。由于新上項目的資本需求量很大，多數(shù)項目的投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營運，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營、管理方面都不具備成乏資金而不能正常營運，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營、管

6、理方面都不具備成功條件，企業(yè)的風險接二連三地出現(xiàn)。最后，不只是丟棄了主業(yè)，也使新功條件，企業(yè)的風險接二連三地出現(xiàn)。最后，不只是丟棄了主業(yè)，也使新上項目長時間不能形成市場優(yōu)勢，加重了企業(yè)的財務危機。上項目長時間不能形成市場優(yōu)勢，加重了企業(yè)的財務危機。廈華的資產(chǎn)只有廈華的資產(chǎn)只有15億元，卻有億元，卻有5大產(chǎn)業(yè)（彩電、手機、電腦、傳真機、大產(chǎn)業(yè)（彩電、手機、電腦、傳真機、顯示器），以廈華目前的資金和實力，根本不足以把這顯示器），以廈華目前的資金和實力，根本不足以把這5個產(chǎn)業(yè)都發(fā)展起個產(chǎn)業(yè)都發(fā)展起來。即使來。即使15億元都投到手機上，也無法與摩托羅拉抗衡。郭則理說，如果億元都投到手機上，也無法與摩托

7、羅拉抗衡。郭則理說，如果不注意調(diào)整的話，不注意調(diào)整的話，“5個孩子個孩子”都長不大，而且都不會有什么效益，最終都長不大，而且都不會有什么效益，最終維持在現(xiàn)有的狀況上。所以，廈華調(diào)整的主要思路就是做到維持在現(xiàn)有的狀況上。所以，廈華調(diào)整的主要思路就是做到“有所為，有有所為，有所不為所不為”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進行大規(guī)模投資的，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進行大規(guī)模投資的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)“嫁出去嫁出去”，通過與別人合資，甚至讓別人控股，由他們?nèi)?chuàng)造上市，通過與別人合資，甚至讓別人控股，由他們?nèi)?chuàng)造上市的機會，從而減輕財務上的壓力，加強核心產(chǎn)品生產(chǎn)的資源保障力度。的機會，從而減輕

8、財務上的壓力，加強核心產(chǎn)品生產(chǎn)的資源保障力度。 案例二案例二像春都和廈華等這些企業(yè)，都是在遇到危機時才意識到企業(yè)需要戰(zhàn)略思考，可企業(yè)已病入膏肓。 還有：還有： 巨人集團、秦池酒、三株、亞西亞巨人集團、秦池酒、三株、亞西亞-醫(yī)院戰(zhàn)略小環(huán)境:企業(yè)文化企業(yè)目標客戶醫(yī)院對手大環(huán)境調(diào)整自身實力與調(diào)整自身實力與資源配置與整合資源配置與整合的活動的活動醫(yī)院戰(zhàn)略： 是醫(yī)院對外部環(huán)境把握，認清機遇來自何方？威脅來自何方？對自身能力把握，了解自己的優(yōu)勢何在？劣勢何在？在此基礎上確定的一個醫(yī)院如何競爭和經(jīng)營的總體謀略和規(guī)劃。醫(yī)院戰(zhàn)略：1 創(chuàng)造價值2 提高效率3 增加與對手的差異4 積累實力5 建立相互依賴的關系戰(zhàn)略

9、的本質(zhì):戰(zhàn)略管理元素模型總結(jié)名 詞定 義舉 例使命（Mission)與所有者的價值觀或期望一致的前提健康并且好看目標（Goal)對目的或目標的一般說法健康、好看-減肥（子目標） 戰(zhàn)略（stratagem)對目標的量化和資源配置（如果可能）或更精確的描述節(jié)食、鍛煉、按摩、美容藥物、器械（減少合成代謝）理念、行為/任務（Actions/tasks)實施戰(zhàn)略的各步驟（或許與經(jīng)營問題或具體個人有關）少吃餅干/小吃/黃油，限于每天1杯酒，每天游泳控制（Control)對各步行動的監(jiān)視；加強目標估計戰(zhàn)略和行為的有效性如果必要，修正戰(zhàn)略或行為每天早晨量體重，是否令人滿意，如果不，考慮別的戰(zhàn)略和行動獎勵(Re

10、wards)對達到目標的獎勵買一件衣服戰(zhàn)略解釋所謂合適的醫(yī)院戰(zhàn)略，就是要明確醫(yī)院在哪里，所謂合適的醫(yī)院戰(zhàn)略，就是要明確醫(yī)院在哪里，如何，隨時間展開競爭？如何，隨時間展開競爭？如何競爭如何競爭在時在時間上間上如何如何把握把握在哪里競爭在哪里競爭在哪里競爭：在哪里競爭： 客戶 產(chǎn)品/服務 渠道 地理市場 如何競爭：如何競爭： 客戶價值取向 產(chǎn)業(yè)價值鏈 競爭者 核心能力在時間上如在時間上如何把握：何把握： 業(yè)務戰(zhàn)略的時間展開醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略框架醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略框架C1：憑什么凝聚人心？憑什么凝聚人心？目標目標C2：如何安排我們的業(yè)務？如何安排我們的業(yè)務？選擇選擇C3：如何獲得我們的比較競爭優(yōu)勢？如何獲得我們

11、的比較競爭優(yōu)勢？競爭競爭C4：如何獲得我們的核心競爭能力？如何獲得我們的核心競爭能力？持續(xù)持續(xù)我們的遠景目標是什么？我們的遠景目標是什么？我們的核心價值觀是什么？我們的核心價值觀是什么？我們的戰(zhàn)略目標是什么？我們的戰(zhàn)略目標是什么？我們的核心業(yè)務是什么？我們的核心業(yè)務是什么？我們的增長業(yè)務是什么？我們的增長業(yè)務是什么？我們的種子業(yè)務在哪里？我們的種子業(yè)務在哪里？我們在哪里競爭？我們在哪里競爭？我們何時競爭？我們何時競爭？我們?nèi)绾胃偁帲课覀內(nèi)绾胃偁?？我們的核心競爭能力是什么？我們的核心競爭能力是什么？如何培養(yǎng)我們的核心競爭能力？如何培養(yǎng)我們的核心競爭能力？如何做好我們的戰(zhàn)略安排？如何做好我們的戰(zhàn)略

12、安排？戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 框框 架架戰(zhàn)略目標：醫(yī)院贏得持久競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略目標：醫(yī)院贏得持久競爭優(yōu)勢q 實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營目標q 明晰戰(zhàn)略定位q 提升競爭優(yōu)勢q 增加市場份額q 醫(yī)院利潤增長q 提高內(nèi)部效率q 降低醫(yī)院成本最終戰(zhàn)略目標最終戰(zhàn)略目標全員對戰(zhàn)略發(fā)展目標的全員對戰(zhàn)略發(fā)展目標的認同認同,實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的同時實現(xiàn)個人職業(yè)生的同時實現(xiàn)個人職業(yè)生涯規(guī)劃和人生價值。涯規(guī)劃和人生價值。進行科學戰(zhàn)略規(guī)劃，進行科學戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)架醫(yī)院持續(xù)發(fā)展構(gòu)架醫(yī)院持續(xù)發(fā)展 平臺，實現(xiàn)醫(yī)院目標平臺，實現(xiàn)醫(yī)院目標 隱性目標：隱性目標： 改變企業(yè)生命狀態(tài)改變企業(yè)生命狀態(tài) - -企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 改變科室生命狀態(tài)改變科室生

13、命狀態(tài) - -科室規(guī)劃科室規(guī)劃成功醫(yī)院與成功的人生成功醫(yī)院與成功的人生 改變個人生命狀態(tài)改變個人生命狀態(tài) - -個人職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃沒有員工的成功就沒有企業(yè)的成功！沒有員工的成功就沒有企業(yè)的成功！ 醫(yī)院戰(zhàn)略醫(yī)院戰(zhàn)略=雙贏、三贏戰(zhàn)略雙贏、三贏戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略層次 醫(yī)院職能戰(zhàn)略 醫(yī)院競爭戰(zhàn)略 醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略指導指導支持支 持 建議 建議征 詢征 詢常用的競爭戰(zhàn)略成本領先成本領先：（1）絕對比競爭對手價格低（2）質(zhì)量還好（3）醫(yī)院還要爭地域差異戰(zhàn)略差異戰(zhàn)略（1）干與別人不同的，沒人干的（就沒有競爭對手）（2）同一項目，內(nèi)容，技術(shù)與別人不一樣-創(chuàng)造魅力因素，（產(chǎn)品，服務項目，銷售，-都下工夫與

14、別人不一樣）集中策略集中策略（針對性強某一產(chǎn)品、領域、時間等做強。)報復滯后報復滯后（1）控人，控管理人才，尤其是對手的關鍵性人物，控下，醫(yī)院就垮臺，或使關鍵人的銳氣，能力下降。（2）讓后院起火：跟隨戰(zhàn)略：跟隨戰(zhàn)略：對競爭對手不構(gòu)成威脅：不超過對手，只采用跟隨的辦法，得以生存下來。案例分析：案例分析： 大港油田總醫(yī)院戰(zhàn)略大港油田總醫(yī)院戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)與競爭層次 （1）先謀后戰(zhàn)先謀后戰(zhàn)： （2）信譽第一信譽第一： （3）先發(fā)治人先發(fā)治人： （4）攻守連環(huán)攻守連環(huán)： （5）名牌效應名牌效應： （6）信息致富信息致富：有無好的產(chǎn)品質(zhì)量誰的好服務誰的好品牌競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟醫(yī)院愿景系統(tǒng)與綜合目標

15、制定和管理醫(yī)院愿景系統(tǒng)與綜合目標制定和管理這個概念上的了解，幫這個概念上的了解，幫助化解最初成員對共同助化解最初成員對共同愿景的恐懼；因為他們愿景的恐懼；因為他們平日多是在價值觀和原平日多是在價值觀和原則上進行溝通，很少討則上進行溝通，很少討論愿景，現(xiàn)透過論愿景，現(xiàn)透過“愿景愿景系統(tǒng)系統(tǒng)”的學習，了解到的學習，了解到價值觀、原則等原來是價值觀、原則等原來是愿景的重要元素，可以愿景的重要元素，可以支持他們不太清晰的愿支持他們不太清晰的愿景；景； 建立了一種有效的共建立了一種有效的共同語言：在坊間，對愿同語言：在坊間，對愿景、價值觀、使命等有景、價值觀、使命等有很多不同的詮譯，但這很多不同的詮譯，

16、但這些定義多是非常模糊和些定義多是非常模糊和混亂；因此定義上的溝混亂；因此定義上的溝通是一項高杠桿的工作，通是一項高杠桿的工作，為日后的溝通作好重要為日后的溝通作好重要的準備。的準備。 理念價值觀使命戰(zhàn)略愿景 愿景描繪的是一種可能性，一個未來 她回答了“我們往哪走？”的問題 她展示了企業(yè)未來有多大多強 愿景展現(xiàn)一個明確的，我們應該專注的方向 愿景的陳述應該具有鼓舞人心的力量 愿景應該是所有參與者的心聲的表達個人使命定位 使命=多方期待的結(jié)合體 企業(yè)使命=利益相關者期待的結(jié)合體 針對社會期待、領導的期待、外部客戶期待 自我期待、團隊期待、家庭期待 滿足了別人的期待，就實現(xiàn)了自我最大的價值；價值最

17、大的人就是被更多的人需求的人 滿足需求=價值感；如果你活著沒人需要，就沒價值 所以說：個人的信仰、價值觀可能超越于個人的能力，在決定個人的職業(yè)標準？企業(yè)文化企業(yè)文化=企業(yè)成員共有的價值觀企業(yè)成員共有的價值觀+想法（意識決定模式）想法（意識決定模式）行為模式行為模式+結(jié) 構(gòu)層 次表層文化深層文化中層文化企業(yè)文化構(gòu) 成要 素企業(yè)視覺系統(tǒng)企業(yè)理念系統(tǒng)企業(yè)行為系統(tǒng)顧 客企 業(yè)表現(xiàn)形態(tài) 物質(zhì)文化 工作場所辦公設備建筑設計社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境廣告文化整體產(chǎn)品文化營銷文化物質(zhì)設施產(chǎn)品文化制度文化 管理制度 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)行為文化 集體行為 個人行為 精神文化 企業(yè)價值觀 企業(yè)精神 企業(yè)理念 企業(yè)道德 企業(yè)目標為此

18、需要為此需要 ：1、把企業(yè)的價值觀準確地、把企業(yè)的價值觀準確地表述出來表述出來 2、把這些價值觀貫徹在醫(yī)院、把這些價值觀貫徹在醫(yī)院的診療服務、管理、的診療服務、管理、經(jīng)營中去。經(jīng)營中去。組織愿景與目標組織愿景與目標 組織愿景： 未來本組織將發(fā)展成什么樣子？ 是否清晰？ 是否具有激勵性？ 組織目標： 本組織長期目標是？ 本組織短期目標是？ 本組織年度目標是？ 本組織月度目標是？醫(yī)院綜合目標：建立目標體系：建立目標體系： 將醫(yī)院的愿景展望轉(zhuǎn)將醫(yī)院的愿景展望轉(zhuǎn)換成醫(yī)院要達到的具體業(yè)績標準。換成醫(yī)院要達到的具體業(yè)績標準。 使得醫(yī)院的進展有一個可以測度的標準。成功的使得醫(yī)院的進展有一個可以測度的標準。成

19、功的管理者建立的醫(yī)院業(yè)績目標往往需要執(zhí)行者付出艱辛管理者建立的醫(yī)院業(yè)績目標往往需要執(zhí)行者付出艱辛的努力。達到大膽的、積極進取的業(yè)績目標所帶來的的努力。達到大膽的、積極進取的業(yè)績目標所帶來的挑戰(zhàn)往往會促使醫(yī)院變得更加富于創(chuàng)造力，更加迫切挑戰(zhàn)往往會促使醫(yī)院變得更加富于創(chuàng)造力，更加迫切地改善和提高醫(yī)院的財務業(yè)績和市場位置，在采取行地改善和提高醫(yī)院的財務業(yè)績和市場位置，在采取行動時目標更加明確、精力更加集中。動時目標更加明確、精力更加集中。各層次目標分析analysis goals三層次的目標之內(nèi)在關聯(lián)度三層次的目標之內(nèi)在關聯(lián)度the relevant relationship among 3 lev

20、el goals 分析是否符合標準分析是否符合標準Analysis if up to snuff: SMART Specific 明確的 Measurable 可測量的 Achievable 可完成的 Relevant 相關的 Timed 有時間限的醫(yī)院目標醫(yī)院目標Company goals崗位目標崗位目標Position goals科室目標科室目標Department goals愿景是關乎組織宗旨、使命和價值觀的趨向。愿景是關乎組織宗旨、使命和價值觀的趨向。目標是愿景引起的一定時空范圍的任務。目標是愿景引起的一定時空范圍的任務。因此，任何沒有條件和措施的目標都不是真正意義上因此，任何沒有條件

21、和措施的目標都不是真正意義上的目標，是無矢之的。的目標，是無矢之的。我們必須搞清愿景和目標的區(qū)別：我們必須搞清愿景和目標的區(qū)別：將總目標細化為一系列定性或定量的指標，并組成醫(yī)將總目標細化為一系列定性或定量的指標，并組成醫(yī)院目標體系。院目標體系。 醫(yī)院醫(yī)院貢獻目標貢獻目標 業(yè)務收入 利潤 床位使用率和周轉(zhuǎn)率 服務和質(zhì)量 成本與損耗綜合目標體系綜合目標體系-技術(shù)開發(fā)與進步目標技術(shù)開發(fā)與進步目標技術(shù)改造與引進新技術(shù) 設備 信息技術(shù)-建設目標建設目標擴大企業(yè)規(guī)模 企業(yè)核心能力 擴大市場份額 固定資產(chǎn)投資 環(huán)境改造-經(jīng)營管理目標經(jīng)營管理目標擴大資金來源 組織變革 銷售網(wǎng)絡 創(chuàng)立名牌 公共關系 改進服務和

22、質(zhì)量 管理方法手段 人力資源 醫(yī)療安全與質(zhì)量 醫(yī)療投訴和糾紛 客戶滿意度-員工福利與社會責任目標員工福利與社會責任目標員工培訓成長、發(fā)展空間工資與福利由此可見，企業(yè)目標具有多樣性。追求最大利潤并不是企業(yè)唯一目標，企業(yè)內(nèi)外不同利益部門向企業(yè)提出各自的要求，最終企業(yè)高層要在這些目標間平衡。在目標制定時，除了描述性的定性分析和陳述，還應該具備具在目標制定時，除了描述性的定性分析和陳述，還應該具備具體的定量指標。按照平衡記分卡的要求，醫(yī)院目標需要涵蓋以體的定量指標。按照平衡記分卡的要求，醫(yī)院目標需要涵蓋以下幾方面：下幾方面： 財務目標財務目標： 包括營業(yè)額、利潤、利潤率、成本、床位使包括營業(yè)額、利潤、

23、利潤率、成本、床位使用率、床位平均住院天數(shù)用率、床位平均住院天數(shù) 客戶層面：客戶層面： 顧客滿意度、門診投訴率、住院投訴率、醫(yī)療顧客滿意度、門診投訴率、住院投訴率、醫(yī)療事故發(fā)生率事故發(fā)生率 員工成長：員工成長： 中高層干部管理技能受訓率、員工技術(shù)受訓率中高層干部管理技能受訓率、員工技術(shù)受訓率（含學歷升級、進修、短訓及有學分的學術(shù)活動）、學科帶頭（含學歷升級、進修、短訓及有學分的學術(shù)活動）、學科帶頭人、專家、技術(shù)骨干人數(shù)、職業(yè)生涯規(guī)劃率、員工獎金增長率人、專家、技術(shù)骨干人數(shù)、職業(yè)生涯規(guī)劃率、員工獎金增長率 學習與創(chuàng)新：學習與創(chuàng)新： 新技術(shù)引進與創(chuàng)新、服務與醫(yī)療流程再造、科新技術(shù)引進與創(chuàng)新、服務與

24、醫(yī)療流程再造、科室制度完善、學習型組織建立室制度完善、學習型組織建立 其他其他：如政治建設、安全穩(wěn)定、醫(yī)德醫(yī)風等：如政治建設、安全穩(wěn)定、醫(yī)德醫(yī)風等案例案例大港油田總醫(yī)院綜合目標：大港油田總醫(yī)院綜合目標：請為本醫(yī)院制定綜合目標請為本醫(yī)院制定綜合目標課堂作業(yè)課堂作業(yè)請各小組展示最優(yōu)醫(yī)院課堂作業(yè)請各小組展示最優(yōu)醫(yī)院課堂作業(yè)請把本醫(yī)院綜合目標做二次分解請把本醫(yī)院綜合目標做二次分解制定醫(yī)院戰(zhàn)略常用的工具和方法制定醫(yī)院戰(zhàn)略常用的工具和方法醫(yī)院發(fā)展趨勢醫(yī)院步入市場經(jīng)濟時代；醫(yī)院步入市場經(jīng)濟時代；醫(yī)院管理模式的轉(zhuǎn)變；醫(yī)院管理模式的轉(zhuǎn)變；爭奪出色人才的競爭趨向白熱化；爭奪出色人才的競爭趨向白熱化；醫(yī)療市場由賣方

25、市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場；醫(yī)療市場由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場；醫(yī)院服務向星級發(fā)展；醫(yī)院服務向星級發(fā)展；就醫(yī)方式將有所改變；就醫(yī)方式將有所改變；醫(yī)務人員證據(jù)意識、契約意識加強；醫(yī)務人員證據(jù)意識、契約意識加強；醫(yī)療市場競爭激烈，優(yōu)勝劣汰在所難免；醫(yī)療市場競爭激烈，優(yōu)勝劣汰在所難免；醫(yī)療行業(yè)職業(yè)培訓盛行；醫(yī)療行業(yè)職業(yè)培訓盛行；醫(yī)院將進行多元化醫(yī)療服務。醫(yī)院將進行多元化醫(yī)療服務。醫(yī)院行業(yè)發(fā)展特點 分工精細與多種綜合的新型醫(yī)療技術(shù)結(jié)構(gòu)日益形成分工精細與多種綜合的新型醫(yī)療技術(shù)結(jié)構(gòu)日益形成 ；廣泛應用現(xiàn)代科學技術(shù)的成就，是現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的一個顯著特點廣泛應用現(xiàn)代科學技術(shù)的成就，是現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的一個顯著特點 ；培養(yǎng)支掌

26、握現(xiàn)代科學技術(shù)的專業(yè)隊伍培養(yǎng)支掌握現(xiàn)代科學技術(shù)的專業(yè)隊伍 ；醫(yī)療設備先進、醫(yī)院建筑現(xiàn)代化醫(yī)療設備先進、醫(yī)院建筑現(xiàn)代化 ；醫(yī)院管理科學化、系統(tǒng)化、信息化醫(yī)院管理科學化、系統(tǒng)化、信息化 ；醫(yī)院從醫(yī)療型逐步向醫(yī)療、預防、保健型轉(zhuǎn)化醫(yī)院從醫(yī)療型逐步向醫(yī)療、預防、保健型轉(zhuǎn)化 ；急救醫(yī)學向?qū)I(yè)化發(fā)展急救醫(yī)學向?qū)I(yè)化發(fā)展 ；醫(yī)院的環(huán)境庭園化并向家庭化、藝術(shù)化發(fā)展醫(yī)院的環(huán)境庭園化并向家庭化、藝術(shù)化發(fā)展 ；醫(yī)院的社會化程度越來越高醫(yī)院的社會化程度越來越高 ；醫(yī)院管理結(jié)構(gòu)要適應醫(yī)學模式的轉(zhuǎn)變醫(yī)院管理結(jié)構(gòu)要適應醫(yī)學模式的轉(zhuǎn)變 。領導風格領導風格Style組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)Structure運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)System

27、s人力資源人力資源Staff激勵激勵價值觀價值觀Shared Values方法論方法論7 7S S框架框架醫(yī)院遠景醫(yī)院遠景Vision時間利潤第三層面第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務（種子）.第三層面是對明天業(yè)務的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點第一層面第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務（金牛).第一層面的業(yè)務對醫(yī)院近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務中所有的潛能第二層面第二層面建立新興業(yè)務（明星）.第二層面的業(yè)務帶有快速發(fā)展和潛力特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其

28、發(fā)展，并逐步成為核心業(yè)務方法論方法論-三層面法三層面法營銷 定價 門診量 廣告/促銷行為 新技術(shù)研發(fā) 合作伙伴接待能力變化 擴張 進入/退出 并購縱向整合 向前/向后整合 縱向合作 長期合同內(nèi)部效率 成本控制 物流管理 組織機構(gòu)的有效性 技術(shù)進步 政府政策/法規(guī)的變化- 國內(nèi)- 國外 大眾生活方式/消費觀念的變化需求方 可能的替代品 市場增長率 產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品間的差別 醫(yī)院需求供給方 集中度 來自外資醫(yī)院的競爭 醫(yī)院的多樣化 成本結(jié)構(gòu)的變化 進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)鏈 供應方和客戶方的侃價能力的變化財務狀況 利潤率 創(chuàng)造價值的能力創(chuàng)造就業(yè)/吸引人才的能力技術(shù)革新的能力外部外部影響影響 行業(yè)行

29、為C 行業(yè)績效P 行業(yè)結(jié)構(gòu)S 方法論方法論-SCPSCP行業(yè)及競爭對手分析結(jié)構(gòu)分析模型戰(zhàn)略對手分析 1） 進入的威脅 l 資金l 分銷渠道l 成本， 行業(yè)經(jīng)驗l 預計的報復1）供方討還價能力高： 集中供應l 轉(zhuǎn)移（換人）成本高l 供方有品牌l 供方聯(lián)合l 輕視 買方討還價能力高l 集中購買l 有替代品l 價比三家l 反聯(lián)合壓價 渥爾瑪?shù)倪M入國外保險銀行的進入 PEST分析（分析（politics政治、政治、economy經(jīng)濟、經(jīng)濟、society社會、社會、technology技術(shù)、）技術(shù)、）l 哪些環(huán)境因素正在影響組織？l 在當前哪能個因素的影響最重要？未來幾年呢？ 政治的政治的/法律的法律

30、的 經(jīng)濟的經(jīng)濟的壟斷；法律；環(huán)境保護法；稅法； 經(jīng)濟周期；GNP趨勢；利率；貨幣供給；對外貿(mào)易規(guī)定；勞動法；政府 通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源適用穩(wěn)定性 性；成本 社會文化的社會文化的 技術(shù)的技術(shù)的人口統(tǒng)計；收入分配；社會穩(wěn)定； 政府對研究的投入政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新生活方式的變化；對工作和休閑 技術(shù)的發(fā)明和進展；技術(shù)傳播速度；折舊和報廢的態(tài)度；教育水平；消費經(jīng)濟的 速度 外部分析外部分析環(huán)境分析：保持優(yōu)勢保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展集中優(yōu)勢保持力量投資建立投資建立向市場領先者挑戰(zhàn)有選擇加強力量加強薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展選擇

31、發(fā)展在最有吸引力部分重點投資加強競爭力提高生產(chǎn)力加強獲利能力選擇或設法保持現(xiàn)有選擇或設法保持現(xiàn)有收入收入保護現(xiàn)有計劃在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資有限發(fā)展中縮減有限發(fā)展中縮減尋找風險小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營固守和調(diào)整固守和調(diào)整設法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存防御力量設法保持現(xiàn)有收入設法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢給產(chǎn)品線升級盡量降低投資放棄放棄在賺錢機會最小時售出降低固定成本同時避免投資市場吸引力弱弱中中低低中中強強低低中中高高高高市場吸引力競爭能力組合分類及戰(zhàn)略市場吸引力競爭能力組合分類及戰(zhàn)略（*）戰(zhàn)略選擇（）戰(zhàn)略選擇（9戰(zhàn)略方格圖）戰(zhàn)略方格圖）業(yè)

32、務優(yōu)勢行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力高中低投資/增長選擇/盈利豐收/撤離高中低業(yè)務業(yè)務力度力度業(yè)務力度市場定位國內(nèi)市場份額世界市場份額相對市場份額競爭力度質(zhì)量技術(shù)成本市場 相對獲利性行業(yè)吸引力市場規(guī)模成長性獲利性周期性世界性 SWOT分析保持空白優(yōu)勢S1. 2. 3. 4. 5.列出優(yōu)勢 弱點W1. 2. 3. . 4. .5.列出弱點 機會O1. 2. 3. 4. 5.列出機會 SO戰(zhàn)略1. 2.（成長型） 3. 4. 5.發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會 WO戰(zhàn)略1. 2.（由鞏固型向增長型） 3. 4. 5.利用機會，克服弱點 威脅一T1. 2. 3. 4. 5.列出威脅 ST戰(zhàn)略1. 2. 3.（多樣化型）

33、4. 5.利用優(yōu)勢，回避威脅 WT戰(zhàn)略1. 2.（收縮型） 3. 4 5.減小弱點,回避威脅 優(yōu)勢（優(yōu)勢（Strength） 弱勢（弱勢（Weakness）機會（機會（Opportunity）威脅（威脅（Threats）課堂作業(yè)：課堂作業(yè)： 1、請結(jié)合本醫(yī)院實際情況找出請結(jié)合本醫(yī)院實際情況找出自己的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅并公布。自己的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅并公布。 2 2、用、用SWOTSWOT戰(zhàn)略工具，分析完成醫(yī)院戰(zhàn)略工具，分析完成醫(yī)院SOSO戰(zhàn)略、戰(zhàn)略、WOWO戰(zhàn)略、戰(zhàn)略、STST戰(zhàn)略、戰(zhàn)略、WTWT戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案SWOT組合分析（院領導完成）優(yōu)勢 Strengths劣勢 Weaknes

34、ses機會 Opportunities威脅 Threats戰(zhàn)略工具： 波士頓矩陣波士頓人認為：波士頓人認為： 企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品 多品種是一種很好的分散風險的策略多品種是一種很好的分散風險的策略 交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展，其間也隱藏交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展，其間也隱藏著機密著機密評價產(chǎn)品的兩個基本方向：評價產(chǎn)品的兩個基本方向：產(chǎn)品競爭力 市場發(fā)展?jié)摿Ξa(chǎn)品評價產(chǎn)品評價相應的營銷策略：相應的營銷策略： 1。發(fā)展壯大 2。維持 3。收割 4。放棄2相對市場（份額）占有率“問號”產(chǎn)品“明星”產(chǎn)品“狗類”產(chǎn)品“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品1行業(yè)市場增長率項目產(chǎn)品四象限分析冒險產(chǎn)品問號類名牌產(chǎn)品

35、明星類劣等產(chǎn)品瘦狗類 賺錢產(chǎn)品 金牛類小 相對市場占有率 大大 銷售增長率 小產(chǎn)品四象限解釋 1名牌產(chǎn)品：名牌產(chǎn)品：該區(qū)業(yè)務能收回大量資金，醫(yī)院要在迅速增長的市場中保持一定優(yōu)勢，也需投入大量資金，二者相抵，凈收入不多。 2賺錢產(chǎn)品：賺錢產(chǎn)品：是醫(yī)院資金的主要來源。 3冒險產(chǎn)品：冒險產(chǎn)品：待開發(fā)，要進一步?jīng)Q策。 4劣等產(chǎn)品：劣等產(chǎn)品：盡量利用，收回投資或轉(zhuǎn)讓。 合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為：合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為：劣等510；冒險2030；名牌3040；賺錢產(chǎn)品4050。工具：靜態(tài)波士頓矩陣 市場占有率市場占有率 高高低低市場增長率市場增長率高高低低明星業(yè)務明星業(yè)務現(xiàn)金業(yè)務現(xiàn)金業(yè)務種子業(yè)務種子業(yè)務瘦狗業(yè)務瘦狗業(yè)務

36、工具：動態(tài)：波士頓矩陣：理想環(huán) 市場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務現(xiàn)金流業(yè)務種子業(yè)務瘦狗業(yè)務 資金 地位工具：動態(tài)波士頓矩陣：失敗環(huán) 市場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務現(xiàn)金業(yè)務種子業(yè)務瘦狗業(yè)務 資金 地位工具：用波士頓矩陣“算命” 市場占有率市場占有率 高高低低市場增長率市場增長率高高低低明星業(yè)務明星業(yè)務現(xiàn)金業(yè)務現(xiàn)金業(yè)務種子業(yè)務種子業(yè)務瘦狗業(yè)務瘦狗業(yè)務工具：用波士頓矩陣“算命”黑球失敗 市場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務現(xiàn)金業(yè)務問題業(yè)務瘦狗業(yè)務工具：用波士頓矩陣“算命”月牙布陣法月牙布陣法 市場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務現(xiàn)金業(yè)務問題業(yè)務瘦狗業(yè)務企業(yè)核心竟爭力醫(yī)院銷售引力公式

37、（概念模型）醫(yī)院銷售引力公式（概念模型） Si x MS= Ti MS：醫(yī)院的市場份額：醫(yī)院的市場份額Si：醫(yī)院的規(guī)模：醫(yī)院的規(guī)模Ti：到醫(yī)院的路途時間：到醫(yī)院的路途時間X：吸引力因子：吸引力因子醫(yī)院的市場份額占有醫(yī)院的市場份額占有技能，技術(shù)，流程等結(jié)果結(jié)果和功能相關活動以及最佳辦法跨部門層次的合作技能為客戶創(chuàng)造價值它的發(fā)揮能夠使競爭對手漸漸喪失競爭優(yōu)勢競爭對手模仿極為困難存在于組織而不是個人之中判定核心競爭能力的標準價值性價值性卓越性卓越性持續(xù)性持續(xù)性(難以模仿難以模仿)組織性組織性系統(tǒng)競爭能力系統(tǒng)競爭能力基本基本能力能力核心核心能力能力+ += =炮進攻車防守&支持進攻 坦克 攻守全能基本

38、基本能力能力核心能力核心能力企業(yè)競爭能力是一個系統(tǒng)。是多種要素、互補資源的有機融合。企業(yè)競爭能力是一個系統(tǒng)。是多種要素、互補資源的有機融合。核心競爭能力核心競爭能力(Core(CoreCompetence) Competence) 是指企業(yè)賴以建立競爭優(yōu)勢、是指企業(yè)賴以建立競爭優(yōu)勢、 奠定市場地位的關鍵能力。奠定市場地位的關鍵能力。基本基本競爭能力則是相對核心能力而言，具有保障性、基礎性的能力。競爭能力則是相對核心能力而言，具有保障性、基礎性的能力。核心競爭能力與系統(tǒng)競爭能力核心競爭能力與系統(tǒng)競爭能力資產(chǎn)資產(chǎn)質(zhì)量質(zhì)量管理管理模式模式組織組織架構(gòu)架構(gòu)企企業(yè)業(yè)文文化化發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略品牌品牌商譽商

39、譽信息信息系統(tǒng)系統(tǒng)業(yè)務業(yè)務流程流程營銷營銷能力能力技術(shù)技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新財務財務管理管理人力人力資源資源核心核心領導領導采購采購能力能力產(chǎn)品產(chǎn)品結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量企業(yè)競爭能力企業(yè)競爭能力企業(yè)超越競爭對手，獲得長期利潤的內(nèi)部資源系統(tǒng)。企業(yè)超越競爭對手，獲得長期利潤的內(nèi)部資源系統(tǒng)。 創(chuàng)新優(yōu)勢創(chuàng)新優(yōu)勢做永遠的先行者，始終先行一步。 先入優(yōu)勢先入優(yōu)勢獨特的發(fā)展歷程和經(jīng)驗曲線。細節(jié)優(yōu)勢細節(jié)優(yōu)勢無數(shù)的小決策Mail-box組織優(yōu)勢組織優(yōu)勢社會性質(zhì)復雜的資源和能力如聲譽、信用、友誼、團隊工作和文化等組織現(xiàn)象課堂作業(yè)：課堂作業(yè)： 1、請結(jié)合本醫(yī)院實際情況找出請結(jié)合本醫(yī)院實際情況找出自己醫(yī)院的核心競爭力并公布。

40、自己醫(yī)院的核心競爭力并公布。 2 2、如果沒有核心競爭力請設計本醫(yī)院自、如果沒有核心競爭力請設計本醫(yī)院自己的競爭力方案。用圖示。己的競爭力方案。用圖示。 3 3、院領導考慮如何打造醫(yī)院新的核心、院領導考慮如何打造醫(yī)院新的核心競爭力。競爭力。確定目標市場讓目標客戶了解醫(yī)院和醫(yī)院產(chǎn)品讓目標客戶反復購買產(chǎn)品 戰(zhàn)略目標市場定位醫(yī)院定位分析定位模型符合發(fā)展方向符合發(fā)展方向市場競爭小市場競爭小醫(yī)院戰(zhàn)略定位具備所需資源具備所需資源市場需求大市場需求大 1234520%40%60%80%100%忠忠 誠誠 度度 ( 保保 留留 率率 )非常不滿意不滿意一般滿意非常滿意滿滿 意意 測測 量量 客戶滿意與忠誠客戶

41、滿意與忠誠(再購買意圖再購買意圖)的關系，競爭性行業(yè)的關系，競爭性行業(yè)經(jīng)典的知名度與使用率的關系經(jīng)典的知名度與使用率的關系5 50 04 40 03 30 02 20 01 10 09 98 87 76 65 50 01 10 02 20 03 30 04 40 05 50 06 60 03 39 9. .1 16 64 43 3. .6 64 47 7. .3 35 55 50 0. .6 65 53 3. .4 46 65 56 6. .6 67 72 2. .8 89 98 82 2. .7 76 68 89 9. .7 76 69 95 5. .1 19 9知名度使用率根據(jù)根據(jù)經(jīng)典的知

42、名度與使用率的關系，我們可以知道，當某一品牌的知經(jīng)典的知名度與使用率的關系，我們可以知道，當某一品牌的知名度達到名度達到60%60%以上后，該品牌被購買或使用的概率會有較快的增長。以上后，該品牌被購買或使用的概率會有較快的增長。戰(zhàn)略進程步驟和方法戰(zhàn)略進程步驟和方法時間安排時間安排關鍵事項關鍵事項 4周項目啟動項目啟動研討會研討會調(diào)查問卷調(diào)查問卷分析分析2周戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理診斷報告診斷報告會會戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與設計報與設計報告會告會系統(tǒng)戰(zhàn)略系統(tǒng)戰(zhàn)略培訓培訓方案確認與方案確認與終期報告會終期報告會第二階段：第二階段：戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷和和戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析第三階段：第三階段：戰(zhàn)略方案設計戰(zhàn)略方案設計與

43、醫(yī)院認同培與醫(yī)院認同培訓訓第一第一階段：階段：系統(tǒng)的戰(zhàn)略系統(tǒng)的戰(zhàn)略市場調(diào)查市場調(diào)查 6周實施階段目標階段目標項目目標項目目標項目目標項目目標項目目標項目目標 主要工作主要的最終成果 資料收集與分析 內(nèi)部訪談 外部訪談 目標區(qū)域調(diào)查 醫(yī)療行業(yè)分析 項目啟動項目啟動研討會研討會主要的研討會 項目啟動研討會 對象：主要中高層 內(nèi)容：項目目標與工作安排 醫(yī)院戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析討論會下階段的準備 向高層管理人員就醫(yī)院的戰(zhàn)略現(xiàn)狀和改善方向達成共識 進行階段小結(jié)，擬定下一階段工作計劃實施實施 戰(zhàn)略市場調(diào)查報告 醫(yī)院現(xiàn)狀和改善建議討論會戰(zhàn)略進程戰(zhàn)略進程第二階段：第二階段：戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷和和戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析第三階段

44、：第三階段：戰(zhàn)略方案設計戰(zhàn)略方案設計與醫(yī)院認同培與醫(yī)院認同培訓訓第一第一階段：階段：系統(tǒng)的戰(zhàn)略系統(tǒng)的戰(zhàn)略市場調(diào)查市場調(diào)查案例：案例： 某醫(yī)院市場調(diào)查報告某醫(yī)院市場調(diào)查報告項目啟動項目啟動研討會研討會實施實施戰(zhàn)略進程戰(zhàn)略進程第二階段：第二階段：戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷和和戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析第三階段：第三階段：戰(zhàn)略方案設計戰(zhàn)略方案設計與醫(yī)院認同培與醫(yī)院認同培訓訓第一第一階段：階段：系統(tǒng)的戰(zhàn)略系統(tǒng)的戰(zhàn)略市場調(diào)查市場調(diào)查主要工作主要的最終成果 補充訪談 補充資料調(diào)查 戰(zhàn)略分析和規(guī)劃主要的研討會 戰(zhàn)略研討會 對象：主要中高層 內(nèi)容：業(yè)務戰(zhàn)略研討 中期報告會 對象：主要中高層 內(nèi)容：戰(zhàn)略審視 下階段的準備 向高層管

45、理人員進行戰(zhàn)略分析報告會，就醫(yī)院面臨的市場風險和戰(zhàn)略方向達成共識 進行階段小結(jié)，擬定下一階段工作計劃 目標市場分析報告 戰(zhàn)略規(guī)劃方案項目啟動項目啟動研討會研討會實施實施戰(zhàn)略進程戰(zhàn)略進程第二階段：第二階段：戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷和和戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析第三階段：第三階段：戰(zhàn)略方案設計戰(zhàn)略方案設計與醫(yī)院認同培與醫(yī)院認同培訓訓第一第一階段：階段：系統(tǒng)的戰(zhàn)略系統(tǒng)的戰(zhàn)略市場調(diào)查市場調(diào)查 補充訪談 補充資料調(diào)查 設計戰(zhàn)略體系各環(huán)節(jié)方案 系統(tǒng)的戰(zhàn)略相關培訓主要工作主要的最終成果主要的研討會 戰(zhàn)略方案研討會 對象：主要中高層 內(nèi)容：組織 戰(zhàn)略實施研討會 對象：高中層 內(nèi)容：關鍵業(yè)務流程 向高層管理人員全面匯報戰(zhàn)略規(guī)劃和

46、支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的管理體系文件 項目總結(jié) 全員認同培訓 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理體系方案報告項目總結(jié)B、醫(yī)院戰(zhàn)略模型與案例案例：案例： 某醫(yī)院戰(zhàn)略報告某醫(yī)院戰(zhàn)略報告 科室員工職業(yè)生涯規(guī)劃 科室發(fā)展規(guī)劃和述職報告 文化手冊 系列標桿 質(zhì)量控制手冊案例：案例： 管理平臺與經(jīng)營分析會、質(zhì)量分析會、信息交流會C、醫(yī)院戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行、醫(yī)院戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理：制定戰(zhàn)略的四原則：制定戰(zhàn)略的四原則：（1 1）活的靈魂）活的靈魂“審時度勢審時度勢”認識市場發(fā)展規(guī)律遵循經(jīng)濟運作的規(guī)認識市場發(fā)展規(guī)律遵循經(jīng)濟運作的規(guī)律律（2 2）別和市場過不去，誰想壟斷主宰市場，誰就死定了）別和市場過不去，誰想壟斷主宰市

47、場，誰就死定了（3 3）一定要整合更多的資源。）一定要整合更多的資源。（4 4）要有核心競爭力，要有企業(yè)戰(zhàn)略制勝的秘密武器）要有核心競爭力，要有企業(yè)戰(zhàn)略制勝的秘密武器（領導在戰(zhàn)略實施中的角色領導在戰(zhàn)略實施中的角色）名譽人物：領導者、溝通者名譽人物：領導者、溝通者、傳播者、企業(yè)家、發(fā)、傳播者、企業(yè)家、發(fā)言者、問題處理者、資源分配者、談判者言者、問題處理者、資源分配者、談判者 扮演以上關鍵角色扮演以上關鍵角色 領導或參與戰(zhàn)略的制定領導或參與戰(zhàn)略的制定 領導戰(zhàn)略與實施領導戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略實施與領導戰(zhàn)略管理： 理 管 略 戰(zhàn)戰(zhàn)略實施 日常管理與操作 高層中層基層各級人員在戰(zhàn)略管理與實施中的角色戰(zhàn)略管理：

48、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的區(qū)別戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的區(qū)別 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施1、行動之前步署力量、行動之前步署力量 行動中管理和運用力量行動中管理和運用力量2、注重效能、注重效能 注重效率注重效率3、思維過程、思維過程 行動過程行動過程4、需有好的直覺與分析技能、需有好的直覺與分析技能 要有特殊的激勵和領導技能要有特殊的激勵和領導技能5、對幾個人進行協(xié)調(diào)、對幾個人進行協(xié)調(diào) 對眾多人進行協(xié)調(diào)對眾多人進行協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略管理的觀念戰(zhàn)略管理的觀念： 市場觀念市場觀念 效益觀念效益觀念 競爭觀念競爭觀念 信息觀念信息觀念 人才觀念人才觀念 信譽觀念信譽觀念 系統(tǒng)觀念系統(tǒng)觀念 服務觀念服務觀念 戰(zhàn)略管

49、理的意識戰(zhàn)略管理的意識 創(chuàng)新意識創(chuàng)新意識 風險意識風險意識 進攻意識進攻意識 超前意識超前意識 應變意識應變意識 社會意識社會意識戰(zhàn)略管理：概念形成能力獨立思考能力想象能力應變能力組織管理能力戰(zhàn)略管理的能力：戰(zhàn)略管理：獲勝秘決：嚴格控制、嚴格控制、放手管理、放手管理、評估選擇正確產(chǎn)品、評估選擇正確產(chǎn)品、風險最小化、風險最小化、慎重對待多元化慎重對待多元化 為顧客著想為顧客著想設立必勝目標、設立必勝目標、 一體化建設一體化建設利用核心能力利用核心能力評價外部環(huán)境評價外部環(huán)境戰(zhàn)略管理： 戰(zhàn)略“十不要”不要忘記利益相關者，特別是顧客、雇員和供應商；不要忘記利益相關者，特別是顧客、雇員和供應商；不要把戰(zhàn)略強加于員工；不要把戰(zhàn)略強加于員工；不要在沒有同盟的情況下行動；不要在沒有同盟的情況下行動；不要把計劃寫完，鎖進文件柜里；不要把計劃寫完，鎖進文件柜里；不要認為戰(zhàn)略管理只是推動實施的講官話的文件不要認為戰(zhàn)略管理只是推動實施的講官話的文