《人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行方案》

1、目錄一、后備人才 梯隊(duì)建 設(shè)概要一）建設(shè)類(lèi)別2二）建設(shè)目的2三）建設(shè)原則2四）組織形式2二、后備人才 梯隊(duì)建 設(shè)程序一）戰(zhàn)略地圖3二）甄選程序4三）梯隊(duì)對(duì)照表4三、后備人才 梯隊(duì)建設(shè)培 養(yǎng)實(shí)施5一）培養(yǎng)原則5二）實(shí)施方式5三）內(nèi)容來(lái)源6四）培養(yǎng)內(nèi)容6五）過(guò)程 管控 6六）培養(yǎng)考核7四、后備人才梯隊(duì) 建設(shè)激勵(lì) 7 五、退出及處罰機(jī)制 8 六、費(fèi)用投入及約 束機(jī)制8七、補(bǔ)充內(nèi)容 9八、附件 9略的培人才生培養(yǎng)基任用的，間的系提供支工作。xx 地產(chǎn)人才培養(yǎng)“飛鷹計(jì)劃”執(zhí)行方案 暨中高層后備管理人才梯隊(duì)建設(shè)方案一、后備人才 梯隊(duì)建設(shè)概要（一）建設(shè)類(lèi)別1、針對(duì)現(xiàn)職高層管理者 “火車(chē)頭計(jì) 劃”2、針對(duì)高層

2、梯隊(duì)人才（在職中層人員） “接班人計(jì)劃 ”3、針對(duì)中層梯隊(duì)人才（在職骨干員工） “精英計(jì)劃” （二）建設(shè)目的1、將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開(kāi)發(fā)體系，通過(guò)實(shí)施基于公司發(fā)展戰(zhàn) 養(yǎng)計(jì)劃，發(fā)揮 xx 地產(chǎn)各梯次核心人才 中堅(jiān)力量的作用。2、指導(dǎo)和規(guī)范后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)工作，建立后備人才的造血機(jī)制。3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問(wèn)題。（三）建設(shè)原則1、選有所用的原則。進(jìn)入后備管理人才庫(kù)的人員，應(yīng)有明確的任用職位。2、持續(xù)性原則。后備管理人才培養(yǎng)工作原則上至少每?jī)赡觊_(kāi)展一次，保證優(yōu)秀 生不息。3、共同培養(yǎng)的原則。培訓(xùn)方案由實(shí)施主體單位制定、公司各部門(mén)及子公司作為 地，共同實(shí)施培訓(xùn)工作。4、人才共

3、享，推薦部門(mén)優(yōu)先選用的原則。推薦部門(mén)因業(yè)務(wù)發(fā)生變化等原因沒(méi)有 公司可幫助推薦任用。5、“三個(gè)性”。需要體現(xiàn)層次性；由低級(jí)向高級(jí)逐步深化、逐漸遞進(jìn)性；層級(jí) 統(tǒng)性。（四）組織形式1、公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門(mén)人才培養(yǎng)工作 持。2、各部門(mén)負(fù)責(zé)所在部門(mén)的后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實(shí)施相關(guān)人才培養(yǎng)7 / 9-、后備人才梯隊(duì)建設(shè)程序（一）戰(zhàn)略地圖培養(yǎng)管理出、入庫(kù)路線(xiàn)晉級(jí)管理不合格，退回個(gè)人報(bào)名不合格，退回資格審查：任職資格 專(zhuān)業(yè)考核、民主評(píng)議該層級(jí)的培養(yǎng)計(jì)劃、 考核、評(píng)估中層后備人才庫(kù)不合格，出庫(kù)不合格，出庫(kù)出任中層職位個(gè)人報(bào)名該層級(jí)的培養(yǎng)計(jì)劃、考核、評(píng)估高層后備人才庫(kù)不合

4、格，出庫(kù)出任高層職位該層級(jí)的培養(yǎng)計(jì)劃、考核、評(píng)估現(xiàn)職高層（二）甄選程序 1、合格，入庫(kù)不合格，退回資格審查：任職資格 專(zhuān)業(yè)考核、民主評(píng)議合格，入庫(kù)隊(duì)人員選拔標(biāo)準(zhǔn):專(zhuān)業(yè)、敬業(yè)、效率學(xué)習(xí)、開(kāi)拓、奉獻(xiàn)、品質(zhì)智慧、監(jiān)督力、自信、主動(dòng)積極、果斷2、甄選程序1） 【報(bào)名】由個(gè)人自己報(bào)名（填寫(xiě)后備梯隊(duì)推薦表、人數(shù)不限），提交至人 力資源部。2）【初選】應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)、合理的流程進(jìn)行，以確保培養(yǎng)工作科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。 其中，甄選程序至少要包含以下環(huán)節(jié)：基本資格條件篩選【人力資源部組織】職業(yè)性向測(cè)試：MBTI性格測(cè)試【中層梯隊(duì)和高層梯隊(duì)同時(shí)進(jìn)行】能力潛質(zhì)考核：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論（哈佛商學(xué)院 MBA案例分析與討論）、“就

5、 職 演說(shuō)”【分中層梯隊(duì)和高層梯隊(duì)兩個(gè)群體，按照安排組別進(jìn)行，題目進(jìn)行抽 簽 人力資源部牽頭組織、各部門(mén)和公司領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)方共同參與考評(píng)】3）【復(fù)選】高層領(lǐng)導(dǎo)面談3）【公示】甄選過(guò)程應(yīng)公開(kāi)、公正，選拔結(jié)果將通過(guò)公司 0A平臺(tái)公示，且公示時(shí) 間不應(yīng)少于一周。4）【結(jié)果】公示批準(zhǔn)后的各梯次后備人才正式進(jìn)入后備人才庫(kù)。（三）梯隊(duì)對(duì)照表儲(chǔ)備級(jí)別中層后備人才庫(kù)高層后備人才庫(kù)推選來(lái)源主管、骨干員工經(jīng)理/副經(jīng)理名額（上限）8人（含）以下的部門(mén)：1名8人以上的部門(mén)：2名8名資格條件大專(zhuān)畢業(yè)5年（含）以上 本科畢業(yè)3年（含）以上公司中層崗位工作1年（含）以上考核1、階段考核，取消不合格者梯隊(duì) 資格2、其他關(guān)鍵崗位考

6、核優(yōu)異者后補(bǔ) 之1、階段考核，取消不合格者梯隊(duì) 資格2、公司其他中層人員考核優(yōu)異者 后補(bǔ)之晉升/晉級(jí)公司中層崗位空缺時(shí)優(yōu)先替補(bǔ)權(quán)公司咼層崗位空缺時(shí)優(yōu)先替補(bǔ)權(quán)二、后備人才梯隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)實(shí)施（一）培養(yǎng)原則1、人力資源部制定人才梯隊(duì)總體培訓(xùn) 計(jì)劃，計(jì)劃的制定必須遵循以下原則：需要 體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級(jí)向高級(jí)遞進(jìn)性和三個(gè)層級(jí)的系統(tǒng)性；2、培養(yǎng)的實(shí)施必須充分利用公司各種 資源人力資源部和各部門(mén)采取分工協(xié)作的方 式來(lái)實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃。(二) 實(shí)施方式 1、培養(yǎng)模型 TACTTACT是以教育培訓(xùn)(Trai nin g)、個(gè)人提高(self- Arise)、導(dǎo)師輔導(dǎo)(Coachi ng、行動(dòng)學(xué)習(xí)(Taskas

7、signment)為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。2、具體培養(yǎng)方式培養(yǎng)類(lèi)別培養(yǎng) 方式學(xué)習(xí) 方式考核方 式說(shuō)明中 層 梯 隊(duì)高 層 梯 隊(duì)現(xiàn) 職 高 層教 育 培 訓(xùn)課堂 培訓(xùn)公司 安排 個(gè)人 選擇 學(xué)校 組織培訓(xùn) 總結(jié)表 、轉(zhuǎn)訓(xùn) 次數(shù)及 質(zhì)量考 核運(yùn)用內(nèi)外部資源進(jìn)行管理知識(shí)、技能類(lèi) 相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。學(xué)歷 提升 課程 研修個(gè)人 選擇提交畢 業(yè)證/結(jié) 業(yè)證由公司指疋或個(gè)人申請(qǐng)參加公司外的培 訓(xùn)學(xué)習(xí)活動(dòng)，包括各種學(xué)歷提升和課程 研修班如EMBA、MBA等，外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu) 組織的公開(kāi)課、論壇、交流會(huì)等。外部 考察公司 安排提交考 察報(bào)告、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量考核根據(jù)工作需要，被培養(yǎng)人被委托到異地 參加

8、相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。 以此增強(qiáng)對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長(zhǎng)職員 見(jiàn)識(shí)，促進(jìn)各項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐在公司的落地。個(gè)人提高交流 研討公司 安排 個(gè)人 選擇提交研 討報(bào)告發(fā)掘內(nèi)外部資源展開(kāi)高層對(duì)話(huà)交流及業(yè) 界優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)以開(kāi)拓思維、學(xué)習(xí) 創(chuàng)新；通過(guò)讀書(shū)活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)等 選擇相關(guān)管理主題組織研討進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交 流與分享。書(shū)籍 閱讀個(gè)人 選擇提交讀 書(shū)心得通過(guò)閱讀各類(lèi)對(duì)崗位有幫助的優(yōu)秀書(shū)籍， 獲取各方面知識(shí)、技能及素養(yǎng)的提升資格 認(rèn)證個(gè)人 選擇提交資 格證書(shū)通過(guò)參加各部門(mén)或協(xié)會(huì)舉辦的職稱(chēng)/職業(yè) 資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認(rèn)證導(dǎo)師輔導(dǎo)-144- 一帶導(dǎo)師 輔導(dǎo)公司 安排 個(gè)人 選擇提交導(dǎo) 師輔導(dǎo) 記錄“

9、一帶一”，即每名管理人員至少帶一 名直接的下級(jí)人員，同時(shí)，另一方面每 一名員工確保有一名上級(jí)作為其職業(yè)輔 導(dǎo)人。高層 示范公司 安排提交談 話(huà)心得與公司咼層管理者接觸，疋期進(jìn)仃職業(yè) 談話(huà)行 動(dòng) 學(xué) 習(xí)工作 歷練公司 安排提交報(bào) 告、心 得、案 例或考 核表主要是讓后備梯隊(duì)人員主導(dǎo)相關(guān)工作項(xiàng) 目，通過(guò)實(shí)際工作歷練，促進(jìn)理論與實(shí) 踐相互結(jié)合，同時(shí)通過(guò)發(fā)表工作實(shí)踐案 例檢驗(yàn)其學(xué)習(xí)成果。主導(dǎo)工作項(xiàng)目次數(shù) 原則上一年度不低于5次。離崗 測(cè)試公司 安排通過(guò)將被培養(yǎng)者的直接上級(jí)抽調(diào)進(jìn)行公 司專(zhuān)業(yè)課題的研究或擔(dān)任其他職務(wù)，而 由被培養(yǎng)者全權(quán)代理上級(jí)職務(wù)。通過(guò)對(duì) 被培養(yǎng)者代理期間的工作的考核，提前 發(fā)現(xiàn)在管理過(guò)

10、程中亟待提升的方面，以 便提前規(guī)避，防止未來(lái)晉升后的不勝任。 測(cè)試次數(shù)一年度不低于3次。見(jiàn)習(xí) 培養(yǎng)公司 安排 個(gè)人 選擇針對(duì)不同層級(jí)的后備人才，可以作為本 系統(tǒng)部門(mén)或高職領(lǐng)導(dǎo)助理的形式見(jiàn)習(xí)， 可以參與各類(lèi)會(huì)議、決策、項(xiàng)目等。周 期原則上一般分為：中級(jí)為六個(gè)月或一 年，咼級(jí)為一年或兩年，具體見(jiàn)習(xí)時(shí)間 由公司根據(jù)實(shí)際情況確定?？鐚?zhuān) 業(yè)實(shí)踐公司 安排 個(gè)人 選擇在公司允許的前提下，且本崗位工作熟 練的基礎(chǔ)上，可以采取跨部門(mén)跨專(zhuān)業(yè)工 作實(shí)踐鍛煉。（三）內(nèi)容來(lái)源1、公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化導(dǎo)向及干部管理政策要求；2、 職業(yè)生涯規(guī)劃及測(cè)評(píng)結(jié)果作為制定培養(yǎng)計(jì)劃（個(gè)性化）重點(diǎn)內(nèi)容的參考依據(jù)；3、 梯隊(duì)人員自身專(zhuān)業(yè)提

11、升需求，自我選擇外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉行的各類(lèi)培訓(xùn)或認(rèn)證；4、公司內(nèi)部舉辦的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)序列培訓(xùn)課程。（四）培養(yǎng)內(nèi)容1、【公司安排】共性需求：管理基礎(chǔ) 知識(shí)+管理技能（自我管理/管理他人/管理團(tuán)隊(duì)/ 管理工作等）；2、 【個(gè)人選擇】個(gè)性需求：業(yè)務(wù)能力短板 +管理實(shí)務(wù)操作（項(xiàng)目管理/成本管理/品 質(zhì)管理等）；3、 【社會(huì)組織】社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、學(xué)校舉辦的各類(lèi)管理培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)序列培訓(xùn)、學(xué)歷 提升培訓(xùn)等。（五）過(guò)程管控1、 溝通機(jī)制：加強(qiáng)與后備隊(duì)的溝通，了解其所思所想并及時(shí)解決相關(guān)問(wèn)題，解除其后顧之憂(yōu)；2、反饋機(jī)制：及時(shí)將學(xué)員課堂表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管；3、 考核機(jī)制：實(shí)施階段性考核，對(duì)優(yōu)秀者給予表

12、揚(yáng)激勵(lì)、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和 壓力。（六）培養(yǎng)考核1、考核指標(biāo)：專(zhuān)業(yè)知識(shí)（50分）、工作能力（30分）、職業(yè)素質(zhì)（20分）。詳見(jiàn)后備梯隊(duì)培養(yǎng)實(shí)施考核表；2、 考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大類(lèi)根據(jù)實(shí)際培養(yǎng)情況進(jìn)行細(xì)分，比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書(shū)心得、工作歷練表現(xiàn)、工作案例發(fā)表、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評(píng)估、考察報(bào)告撰寫(xiě)質(zhì)量評(píng)估等。此類(lèi)過(guò)程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一記錄到后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表；3、考核結(jié)果運(yùn)用：實(shí)施階段考核，考核得分 80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格；4、 每位梯隊(duì)人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，每月

13、對(duì)培養(yǎng)過(guò)程進(jìn)行效果反饋記錄，定期向人力資源部報(bào)備，人力資源部進(jìn)行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時(shí)做出方案調(diào)整。四、后備人才梯隊(duì)建設(shè)激勵(lì)通過(guò)激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)，以達(dá)到積極培養(yǎng)梯隊(duì)人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)的目的。根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)培養(yǎng)導(dǎo)師實(shí)施激勵(lì)，共分為以下四類(lèi)：考核類(lèi)別梯隊(duì)培養(yǎng)導(dǎo)師激勵(lì)備注考核結(jié)果為優(yōu)秀（95分以上，兀7 / 9獎(jiǎng)勵(lì)是在梯隊(duì)含），后期得以晉升晉升后，處罰 是在考核后B類(lèi)考核結(jié)果為合格（80分以上，含），后期得以晉升獎(jiǎng)勵(lì)1000元C類(lèi)考核結(jié)果為合格（65分以上， 含），繼續(xù)給予培養(yǎng)無(wú)D類(lèi)考核結(jié)果為不合格（65分以 下），取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格罰款1000元五、退出及處罰機(jī)制1梯隊(duì)人員

14、在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調(diào)動(dòng)，公司可根據(jù)情況另外選擇梯隊(duì)人才；2.培養(yǎng)期間梯隊(duì)人員出現(xiàn)記大過(guò)以上違紀(jì)現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊(duì)人員資格;3. 未準(zhǔn)時(shí)或未向人力資源部呈報(bào)名單、相關(guān)報(bào)表，對(duì)相應(yīng)梯隊(duì)人員或負(fù)責(zé)人處以100元罰款/次。六、費(fèi)用投入及約束機(jī)制1、培養(yǎng)費(fèi)用涵蓋：出差費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi) 用、考察費(fèi)用、學(xué)歷提升費(fèi)用等；培訓(xùn)費(fèi)用 約束方式為每次培訓(xùn)費(fèi)所對(duì)應(yīng)的服務(wù)年限，年限累計(jì)計(jì)算?；疖?chē)頭計(jì)劃：針對(duì)公司現(xiàn)職高層人員，每人每年核定培養(yǎng)費(fèi)用上限3萬(wàn)元。每1.5萬(wàn)需服務(wù)一年，即：1.5萬(wàn)/每年，以此類(lèi)推換算。接班人計(jì)劃：針對(duì)公司中層職員，每人每年核定培養(yǎng)費(fèi)用上限 2萬(wàn)元。每1萬(wàn) 需服務(wù)一年，即：1萬(wàn)/每年，以

15、此類(lèi)推換算。精英計(jì)劃：針對(duì)公司骨干職員，每人每年核定培養(yǎng)費(fèi)用上限 1萬(wàn)元。每0.5萬(wàn) 需服務(wù)一年，即：0.5萬(wàn)/每年，以此類(lèi)推換算。2、考慮企業(yè)為被培養(yǎng)人付出的培養(yǎng)成 本（時(shí)間成本、實(shí)踐成本、費(fèi)用成本），須與公司簽訂相關(guān)培訓(xùn)協(xié)議，并順利取得各項(xiàng)培訓(xùn)或培養(yǎng)合格通過(guò)認(rèn)證，否則，按照協(xié)議規(guī)定進(jìn)行一定的賠償。3、總費(fèi)用預(yù)估（上限）精英計(jì)劃接班人計(jì)劃火車(chē)頭計(jì)劃總費(fèi)用20人8人5人51萬(wàn)/年備注：“精英計(jì)劃”選拔人數(shù)預(yù)估:1萬(wàn)元/ 人/年2萬(wàn)元/人/年20萬(wàn)3萬(wàn)元/人/年16萬(wàn)15萬(wàn)各部門(mén)名額上限預(yù)估（如部門(mén)無(wú)合適人選，可無(wú)梯隊(duì)人員）：人力資源部：1人、行政部：2人、財(cái)務(wù)部：2人、戰(zhàn)略發(fā)展部：1人、運(yùn)營(yíng)管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采購(gòu)管理部：1人、材料管理部：2人、 設(shè)計(jì)管理中心：2人、工