新版人力資源管理三級培訓(xùn)教程總結(jié)

1、培訓(xùn)教程總結(jié)第一章 人力資源規(guī)劃1廣義的人力資源規(guī)劃是 企業(yè)所有人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的統(tǒng)2狹義的人力資源規(guī)劃 實(shí)質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃。3從規(guī)劃的期限上看， 可分類：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃1-5 年）、短期規(guī)劃。4內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費(fèi)用規(guī)劃。 。5戰(zhàn)略規(guī)劃是 對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。5.1 組織規(guī)劃是 對企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì)6費(fèi)用規(guī)劃 ：是對企業(yè)人工成本，人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算，審核，結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用的控制7工作崗位分析是

2、 對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。8人力資源管理的基礎(chǔ)是工作分析。崗位分析的成果是制定出工作說明書、崗32位規(guī)范等人事文件。9工作崗位分析作用：為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎(chǔ)；為員工的考評、晉升提供依據(jù)；是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件；是制定有效的人力資源規(guī)劃、進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提;是工作崗位評價(jià)的基礎(chǔ)，而工作崗位評價(jià)又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟，為企業(yè)單位建立科學(xué)合理的薪酬制度奠定了基礎(chǔ)。10工作崗位分析信息的主要來源

3、 ： 書面資料（現(xiàn)職人員的資料記錄、招聘廣告）；任職者的報(bào)告（訪談、查工作日志）；同事（本人及上、下級）的報(bào)告；直接觀察;11崗位規(guī)范的主要內(nèi)容：崗位勞動規(guī)則；定員定額標(biāo)準(zhǔn)；崗位培訓(xùn)規(guī)范；崗位員工規(guī)范。12。崗位勞動規(guī)則 包括：時(shí)間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)13定員定額標(biāo)準(zhǔn) 包括：編制定員標(biāo)準(zhǔn)，各類崗位人員標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)間定額標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)量定額標(biāo)準(zhǔn)，雙重定額標(biāo)準(zhǔn) 14.工作說明書的內(nèi)容：基本資料（崗位名稱、等級、編碼、定員標(biāo)準(zhǔn)、直 接上下級、分析日期）崗位職責(zé)（職責(zé)概述、職責(zé)范圍）監(jiān)督與崗位關(guān)系（與其它崗位橫縱聯(lián)系）工作內(nèi)容和要求（說明主要工作事項(xiàng)）工作權(quán)限 勞動條件和環(huán)境（時(shí)、空）工作

4、時(shí)間（時(shí)間長度、輪班制設(shè)計(jì)）資歷（工 作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷條件）身體條件（體格、體力）心理品質(zhì)要求（智力、語言 能力等）（11）專業(yè)知識和技能要求（12）績效考評（品質(zhì)、行為、績效等）。15. 工作崗位受到以下因素的制約和影響 Z：1 .相關(guān)的技術(shù)狀態(tài) 2。勞動條件和勞動環(huán)境的狀況 3。服務(wù)，加工的勞動對 象的復(fù)雜性、多樣性的影響 4。本部門對崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位，主管對本崗位 工作的分配指派以及領(lǐng)導(dǎo)行為的影響 5。本崗位不同時(shí)段， 不同經(jīng)歷任職者思想意識、主觀判斷、個(gè)人意志等，對崗位工作任務(wù)和目標(biāo)所產(chǎn)生的反作用6。企業(yè) 生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策， 對崗位工作目標(biāo)和活動的定位與調(diào)整的影響 7。工業(yè)工程 師、

5、勞動定額師等職能性技術(shù)專家對崗位設(shè)計(jì)的影響 8。軟環(huán)境條件的影響 16工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則 ：明確任務(wù)目標(biāo)的原則、合理分工協(xié)作的原則、 責(zé)權(quán)利相對應(yīng)原則。17因事設(shè)崗 是設(shè)置崗位的基本原則18. 改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容：崗位工作擴(kuò)大化（橫向縱向增加任務(wù)）與豐 富化（充實(shí)工作內(nèi)容）；崗位工作的滿負(fù)荷（最基本的原則和要求）（避免 低負(fù)荷、超負(fù)荷）；崗位的工時(shí)制度；勞動環(huán)境的優(yōu)化（人 -機(jī)-環(huán)境）。18.1 勞動環(huán)境優(yōu)化的因素： 工作地的組織；照明與色彩；設(shè)備，儀表和操縱 器的配置；空氣；溫度；濕度；噪聲；廠區(qū)綠化19. 橫向擴(kuò)大工作： 將屬于分工很細(xì)的作業(yè)操作合并，由一人負(fù)責(zé)一道工序改 為幾個(gè)人

6、共同負(fù)責(zé)幾道工序 20。工作擴(kuò)大化 使崗位工作范圍、責(zé)任增加，改變員工對工作感到單調(diào)、乏味 的狀況，提高工作效率。是通過增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的 內(nèi)容，形式和手段發(fā)生變更；21. 工作豐富化 是通過崗位工作內(nèi)容的充實(shí)，使崗位的工作變得豐富多彩，更 有利于員工的身心健康，促進(jìn)員工的綜合素質(zhì)逐步提高、全面發(fā)展。22. 工作豐富化，還應(yīng)注重考慮以下五個(gè)方面的要求： （1）任務(wù)的多樣化，盡 量使員工進(jìn)行不同工序設(shè)備的操作或者多種不同性質(zhì)的工作，實(shí)現(xiàn)“一專多能”2）明確任務(wù)的意義（ 3）賦予必要的自主權(quán)（ 4）任務(wù)的整體性（ 5）注重信 息的溝通與反饋 23.從企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過程來看，

7、工作崗位的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)滿足： （1）企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要（ 2）企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要； （ 3）勞動者在 安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、 心理上的需要 24企業(yè)工作崗位分析的中心任務(wù)是 要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)位得其人，人盡其事，適才適所，人事相宜” 25企業(yè)定員和勞動定額的內(nèi)涵 ，即對活勞動消耗量的規(guī)定是完全一致的。26 按勞動效率定員， 就是根據(jù)生產(chǎn)總量、工人的勞動效率，以及出勤率來核 算定員人數(shù)。26.1 按崗位定員 ,根據(jù)崗位的多少，崗位的工作量大小，以及勞動者的工作效率 來計(jì)算定員人數(shù) 27企業(yè)定員和勞動定額 都是對人力消耗所規(guī)定的限額，只

8、是計(jì)量單位不同， 應(yīng)用范圍不同而已。27.2 勞動定員標(biāo)準(zhǔn)的特性 ；科學(xué)性，技術(shù)性，先進(jìn)性，可行性，法定性，統(tǒng)28。要做到人盡其才，人事相宜， 一方面要認(rèn)真分析，了解勞動者的基本狀況， 包括年齡，工齡，體質(zhì)，性別，文化和技術(shù)水平；另一方面要進(jìn)行工作崗位分 析，即對每項(xiàng)工作的性質(zhì)、 內(nèi)容、任務(wù)和環(huán)境條件等有一個(gè)清晰的認(rèn)識 29核定用人數(shù)量的基本方法： 1、按勞動效率定員：定員人數(shù)二計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/ （工人勞動效率X出勤率） 適用：以手工操作為主的工種、有勞動定額的人員。2、按設(shè)備定員：定員人數(shù)二（需要開動設(shè)備臺數(shù)X每臺設(shè)備開動班次）/ （工人 看管定率X出勤率） 適用：機(jī)械操作為主，使用同類

9、型設(shè)備，采用多機(jī)床看管的工種。3、按崗位定員：多人一機(jī)操作崗位定員 =共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時(shí)間總和 /工作班時(shí)間 - 個(gè)人需要與休息寬放時(shí)間） 適用：連續(xù)性生產(chǎn)裝置（或設(shè)備）組織生產(chǎn)的企業(yè)，如冶金、化工、煉油、造 紙、煙草、機(jī)械制造等使用大中型連動設(shè)備的人員。4、按比例定員：按與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計(jì)算某類人員 的定員人數(shù)。適用：炊事員、保育員、保健員等服務(wù)崗位，以及企業(yè)中非直接生產(chǎn)人員如輔 導(dǎo)員、工會婦聯(lián)共青團(tuán)脫產(chǎn)人員等。5、按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員：適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人 員的定員。6、其它新方法：運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法對管理人員進(jìn)行定員；運(yùn)用概率推斷確定

10、經(jīng) 濟(jì)合理的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)；運(yùn)用排隊(duì)論確定經(jīng)濟(jì)合理的工具保管員人數(shù)；零基定 員法。30。運(yùn)用零基法確定二、三線人員定員人數(shù)，即零基定員法。 它是以零為起點(diǎn) 按崗位的實(shí)際工作負(fù)荷量確定定員人數(shù)的方法。零基定員法打破了常規(guī)，改變 了過去以某一類人員人數(shù)為基礎(chǔ)，按比例定企業(yè)二，三線人員的傳統(tǒng)方法，是 以崗位勞動量為依據(jù)，一切從零點(diǎn)開始，按工作負(fù)荷量和崗位負(fù)荷標(biāo)準(zhǔn)決定崗 位設(shè)置，對工作量不飽和的崗位實(shí)行并崗或者由一個(gè)人兼職兼崗，使定員水平 趨于合理，勞動效率大幅度提高。31 企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)分級： 國家勞動定員標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)、地方勞動定 員標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)。32。企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)的分類：按定員標(biāo)準(zhǔn)

11、的綜合程度分為：單項(xiàng)（詳細(xì)）定員標(biāo)準(zhǔn)是以某類崗位、設(shè)備、產(chǎn)品或工序?yàn)閷ο笾贫ǖ臉?biāo)準(zhǔn)、綜合（概略） 定員標(biāo)準(zhǔn)是以某類人員乃至企業(yè)全部人員為對象制定的標(biāo)準(zhǔn)；按定員標(biāo) 準(zhǔn)的具體形式分為：效率定員標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備定員標(biāo)準(zhǔn)、崗位定員標(biāo)準(zhǔn)、比例定員 標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)分工定員標(biāo)準(zhǔn)。33. 編制定員標(biāo)準(zhǔn)的原則：定員標(biāo)準(zhǔn)水平要科學(xué)、先進(jìn)、合理；依據(jù)要科 學(xué)；方法要先進(jìn)；計(jì)算要統(tǒng)一；形式要簡化；內(nèi)容要協(xié)調(diào)。33.1 制度化管理的優(yōu)點(diǎn)； 個(gè)人與權(quán)利相分離； 制度化管理以理性分析為基礎(chǔ)， 是理性精神合理化的體現(xiàn)；適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。34. 制度規(guī)范的類型： 1。企業(yè)基本制度（是企業(yè)的憲法） 2。管理制度（管理 制度是對企

12、業(yè)管理各基本方面規(guī)定的活動框架） 3。技術(shù)規(guī)范 4。業(yè)務(wù)規(guī)范 5。行為規(guī)范個(gè)人行為品德規(guī)范， 勞動紀(jì)律，儀態(tài)儀表規(guī)范等 35企業(yè)人力資源管理體系的基本職能 ：錄用，保持，發(fā)展，考評，調(diào)整 36。保持職能 ：有效激勵員工，始終能夠保持員工有效工作的積極性，主動性 和創(chuàng)造性，使其潛質(zhì)得以充分發(fā)揮；為員工提供安全，健康，舒適的工作環(huán)境 和條件，營造良好企業(yè)文化氛圍。37共同發(fā)展原則 是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則37.1 人力資源管理制度規(guī)劃的原則： 共同發(fā)展原則，適合企業(yè)特點(diǎn)，與集體合 同協(xié)調(diào)一致，符合法律規(guī)定原則， 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重，保持動態(tài)性 38審核人力資源費(fèi)用的基本要求 ：確保人力資源

13、費(fèi)用預(yù)算的合理性、準(zhǔn)確性、 可比性。39區(qū)分人力資源管理費(fèi)用預(yù)算和人工成本預(yù)算 40。審核人工成本預(yù)算的方法：1、注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整：關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè) 工資指導(dǎo)線，用三條線（基準(zhǔn)線、預(yù)警線和控制下線）來衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營 狀況，以確定工資增長幅度，維護(hù)企業(yè)和員工雙方各自的合法權(quán)益。定期進(jìn) 行勞動力工資水平的市場調(diào)查，了解同類企業(yè)各類勞動力工資價(jià)位的變化情況， 掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線進(jìn)行對比分析。關(guān)注消費(fèi) 者物價(jià)指數(shù)。2、注意比較分析費(fèi)用使用趨勢（由比較上年度預(yù)算得出）。3、保證企業(yè)支付 能力和員工利益。41。人力資源費(fèi)用支出控制的原則： 及時(shí)性、節(jié)

14、約性、適應(yīng)性、權(quán)責(zé)利相結(jié)合。第二章 人員招聘與配置42內(nèi)部招募優(yōu)點(diǎn) ：準(zhǔn)確性高、適應(yīng)較快、激勵性強(qiáng)、費(fèi)用較低。缺點(diǎn)：因處 理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因可能在組織造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響； 容易抑制創(chuàng)新。43外部招募優(yōu)點(diǎn)： 帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點(diǎn)：篩選難度大、時(shí)間長，進(jìn)入角色慢，招募成本大，決策風(fēng)險(xiǎn)大，影響內(nèi) 部員工的積極性。44選擇招聘渠道的主要步驟： 1、分析單位的招聘要求首要步驟；2、分 析潛在應(yīng)聘人員的特點(diǎn)； 3、確定適合的招聘來源； 4、選擇適合的招聘方法。45.參加招聘會的主要步驟是： 準(zhǔn)備展位；準(zhǔn)備資料和設(shè)備；招聘人員 的準(zhǔn)備；與協(xié)作方溝通聯(lián)系；

15、招聘會的宣傳工作；招聘會后的工作。46內(nèi)部招募的主要方法 ：推薦法；布告法經(jīng)常用于非管理人員的招聘，特 別適合于普遍職員的招聘、檔案法從中可以了解到員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng) 驗(yàn)、技能、績效等方面的信息 47外部招募的主要方法： 發(fā)布廣告；借助中介；校園招聘；網(wǎng)絡(luò)招聘；熟人 推薦。1、發(fā)布廣告：信息發(fā)布快、廣泛的宣傳效果。兩個(gè)關(guān)鍵問題：廣告媒體如何選 擇，廣告內(nèi)容如何設(shè)計(jì)。信息傳播范圍廣，速度快，應(yīng)聘人員數(shù)量大，層次豐 富，單位的選擇余地大，作用效果短。2、借助中介：隨著人才流動的日益普遍，各類人才交流中心、職業(yè)介紹所、勞 動力就業(yè)服務(wù)中心等就業(yè)中介機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。這些機(jī)構(gòu)承擔(dān)著雙重角色：既為 單位擇

16、，也為求職者擇業(yè)。人借助這些機(jī)構(gòu)，單位與求職者均可獲得大量的信 息，同時(shí)也可傳播各自的信息。這些機(jī)構(gòu)通過定期或不定期地舉行交流會，使 得供需雙方面對面進(jìn)行商談，縮短了招聘與應(yīng)聘的時(shí)間。 人才交流中心（針對性強(qiáng)、費(fèi)用低廉，但不適合計(jì)算機(jī)等熱門人才和高級 人才招聘）； 招聘洽談會（在洽談會中，單位和應(yīng)聘者可以直接進(jìn)行接洽和交流，節(jié)省 了單位和應(yīng)聘者的時(shí)間。雙向交流、選擇余地大，可了解當(dāng)?shù)厝肆Y源素質(zhì)和 走向及同行人力資源政策和人才需求情況，但難招聘高級人才）；獵頭公司推薦的人才優(yōu)質(zhì)高效，成功率較高，但費(fèi)用昂貴）。3、校園招聘：也稱為 上門招聘，即由企業(yè)單位的招聘人員通過到學(xué)校招聘、 參加畢業(yè)生交流

17、會等形式直接招募人員。雙向選擇，通常用來招聘財(cái)務(wù)、計(jì)算 機(jī)等專業(yè)化初級水平人員。4、網(wǎng)絡(luò)招聘：優(yōu)點(diǎn)成本較低、方便快捷，選擇的余地大，涉及的范圍廣；不受地點(diǎn)和時(shí)間限制；應(yīng)聘者求職申請書、簡歷等資料的保存、分類、處理 和檢索更加便捷化和規(guī)范化。5、熟人推薦：老鄉(xiāng)推薦，素質(zhì)較高，適用范圍廣、信度高、成本低，但易形成 裙帶關(guān)系，不利于管理。48。采用校園上門招聘方式時(shí)應(yīng)注意的問題：（1）要注意了解大學(xué)生在就業(yè)方 面的一些政策和規(guī)定（ 2）一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象3）學(xué)生往往對走上社會的工作有不切實(shí)際的估計(jì)，對自己的能力也缺乏準(zhǔn)確 的評價(jià)（ 4）對學(xué)生感興趣的問題做好準(zhǔn)備 49筆試

18、是 一種最古老而又最基本的選擇方法，通過測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和 素質(zhì)能力的差異，判斷該應(yīng)聘者對應(yīng)聘崗位的適應(yīng)性，筆試往往作為應(yīng)聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續(xù)參加面試或下輪的競爭：優(yōu)點(diǎn)：考題多，可 增加對知識、技能和能力的考察信度與效度；規(guī)模大、效率高；應(yīng)聘者心理壓 力小、易發(fā)揮正常水平；成績評定較客觀。缺點(diǎn)：不能全面考察應(yīng)聘者的工 作態(tài)度、品德修養(yǎng)，以及管理能力， 口頭表達(dá)能力和操作能力等， 50簡歷的客觀內(nèi)容主要是： 個(gè)人信息，受教育經(jīng)歷，工作經(jīng)歷，個(gè)人成績 四個(gè)方面 51初選工作 在費(fèi)用和時(shí)間允許的情況下應(yīng)堅(jiān)持面廣的原則，應(yīng)盡量堅(jiān)持面廣 的原則，應(yīng)盡量讓更多人參加復(fù)試51.1 篩選簡歷

19、的方法：（ 1）分析簡歷結(jié)構(gòu)，（ 2）審察簡歷的客觀內(nèi)容，（ 3） 審查簡歷的邏輯性（ 4）判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)要求（ 5）對簡歷的整體 印象51.2 篩選申請表的方法： （1）判斷應(yīng)聘者的態(tài)度（ 2）關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題3）注明可疑之處 52.面試考官的目標(biāo)：1。創(chuàng)造一個(gè)融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的實(shí)際水平。2。讓應(yīng)聘者更加清楚地了解應(yīng)聘單位的現(xiàn)實(shí)狀況，應(yīng)聘崗 位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等 3。了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、 崗位技能和非智 力素質(zhì) 4 。決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等 （而不是是否被錄用） 53應(yīng)聘者的目標(biāo)： 1。創(chuàng)造一個(gè)融洽的會談氣氛， 盡量展現(xiàn)出自己的實(shí)際水

20、平； 2。有充分的時(shí)間向面試官說明自己具備的條件 3。希望被理解，被尊重，并得 到公平對待 4。充分的了解自己關(guān)心的問題 5。決定是否愿意來該單位工作等 54面試前的準(zhǔn)備階段： 確定面試的目的，科學(xué)地設(shè)計(jì)面試問題，選擇合適的 面試類型，確定面試的時(shí)間和地點(diǎn)，（不需要提出面試預(yù)算） 55面試 時(shí)應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始 發(fā)問 56非結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)點(diǎn) ：靈活自由，問題可因人而異，可得到較深入的信息。57面試問題設(shè)計(jì)技巧： 招聘崗位的工作說明書以及應(yīng)聘者的個(gè)人資料 58面試提問的技巧： 開放式提問讓應(yīng)聘者自由地發(fā)表意見或看法，以獲取 信息，避免被動，一般再面試開始的時(shí)候運(yùn)用，用以緩解面試的緊張

21、氣氛，消 除應(yīng)聘者的心理壓力， 使應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己的水平和潛力 ；封閉式提問 讓 應(yīng)聘者對某一問題做出明確的答復(fù)；清單式提問；假設(shè)式提問如果你處于 這種情況，你會怎樣處理；重復(fù)式提問；確認(rèn)式提問；舉例式提問 / 行為描述 提問（核心技巧）。59心理測試包括得類型： 人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法。應(yīng)用心理測試法要注意保護(hù)應(yīng)聘者的隱私、要有嚴(yán)格的程序、其結(jié)果不能作 為唯一的評定依據(jù)）3、60能力測試的內(nèi)容可分為： 1、普通能力傾向測試； 2、特殊職業(yè)能力測試； 心理運(yùn)動機(jī)能測試。61情景模擬測試： 適合用于招聘服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷 售人員 ，主要針對被測試者明顯

22、的行為， 實(shí)際的操作以及工作效率進(jìn)行測試。其中的組織能力測試，側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如會議主持能力測試，部門利益 協(xié)調(diào)能力測試，團(tuán)隊(duì)組建能力測試等 62情境模擬測試的方法很多， 公文處理模擬法，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法，決策模 擬競賽法，訪談法，角色扮演法，即席發(fā)言，案例分析法等 63公文處理模擬法 /公文筐測試 （發(fā)給各類文件、介紹背景材料、收回處理結(jié) 果）；是經(jīng)過多年檢驗(yàn)的，一種有效的管理人員的測評方法 64人員錄用中最關(guān)鍵的內(nèi)容是 做好錄用決策 65員工錄用決策策略的分類： 多重淘汰式、補(bǔ)償式、結(jié)合式。65.1 在作出最后的錄用決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)問題： 1。盡量使用全面衡量的方法 2。減少作

23、出錄用決策的人員，堅(jiān)持少而精的原則面試官少3。不 能求全責(zé)備 66招聘評估有利于招聘方法的改進(jìn)1 、成本效益評估是指對招聘中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí)，并對照預(yù)算進(jìn)行評價(jià)的過程招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本招聘總成本分為兩部分： 直接成本包括：招募費(fèi)用，選拔費(fèi)用，錄用員工的 家庭安置費(fèi)用和工作安置費(fèi)用、其他費(fèi)用（如招聘人員差旅費(fèi)、應(yīng)聘人員招待 費(fèi)等）間接費(fèi)用包括：內(nèi)部提升費(fèi)用， 工作流動費(fèi)用招聘單位成本 ：招聘總成本與實(shí)際錄用人數(shù)之比成本效用評估（分析招聘成本所產(chǎn)生的效果）；1。總成本效用二錄用人數(shù)/招 聘總成本 2 。招募成本效用 =應(yīng)聘人數(shù) / 招募期間的費(fèi)用 3。選拔成本效用 =被選 中

24、的人數(shù) / 選拔期間的費(fèi)用 4。人員錄用效用 =正式錄用人數(shù) /錄用期間的費(fèi)用 招聘收益成本比 =所有新員工為組織創(chuàng)造的總價(jià)值 / 招聘總成本。2、數(shù)量與質(zhì)量評估：錄用比二錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)*100%;招聘完成比二錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)*100%;應(yīng)聘比二應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)*100%。當(dāng)招聘完成比大于等于 100%時(shí)，則說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務(wù)； 應(yīng)聘比則說明招募的效果，該比例越大，則招聘信息發(fā)布的效果好。3、信度與效度評估： 是對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進(jìn)行 的檢驗(yàn)。信度主要是指測試結(jié)果的可靠性或一致性；信度可分為：穩(wěn)定系數(shù)（同一 種測試方法對一組應(yīng)聘者在兩個(gè)不

25、同時(shí)間進(jìn)行測試的結(jié)果的一致性，不適用于 受熟練程度影響較大的測試）；等值系數(shù)（對同一應(yīng)聘者使用兩種對等的、 內(nèi)容相當(dāng)?shù)臏y試方法，其結(jié)果之間的一致性）；內(nèi)在一致性系數(shù)（把同一應(yīng) 聘者進(jìn)行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間的一致性）。此外還有評分者信度（多人使用同一工具對同一求職者打分）。效度即有效性或精確性，是指實(shí)際測到應(yīng)聘者的有關(guān)特征與想要測的特征的 符合程度。效度的種類：預(yù)測效度（說明測試用來預(yù)測將來行為的有效性，考慮選拔方法 是否有效的一個(gè)常用的指標(biāo)）；內(nèi)容效度（測試方法能真正測出想測的內(nèi)容的 程度，多應(yīng)用于知識測試與實(shí)際操作測試，不適用于對能力和潛力進(jìn)行測試）； 同側(cè)效度

26、（對現(xiàn)在員工實(shí)施某種測試，然后將測試結(jié)果與員工的實(shí)際工作績效 考核得分進(jìn)行比較，若兩者的相關(guān)系數(shù)很大則說明此測試效度高）。67人員配置的原理：1 、要素有用原理； 任何要素都是有用的；配置的根本目的是為了所有人員 找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件；對于那些沒有用好的人，其問題是：沒有深入 全面地識別員工，發(fā)現(xiàn)他們的可用之處；問題之二是沒有為員工發(fā)展創(chuàng)造有利 的條件?！皼]有無用之人，只有沒有用好之人”2 、能位對應(yīng)原理（個(gè)體能力性質(zhì)及特點(diǎn)的差異、能力水平的差異人盡 其才）case ”大材小用”3 、互補(bǔ)增值原理（揚(yáng)長避短、取長補(bǔ)短）；4 、動態(tài)適應(yīng)原理（適應(yīng)是相對的動態(tài)發(fā)展的）；5 、彈性冗余原理（要

27、求在人與事的配置過程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷， 又要符合勞動者的生理心理要求，不能超越身心的極限）。68人力資源管理的根本任務(wù)是 合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn) 出比率 69正確地識別員工是 合理配置人員的前提70操作層工作 就是通過實(shí)際操作來完成執(zhí)行層制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，工作定額， 并接受各種監(jiān)督檢查。他是一個(gè)單位或者組織中能級最低的層次 71。工作地組織的要求：1 。應(yīng)有利于工人進(jìn)行生產(chǎn)勞動，減少或消除多余，笨重的操作，減少體 力消耗2 應(yīng)有利于發(fā)揮工作地裝備，以及輔助器具的效能，盡量節(jié)約空間，減 少占地面積3 要有利于工人的身心健康， 使工人有良好的勞動條件與工作環(huán)境4 要為企業(yè)的

28、所有人員創(chuàng)造良好的勞動環(huán)境，使企業(yè)員工在健康的條件 下工作。72員工配置的方法 ：以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以雙向 選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。73勞動環(huán)境優(yōu)化內(nèi)容。 （一）照明與色彩；（二）噪聲；（三）溫度和濕度；四）綠化。74用人單位 聘用外國人 從事的崗位應(yīng)是有特殊需要，國內(nèi)暫缺適當(dāng)人選，且 不違反國家有關(guān)規(guī)定 75用人單位 聘用外國人的聘用期限 不得超過 5 年第三章 培訓(xùn)與開發(fā)1培訓(xùn)需求分析 就是采用科學(xué)的方法弄清誰最需要培訓(xùn)、為什么要培訓(xùn)、培訓(xùn) 什么等問題 2培訓(xùn)需求分析是 確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃、有效地實(shí)施培訓(xùn)的前提，是 現(xiàn)代培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)。人員培訓(xùn)活動的起點(diǎn)是培

29、訓(xùn)需求的確定。3. 培訓(xùn)需求的層次分析 : 戰(zhàn)略層次，組織層次，員工個(gè)體層次 3培訓(xùn)需求的對象分析 ；新員工培訓(xùn)需求分析， 在職員工培訓(xùn)需求分析 3.1 培訓(xùn)需求的階段分析 ：目前培訓(xùn)需求分析， 未來培訓(xùn)需求分析 4做好培訓(xùn)前期的工作： 建立員工背景檔案，同各部門人員保持密切聯(lián)系，向 主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況，準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查 5分析培訓(xùn)需求需要關(guān)注以下問題 在實(shí)施培訓(xùn)需求信息調(diào)查工作時(shí)應(yīng)做到 了解受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀，尋找受訓(xùn)員工存在的問題，確定受訓(xùn)員工的期望和真實(shí) 想法，仔細(xì)分析調(diào)查資料 6。收集培訓(xùn)需求信息的方法：1）面談法；在一定程度上可能會影響員工的工作，而且會占用培訓(xùn)者大量的 時(shí)間，而且面談對培

30、訓(xùn)者的面談技巧要求高，一般員工不會輕易吐露自己在工 作中遇到的問題和自己的不足，員工在沒有了解面談?wù)哒鎸?shí)意圖的時(shí)候，不會 將其個(gè)人發(fā)展計(jì)劃告知培訓(xùn)者。 面談法有個(gè)人面談法和集體會談法2）重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法是指培訓(xùn)者在培訓(xùn)對象中選出一批熟悉問題的員工作為代 表參加討論，以調(diào)搽培訓(xùn)需求信息3）工作任務(wù)分析法是以工作說明書、工作規(guī)范、工作任務(wù)分析記錄表作為確 定員工達(dá)到要求所必需掌握的知識，技能和態(tài)度的依據(jù)。這是一種非常正規(guī)的 培訓(xùn)需求調(diào)查方法，時(shí)間多，費(fèi)用多，它通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀對比得 到員工的素質(zhì)差距，結(jié)論可信度高；（4）觀察法是指培訓(xùn)者親自到員工身邊了解員工的具體情況，是一種最基本, 最原

31、始的需求調(diào)查工具之一，他比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員，而對于 技術(shù)人員和銷售人員則不太適用;（5）調(diào)查問卷。設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該注意的問題：（1）問題清楚明了，不會產(chǎn)生歧 義；（2 ）語言簡潔（3）問卷盡量采用匿名方式；（4）多采用客觀問題，易 于填寫；（5）主觀問題要有足夠空間填寫意見 7.循環(huán)培訓(xùn)評估模型 旨在對員工培訓(xùn)需求提供一個(gè)連續(xù)的反饋 7.1培訓(xùn)需求分析模型：（1）循環(huán)評估模型（2）全面性任務(wù)分析模型（3）績 效差距分析模型（4）前瞻性培訓(xùn)需求分析模型 8制定培訓(xùn)策略就是根據(jù)培訓(xùn)面臨的問題環(huán)境，來選擇、制定相應(yīng)的措施;9. 培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過程，確定培訓(xùn)師和教材 10。團(tuán)隊(duì)

32、學(xué)習(xí)是學(xué)員之間互相學(xué)習(xí)的重要方式 10.1培訓(xùn)前對培訓(xùn)師的基本要求如下：（1）做好準(zhǔn)備工作（2）決定如何在學(xué) 員之間分組，（3）對“培者指南”中提到的材料進(jìn)行檢查，根據(jù)學(xué)員的情況進(jìn) 行取舍11. 培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開發(fā)：授課技巧、教學(xué)工具的使用、教學(xué)內(nèi)容的培訓(xùn)、對 教師的教學(xué)效果進(jìn)行評估、教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評估的意義12. 培訓(xùn)課程的實(shí)施 是達(dá)到預(yù)期課程目標(biāo)的基本途徑13. 培訓(xùn)課程的實(shí)施與管理1、前期準(zhǔn)備工作：確認(rèn)并通知參加培訓(xùn)的學(xué)員：培訓(xùn)后勤準(zhǔn)備：確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)間（能配合員工的工作狀況；合適的培訓(xùn)時(shí)間長度，白8夜3;符合 培訓(xùn)內(nèi)容；教學(xué)方法的運(yùn)用；時(shí)間控制）；相關(guān)資料的準(zhǔn)備；確認(rèn)理想的 培訓(xùn)師（培

33、訓(xùn)師的培訓(xùn)與開發(fā)：授課技巧、教學(xué)工具的使用、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué) 效果評估）。乙、培訓(xùn)實(shí)施階段：課前工作（茶水、音樂、簽到、介紹、紀(jì)錄）；培 訓(xùn)開始的介紹工作；培訓(xùn)器材的維護(hù)、保管。3 、知識或技能的傳授：觀察講師的表現(xiàn)、學(xué)員的課堂反應(yīng)，及時(shí)與講師 溝通、協(xié)調(diào)；協(xié)助上課、休息時(shí)間的控制；上課記錄、攝影、錄像。4 、對學(xué)習(xí)進(jìn)行回顧和評估。5 、培訓(xùn)后的工作：致謝；問卷調(diào)查；發(fā)結(jié)業(yè)證；清理、檢查設(shè)備;培訓(xùn)效果評估。13.1培訓(xùn)開始實(shí)施以后要做的第一件事情是介紹。具體內(nèi)容包括：培訓(xùn)主題, 培訓(xùn)者的自我介紹；后勤安排和管理規(guī)則介紹；培訓(xùn)課程的簡要介紹；培訓(xùn)目 標(biāo)和日程安排的介紹；“破冰”活動；學(xué)員自我介紹

34、14。培訓(xùn)效果信息的種類: 1、培訓(xùn)及時(shí)性信息。培訓(xùn)的實(shí)施必須有前瞻性，不能何時(shí)需要何時(shí)再培訓(xùn)，應(yīng) 當(dāng)在崗位工作需要前就做好培訓(xùn)，以適應(yīng)新工作的需要。培訓(xùn)也不能太提前, 這樣可能在工作需要時(shí)再進(jìn)行補(bǔ)充或強(qiáng)化培訓(xùn)，否則會因受訓(xùn)人忘記培訓(xùn)內(nèi)容 而失去或削弱培訓(xùn)的作用。2、培訓(xùn)目的設(shè)定合理與否的信息。培訓(xùn)目的的設(shè)定是否能真正滿足培訓(xùn)需求。3、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置方面的信息。培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置合理，就有可能達(dá)到培訓(xùn)目的。4、教材選用與編輯方面的信息。教材選用與編輯方面的信息是指選用和編寫的 教材是否符合培訓(xùn)的需求，能否達(dá)到培訓(xùn)目的。5、教師選定方面的信息。教師是否有能力做好培訓(xùn)，是否了解受訓(xùn)人員，是否 有良好的教學(xué)

35、水平，是否掌握受訓(xùn)人員能接受的教學(xué)方法，是否能讓受訓(xùn)人員 全部或者部分地接受培訓(xùn)內(nèi)容。6、培訓(xùn)時(shí)間選定方面的信息。培訓(xùn)時(shí)間選定的信息包括兩方面：一是培訓(xùn)時(shí)機(jī) 選擇是否得當(dāng)；二是具體培訓(xùn)時(shí)間的確定，這直接影響了受訓(xùn)人員及教師的情 緒，決定著培訓(xùn)效果的好壞。7、培訓(xùn)場地選定方面的信息。培訓(xùn)場地要根據(jù)培訓(xùn)具體內(nèi)容而定，不同的培訓(xùn) 內(nèi)容要選擇不同的培訓(xùn)場所。8受訓(xùn)群體選擇方面的信息。受訓(xùn)群體是根據(jù)受訓(xùn)人員在素質(zhì)、知識水平、經(jīng) 驗(yàn)上的不同，選擇相應(yīng)的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓(xùn)效果和受訓(xùn)人 員的接受能力來考慮。9、培訓(xùn)形式選擇方面的信息。選擇的培訓(xùn)方式是否有助于受培訓(xùn)人員接受培訓(xùn) 的內(nèi)容，是否有更

36、好的方法。10、培訓(xùn)組織與管理方面的信息。指培訓(xùn)的后勤保證、培訓(xùn)的現(xiàn)場組織等方面 的事宜。15. 培訓(xùn)效果評估的指標(biāo)：認(rèn)知成果（用于衡量受訓(xùn)者從培訓(xùn)中學(xué)到了什么, 用筆試來評估）技能成果：用來評估技術(shù)或運(yùn)動技能，以及行為方式的水平, 它包括技能學(xué)習(xí)和技能轉(zhuǎn)換（用觀察法來判斷）情感成果，包括態(tài)度和動機(jī) 在內(nèi)的成果。評估情感成果的重要途徑是了解受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的反應(yīng)?？?效成果，用來決策公司為培訓(xùn)計(jì)劃所支付的為用。包括由于雇員流動率或事故 發(fā)生率的夏嘉導(dǎo)致的成本降低，產(chǎn)量的提高及產(chǎn)品質(zhì)量或顧客服務(wù)水平的改善 投資回報(bào)率16。監(jiān)控培訓(xùn)的中間效果 是評估受訓(xùn)者在不同培訓(xùn)階段的提高和進(jìn)步幅度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)受

37、訓(xùn)者取得的進(jìn)步和規(guī)劃預(yù)期的差距并采取補(bǔ)救措施17培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋：1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性； 2、受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知程度；3、培訓(xùn)內(nèi)容； 4、培訓(xùn)的進(jìn)度和中間效果； 5、培訓(xùn)環(huán)境； 6、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員，包括培訓(xùn)的管理人員和培訓(xùn)的老師。18培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)評估的重點(diǎn)，包括以下幾個(gè)內(nèi)容；1、可以以考卷形式或?qū)嶋H操作形式來測試評估受訓(xùn)人員究竟學(xué)習(xí)或掌握了 哪些東西；2、受訓(xùn)者把在培訓(xùn)中學(xué)到的知識技能是否有效地運(yùn)用到工作中去；3、如果培訓(xùn)達(dá)到了改進(jìn)受訓(xùn)者工作行為的目的，那么這種改進(jìn)能否提高企 業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。19。提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績 是企業(yè)投資培訓(xùn)的真正目的 20直接傳授培訓(xùn)法

38、 適用于知識類培訓(xùn)。包括1）講授法是最基本的培訓(xùn)方法，是指教師按照準(zhǔn)備好的講稿系統(tǒng)地向受訓(xùn) 者傳授知識的方法、2）專題講座法適合于管理人員或技術(shù)人員了解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向或當(dāng)前熱 點(diǎn)問題3）研討法（以教師或受訓(xùn)者為中心的研討，以任務(wù)或過程為取向的研討；任 務(wù)取向的研討著眼于達(dá)到某種目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是事先確定的；過程取向的研討 著眼于討論過程中成員之間的相互影響）。21實(shí)踐型培訓(xùn)法， 主要適用于以掌握技能為目的的培訓(xùn)。 通常采用1）工作指導(dǎo)法、（ 2）工作輪換法適合于一般直線管理人員的培訓(xùn)，不適用于職能管理人員、3）特別任務(wù)法是指企業(yè)通過為某些員工分派特別任務(wù)對其進(jìn)行培訓(xùn)的方法，常用于管理培訓(xùn)，形式

39、： 1。委員會或初級 董事會，這是為有發(fā)展前途的中層管理人員提供的； 2。行動學(xué)習(xí)4）個(gè)別指導(dǎo)法22.1 案例研究法， 分為案例分析法又稱為個(gè)案分析法和事件處理法22.2 參與型培訓(xùn)法： 自學(xué)，案例研究法，頭腦風(fēng)暴法，模擬訓(xùn)練法，敏感性訓(xùn) 練法，管理者訓(xùn)練法 22 事件處理法： 讓學(xué)員自行收集親身經(jīng)歷的案例，將這些案例作為個(gè)案，利 用案例研究法進(jìn)行分析討論，并用討論結(jié)果來警戒日常工作中可能出現(xiàn)的問題 23 頭腦風(fēng)暴法， 熱身階段的目的是創(chuàng)造一種自由，寬松，祥和的氛圍。只規(guī) 定一個(gè)主題，即明確要解決的問題，保證討論內(nèi)容不泛濫。把參加這組織在一 起無拘無束地提出解決問題的建議或方案，組織者和參加者

40、都不能評議他人的 建議和方案 24模擬訓(xùn)練法： 以工作中的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，將實(shí)際工作中可利用的資源、 約束條件和工作過程模型化，學(xué)員在假定工作的行為和技能，提高其處理問題 的能力。缺點(diǎn)：模擬情景準(zhǔn)備時(shí)間長，而且質(zhì)量要求高；對組織者要求高，要 求其熟悉培訓(xùn)中的各項(xiàng)技能 4 24.1 敏感性訓(xùn)練法 又稱為 T 小組法，簡稱 ST 法24.2 管理者訓(xùn)練簡稱 MTP 法，是產(chǎn)業(yè)界最為普及的管理人員培訓(xùn)方法。適用 于培訓(xùn)中低層管理人員。一般采用專家授課，學(xué)員間研討的培訓(xùn)方式，以脫產(chǎn) 的方式進(jìn)行。指導(dǎo)教師是管理者訓(xùn)練的關(guān)鍵，一般采用外聘專家或由高級管理 人員擔(dān)任2 5。態(tài)度型培訓(xùn)法：針對行為調(diào)整和心理訓(xùn)

41、練，具體包括角色扮演法和拓展訓(xùn)練 26.角色扮演法的精髓在于 “以動作和行為作為練習(xí)的內(nèi)容來開發(fā)設(shè)想 ” 27.場地拓展的特點(diǎn)： 1。有限的空間，無限的可能 2。有形的游戲，鍛煉的是無形的思維； 3。簡便，容易實(shí)施。包括高空斷橋，空中單杠，緬甸橋等高 空項(xiàng)目，和扎筏泅渡，合力過河等水上項(xiàng)目 28場地拓展可以使 團(tuán)隊(duì)得到收益和改善：變革與學(xué)習(xí)；溝通與默契；心態(tài)和 士氣；共同愿景 29. 虛擬培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn) 在于它的仿真性、 超時(shí)空性、自主性、安全性 30.與態(tài)度和價(jià)值觀以及陶冶人格情操教育相適應(yīng)的培訓(xùn)方法， 如面談法，集 體討論法， 集體決策法， 角色扮演法、 悟性訓(xùn)練和管理方格理論培訓(xùn)等 31.企

42、業(yè)培訓(xùn)制度的基本內(nèi)容：制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)；實(shí)施企業(yè) 員工培訓(xùn)的目的或宗旨；企業(yè)員工培訓(xùn)制度實(shí)施辦法；企業(yè)培訓(xùn)制度的核 準(zhǔn)與施行；企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。32培訓(xùn)服務(wù)制度 ：是培訓(xùn)管理的首要制度。32.1 培訓(xùn)制度： 戰(zhàn)略性，長期性要用“以人為本”的指導(dǎo)思想和管理理念 制定培訓(xùn)制度，保證制度的穩(wěn)定性和連貫性，適用性 33培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款。一般要明確以下內(nèi)容：1 明確申請人，（ 2 培訓(xùn)項(xiàng)目和目的，（ 3 時(shí)間、地點(diǎn)、費(fèi)用和形式等，（ 4 培訓(xùn)后要達(dá)到的技術(shù)或能力水平，（ 5 培訓(xùn)后要在企業(yè)服務(wù)的時(shí)間和崗位，（ 6 培訓(xùn)后如果出現(xiàn)違約的補(bǔ)償，（ 7 部門經(jīng)理人員的意見，（ 8

43、參加人員與培訓(xùn)批 準(zhǔn)人的有效法律簽署。34.培訓(xùn)激勵制度的內(nèi)容：完善的崗位任職資格要求崗位任職資格制度； 公平、公正、客觀的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績考核制度；公平競爭的晉升規(guī) 定崗位晉升制度；以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則。收入分配制度35。對員工的激勵包括三方面：（1）對員工的激勵（ 2）對部門及其主管的激 勵（ 3）對企業(yè)本身的激勵 36。培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度： 根據(jù)“利益獲得原則”即誰投資誰受益，投資與受益 成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償 37。 培訓(xùn)制度的推行和完善： 要貫穿于培訓(xùn)體系的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，要加大監(jiān)督 檢查的力度，監(jiān)督檢查人員不能僅限于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)該吸收員工的代表 參加。任何制

44、度的制定都不可能一步到位，要通過實(shí)際的運(yùn)行才能得到檢驗(yàn)。第四章績效管理1. 績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的內(nèi)容： 績效管理制度的設(shè)計(jì)和績效管理程序的設(shè)計(jì)。2績效管理程序設(shè)計(jì) 應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上，切實(shí)保障企業(yè)績效管理制度 得到有效貫徹和實(shí)施2.1 績效管理制度是 企業(yè)單位組織實(shí)施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范2.2 績效管理制度設(shè)計(jì) 應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源 管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求 3外國專家認(rèn)為績效管理主要 由“指導(dǎo)，激勵，控制，獎勵”四個(gè)部分組成 4績效管理總流程的設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備階段明確績效管理對象，以及各個(gè)管理層級的關(guān)系。“誰來考評，考評誰”根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考

45、評方法?！安捎檬裁礃拥姆椒ā备鶕?jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系?？荚u什么，如何進(jìn)行衡量和評價(jià)”4）對績效管理的運(yùn)行程序、實(shí)施步驟提出具體要求。“如何組織實(shí)施績效管理的全過程，在什么時(shí)間做什么事情。” 5確定考評方法時(shí)要考慮a.管理成本；考評方法的研制開發(fā)的成本；執(zhí)行前的預(yù)付成本；績效管理的培訓(xùn)成本，各種書面說明指導(dǎo)書的編寫和印刷成本等；實(shí)施應(yīng)用成本， 如考評者定時(shí)觀察的費(fèi)用、 進(jìn)行評定回饋考評結(jié)果、 改進(jìn)績效的成本b.工作實(shí)用性;C.工作適用性。6同級考評，常受人際關(guān)系狀況的影響， 10%，下級考評 10%自我考評 10%7考評階段是績效管理的重心。并注意從以

46、下幾個(gè)方面做好考評的組織實(shí)施工 作： （1）考評的準(zhǔn)確性（ 2）考評的公正性（ 3）考評結(jié)果的反饋方式（ 4）考 評使用表格的再檢驗(yàn)（ 5）考評方法的再審核 8公司員工申訴系統(tǒng)的主要功能： （1）允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議， 他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法（ 2）給考評者一定的約束和壓力， 使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲??；（ 3）減少矛盾 和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響 9績效總結(jié)面談： 即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息 反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。9.1 績效管理的面談種類：按照具體內(nèi)容區(qū)分1）績效計(jì)

47、劃面談（ 2）績效指導(dǎo)面談（ 3）績效考評面談（ 4）績效總結(jié)面10績效面談分為以下四種類型：1）單向勸導(dǎo)式面試。亦稱單向指導(dǎo)型面談，尤其適用于那些參與意識不強(qiáng)的下屬2）雙向傾聽式面談。要求參加者事先準(zhǔn)備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時(shí)機(jī)3）解決問題式面談。應(yīng)創(chuàng)造一種活躍的，開誠布公的，能夠進(jìn)行有效交流的環(huán)境和氛圍，主管應(yīng)傾聽員工的陳述，對員工的感受作出正確的回應(yīng)，并 針對上次面談以來，員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，諑一 進(jìn)行剖析，以達(dá)成共識，從而促進(jìn)員工成長和發(fā)展；4、綜合式績效面談。11 采取有效的信息反饋方式，并達(dá)到以下要求：有效的信息反饋應(yīng)具有針對性，真實(shí)性應(yīng)該“去偽

48、存真”，是經(jīng)過核實(shí)和證明的，及時(shí)性，主動 性，適應(yīng)性 12分析工作績效的差距與原因： 目標(biāo)比較法是將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作 表現(xiàn)與績效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對比，尋找工作績效的差距和不足的方法，水平 比較法，橫向比較法12.1 制定改進(jìn)工作績效的策略 （ 1）預(yù)防性策略和制止性策略（ 2）組織變革策 略和人事調(diào)整策略（ 3）正向激勵策略和負(fù)向激勵策略13為了保障激勵策略的有效性四大原則： 及時(shí)性、同一性、預(yù)告性、開發(fā) 性。14績效管理中的矛盾沖突： 員工自我矛盾， 主管自我矛盾， 組織矛盾 15企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估方法，為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng) 的有效性，采用以下方法：其中1）座談法。（

49、 2）問卷調(diào)查法。（ 3）查看工作記錄法。（ 4）總體評價(jià)法總體評價(jià)法從以下內(nèi)容分析：功能，結(jié)構(gòu)，方法，信息，結(jié)果16從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可分為：1）品質(zhì)主導(dǎo)型（ 2）行為主導(dǎo)型（ 3）效果主導(dǎo)型。17品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評， 采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼 于“他這個(gè)人怎么樣”，重點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種潛質(zhì)的人（如心理 品質(zhì)、能力素質(zhì)）。品質(zhì)主導(dǎo)型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信 度和效度較差，考評涉及員工信念、價(jià)值觀、動機(jī)、忠誠度、誠信度，以及一 系列能力素質(zhì)。不適合對員工的工作質(zhì)量進(jìn)行考評 18行為主導(dǎo)型的績效考評， 采用行為性效標(biāo)，重在工作過程而非

50、工作結(jié)果， 考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。行為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工 作進(jìn)行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。19效果主導(dǎo)型的績效考評， 采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為 主?？荚u注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，即工作業(yè)績，而所以考評的標(biāo)準(zhǔn) 容易確定，操作性很強(qiáng)。目標(biāo)管理法就是屬于效果主導(dǎo)型的考評方法，此類考 評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點(diǎn)，它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及 工作成果可以計(jì)量的工作崗位采用， 對事務(wù)性工作崗人員的考評不太適合。20強(qiáng)制分布法： 亦稱強(qiáng)迫分配法，硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作 績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的

51、規(guī)律，員工的工作行為和工作績效 好，中，差的分布存在一定的比例關(guān)系。就是按照一定比例將員工強(qiáng)制歸類。般分五類（ 10%、20%、40%、20%、10%/5%、 20%、50%、20%、5%）。優(yōu) 點(diǎn)：避免考評過嚴(yán)或過松，克服平均主義。缺點(diǎn)：員工能力分布呈偏態(tài)時(shí)不適 用，不能具體比較員工差別， 不能為診斷工作問題提供準(zhǔn)確可靠的信息。21關(guān)鍵事件法 /重要事件法： 關(guān)鍵事件法的設(shè)計(jì)者將有效或無效的工作行為稱 之為“關(guān)鍵事件”，它們通常描述員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條 件。關(guān)鍵事件法對事不對人，考評者不僅要注重對行為本身的評價(jià)，還考慮行 為的情境。優(yōu)點(diǎn)：為考評者提供客觀事實(shí)依據(jù)，考評內(nèi)容是

52、長期表現(xiàn)，具有較 大的時(shí)間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實(shí)為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事 件記錄，可全面了解下屬如何消除不良績效、如何改進(jìn)和提高績效。缺點(diǎn)：觀 察和記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力，能作定性分析，不能做定量分析，不能具體區(qū)分工作行為 的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較 22行為觀察法： 也稱行為觀察評價(jià)法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價(jià) 法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來。它要求評定者根據(jù)某一工 作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分，總分可以作為不同員工之間 進(jìn)行比較的依據(jù)。發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取為評定項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn)： 考評可量化、可比性、可區(qū)分工作行為重要性

53、克服了關(guān)鍵時(shí)間法不能量化、 不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)。缺點(diǎn)：編制一份行為觀察量 表較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，易只重行為過程不重結(jié)果。23加權(quán)選擇量表法： 其具體形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明 員工的各種具體的工作行為及表現(xiàn)，列入量表中作為評定依據(jù)。（步驟：崗位 分析采集行為表現(xiàn)資料語言描述，行為項(xiàng)目分級選擇，求項(xiàng)目等級分值）優(yōu)點(diǎn)： 打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點(diǎn)：適用范圍小。24目標(biāo)管理法： 由員工和主管共同協(xié)商指定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)及部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；該方法用可觀察，可測 量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員

54、工考評的 依據(jù)，從而使員工個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放 到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能。目標(biāo)的數(shù)量不宜過多；目標(biāo)應(yīng)做到可量化， 可測量，且長期與短期并存；目標(biāo)由管理層和員工共同參與制定；設(shè)立目標(biāo)的 同時(shí)，還應(yīng)制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟和時(shí)間框架（步驟：設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，組織 規(guī)劃目標(biāo)，實(shí)施控制）優(yōu)點(diǎn)：直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易觀測，評價(jià)準(zhǔn) 確，適合對員工提建議、進(jìn)行反饋和指導(dǎo)，提高員工積極性增強(qiáng)責(zé)任心和事業(yè)心。缺點(diǎn)：難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。25績效標(biāo)準(zhǔn)法： 采用更直接的具體合理明確的工作績效衡量指標(biāo)，適用非管理崗位的員工。采

55、用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)間，空間，數(shù)量，質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。優(yōu)點(diǎn)：全面評估，明確的導(dǎo)向和激勵作用。缺點(diǎn)：人財(cái)物消耗大，管理成本高。26直接指標(biāo)法：采用可監(jiān)測可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為評估依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，省人力物力和管理成本。但需加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理、健全原始記錄統(tǒng)計(jì)。第五章 薪酬管理1薪酬泛指員工獲得的一切形式的報(bào)酬。 薪金通常是 以較長的時(shí)間為單位計(jì)算員工的勞動報(bào)酬， 如月薪，年薪，我們國內(nèi)常使用“薪水”一詞1.1 薪酬有不同表現(xiàn)形式， 精神的與物質(zhì)的，有形的與無形的，貨幣的與非貨幣的，內(nèi)在的與外在的2報(bào)酬： 員工完成任務(wù)

56、后，所獲得的一切有形和無形的待遇3 外部薪酬 包括直接薪酬和間接薪酬， 直接薪酬 是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬，即基本工資，如月薪，年薪，周薪等；也包括員工的激勵薪酬，如績效工資，紅利，和利潤分成等。 間接薪酬 即福利，包括公司向員工提供的各類保險(xiǎn)，非工作日工資，額外的津貼和其他服務(wù)，如單身公寓、免費(fèi)工作餐等4影響員工薪酬水平的主要因素：1）影響員工個(gè)人薪酬水平的因素：勞動績效，職務(wù)或崗位，綜合素質(zhì)與技 能，工作條件，年齡和工齡（2）影響企業(yè)整體薪酬水平的因素：生活費(fèi)用與物價(jià)水平，企業(yè)工資支付能力， 地區(qū)和行業(yè)工資水平，勞動列力市場供求狀況，產(chǎn)品的需求彈性，工會力量， 企業(yè)的薪酬策略 5企業(yè)員工薪酬管理的基本目標(biāo)1）保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性， 吸引并留住優(yōu)秀的人才；2）（保證內(nèi)部公平）對各類員工的貢獻(xiàn)給予充分的肯定，使員工及時(shí)地取 得相應(yīng)的回報(bào)3）合理控制企業(yè)人工成本