三鹿鏡鑒：國企危機公關(guān)反思錄

1、三鹿鏡鑒：國企危機公關(guān)反思錄三鹿危機引發(fā)的行業(yè)地震余音未了。 面對著企業(yè)危機引發(fā)的嚴(yán)重后果， 中國的國有企業(yè)們應(yīng) 該如何從中汲取教訓(xùn)？以三鹿事件為鏡鑒， 所有的國企都應(yīng)有一次更深刻的反思： 國企必須做商業(yè)道德的典范， 而 不是突破底線一味地追求利潤。我們必須面對一個事實：遭到千夫所指的三鹿集團(tuán)是一家大型地方國有企業(yè)。經(jīng)過多年改革，目前的國企基本上都有規(guī)模大，競爭能力強，信譽好，負(fù)責(zé)任的特點。但是三鹿事件通過一種極端的方式給我們敲響了警鐘。作為中國牛奶產(chǎn)業(yè)乃至食品行業(yè)中少見的國有企業(yè)，三鹿不僅沒能承擔(dān)起國有企業(yè)所應(yīng)其中包括一些很不該承擔(dān)的社會責(zé)任， 相反， 它的三聚氰胺含量大大高于其他所有的品牌

2、， 知名的民營小企業(yè)。三鹿事件引發(fā)了中國牛奶行業(yè)的大地震。 伊利、蒙牛、光明，幾乎所有的知名品牌紛紛 步三鹿之后塵， 與“三聚氰胺 ”這個之前很少在公眾面前出現(xiàn)的化學(xué)物品扯上了千絲萬縷的聯(lián) 系。這直接導(dǎo)致了人們對于整個牛奶行業(yè)的整體性恐慌。三鹿事件還引發(fā)了一系列高官落馬： 石家莊市長倒下了， 石家莊市委書記倒下了， 國家 質(zhì)檢總局局長也辭職了如果可以做一些假設(shè)， 那么， 這一場由三鹿所引發(fā)的牛奶食品安全危機所呈現(xiàn)出來的規(guī)模應(yīng)該要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于如今。 如果能夠在自檢發(fā)現(xiàn)問題奶粉時及時回收，并盡早以負(fù)責(zé)任的姿態(tài)公布對于受害者的妥善處理方案，三鹿就可以在避免更多的受害者出現(xiàn)的同時，更為主動地也很清楚奶粉的

3、處理這一起產(chǎn)品危機。不過，很不幸的是，在明知道奶粉出現(xiàn)了質(zhì)量問題,質(zhì)量對于老百姓特別是嬰幼兒帶來的嚴(yán)重后果時,三鹿仍然采取的是一副拖延的姿態(tài)，甚至案，盡可能彌補消費者的損失，才有可能換得消費者的諒解和重新支持。當(dāng)然，如果政府能是死不認(rèn)帳，直到紙再也包不住火的時候，才不得不承認(rèn)。到這個時候，所謂危機管理，對三鹿來說早已失效了。以三鹿事件為鏡鑒，所有的國企都應(yīng)有一次更深刻的反思：國企必須做商業(yè)道德的典范, 而不是突破底線一味地追求利潤。另一個問題也值得深思。 我們有理由相信，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，三鹿一直在危機公關(guān)，只不過其公關(guān)的重點不在媒體和消費者,而是政府。比如三鹿在獲知產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題后，并

4、沒有直接在市場上進(jìn)行大規(guī)模地公開召回,而是把情況匯報給了相關(guān)政府后，坐等政府處理意見出臺。這顯然是一些落伍的老國企的慣性思維。由于出資方來自各級政府,熟悉政府人脈，并享受來自政府的各種優(yōu)惠和待遇，相對于習(xí)慣了自生自滅的民營企業(yè)和市場競爭”洗禮的跨國企業(yè)，半政府性質(zhì)的國有企業(yè)對于各級政府的依賴程度顯然更嚴(yán)重。而且，作為國有企業(yè)的婆婆的各級政府，為了保證地方財政的穩(wěn)定，也更愿意為國有企業(yè)的發(fā)展掃除各種障礙。政府的支持，對于國有企業(yè)的穩(wěn)定、發(fā)展顯然大有裨益。 但是，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)大規(guī)模的公關(guān)危機時，僅有政府的支持顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。政府只能給企業(yè)創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境,是企業(yè)發(fā)展的助推器，只有消費者才是決

5、定企業(yè)大小、生死的唯一要素。如果沒有消費者不間斷的購買行為，任何企業(yè)終將走上死亡無論企業(yè)性質(zhì)是國有、民營還是外資。因此,危機一旦出現(xiàn)，只有把事件真相及時告知消費者，并站在消費者的角度， 提出有力的解決方夠創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，那么，企業(yè)在危機公關(guān)處理上顯然更加順利。三鹿顯然是顛倒了政府與消費者之間的關(guān)系， 結(jié)果才導(dǎo)致了悲劇的不斷深化。 前事不忘，后事之師。作為國有企業(yè)，應(yīng)該以什么樣的態(tài)度面對突發(fā)事件，這就是本文所要探討的。三鹿的教訓(xùn)誰都沒想到，一家企業(yè)的產(chǎn)品危機，竟然在不到兩周時間內(nèi)演變成全國性的社會危機。三鹿粉奶被爆出含有三聚氰胺之后， 引起了社會各界的強烈震動： 各地百貨商場迅速下架三鹿粉奶

6、； 被查出腎結(jié)石的嬰兒不斷出現(xiàn)； 包括三鹿集團(tuán)董事長在內(nèi)的事件相關(guān)責(zé)任人陸續(xù)被拘捕除了電視媒體、 平面媒體的不間斷報道之外， 在網(wǎng)絡(luò)上也掀起炮轟、 痛罵三鹿集團(tuán)的輿論狂潮， 中國衛(wèi)生部更是責(zé)令全國醫(yī)療機構(gòu)對事故進(jìn)展進(jìn)行每日匯報除了禽流感之外， 近年來沒有哪一次事故如三鹿三聚氰胺事件一樣，引發(fā)如此嚴(yán)重的社會性健康安全負(fù)面影響。這段時間， 不斷有企業(yè)界特別食品企業(yè)的朋友跟我咨詢?nèi)故录奈C處理問題。大家討論的焦點問題都集中于一點： 三鹿能挺過此次危機嗎 ? 或者說三鹿能用什么樣的危機管理策略化解危機？我的答案是：三鹿危機無解，三鹿必亡，如不亡不足以平民憤。我雖然親身處理過各種各樣的企業(yè)危機， 也

7、目睹了許多企業(yè)在遭遇重大危機后， 憑著卓越的危機管理策略地扭轉(zhuǎn)了局面最終化危為安， 但這一次三鹿的危機， 我認(rèn)為再高明的危機三鹿竟然對自己產(chǎn)品的質(zhì)量問題引致嚴(yán)重的社會責(zé)任事故。接管理策略也將無力回天，原因如下：觸犯企業(yè)責(zé)任底線。 作為中國最著名的本土奶粉品牌， 視如兒戲， 打著國家免檢的招牌，讓劣質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入流通渠道，來龐大的訴訟與責(zé)任賠償讓將三鹿無法招架。輿論審判已定死罪。從中央電視臺到地方電視臺，再到中國最權(quán)威的平面網(wǎng)絡(luò)媒體，掀起了一股股反思批判三鹿的輿論浪潮。 在此負(fù)面輿論的影響下， 三鹿在渠道商、 消費者心中已被定了死罪，品牌信任歸零，市場信心全部崩塌。在企業(yè)危機中，輿論審判已經(jīng)成為定決

8、人心的最關(guān)鍵力量，從當(dāng)年三株口服液事件上，我們可以非常清晰地看出這一點。政府不會出手相救。 從危機管理的角度， 政府在企業(yè)危機的形勢扭轉(zhuǎn)中具有異常重要的作用，政府的支持往往是企業(yè)發(fā)生重大危機的最后一根救命稻草。如蒙牛牛奶2004 年湖北被惡意下毒案中， 政府的一紙禁令使媒體停止了對事件繼續(xù)追蹤報道，從而挽救了蒙牛聲譽。而這一次， 三鹿毒奶粉事件卻是使政府以及相關(guān)主管部門深受其辱，石家莊市市長副市長也因此被解職， 三鹿事件將成為一個中國重大社會安全事件的代名詞。所以， 政府不僅不會對三鹿出手相救，反而可能對其殺一儆百。討論三鹿如何進(jìn)行危機管理已經(jīng)失去意義， 接下來三鹿破產(chǎn)倒閉、遣散員工的結(jié)果完全

9、可以預(yù)料。 而我們要探討的是， 如何站在一個更高的角度去審視此次事件，以尋求到能給國企危機管理更多的啟示。三鹿的倒下， 可能引發(fā)其他危機問題的出現(xiàn)， 對連鎖危機的防范與應(yīng)對， 才是后續(xù)危機管理的重點。以三鹿事件為原點，所引發(fā)的危機影響將形成三個層次，也即危機三重門：行業(yè)危機、政府信任危機、中國制造的品牌危機。第一重危機門： 行業(yè)連鎖危機爆發(fā)。 三鹿奶粉發(fā)生三聚氰胺事件之后， 不僅是三鹿旗下所有產(chǎn)品都受到了牽連，其他的粉制品企業(yè)同樣受到了嚴(yán)格的質(zhì)量檢測。9 月 17 日中央電視臺新聞聯(lián)播公示了全國查出含有三聚氰胺的奶粉產(chǎn)品，其中就包括伊利、蒙牛等行業(yè)的老大，蒙牛也已經(jīng)立即發(fā)出全國產(chǎn)品召回的公告，

10、以應(yīng)對危機的蔓延。在一個全球化的市場中，產(chǎn)品一體化已是一種趨勢。2006 年索尼筆記本電池事故引發(fā)筆記本爆炸，就牽涉了戴爾、 IBM 、惠普一大批企業(yè)。由此可見，連鎖反應(yīng)已經(jīng)成為中國語 境下最顯著的企業(yè)危機特征之一。在三鹿三聚氰胺事件的嚴(yán)重沖擊下， 消費者在一段時間內(nèi)將對奶粉特別是國產(chǎn)奶粉產(chǎn)生 普遍性的質(zhì)疑或不信任的心態(tài)， 這將導(dǎo)致全行業(yè)的產(chǎn)品銷售出現(xiàn)下滑狀態(tài)， 雀巢等國際品牌 可能因此受益。另外， 除了奶粉成品制造企業(yè)將受影響外，奶農(nóng)將受到不小的沖擊。作為弱勢群體，奶農(nóng)將在三鹿事件之后受到更多嚴(yán)格的質(zhì)量控制與管控，某些奶農(nóng)可能因此失去作為供應(yīng)商的資格，許多奶農(nóng)的生活將更加艱難。，不僅震而三聚

11、第二重危機門： “中國制造 ”品牌的負(fù)面影響。三鹿奶粉嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量危機動了國內(nèi)， 也震動了國際社會。 許多本土的奶粉品牌已經(jīng)在國外打開了一定的市場， 兩周，企業(yè)所在地的石家莊市市長、 副市長、 質(zhì)檢局長都已被免職，這是政府當(dāng)局以最嚴(yán)厲 的官方措施對三鹿事件的處理結(jié)果之一。氰胺事件則令中國奶粉品牌蒙上陰影我們可以預(yù)料到的是， 許多進(jìn)口中國奶粉的國家會迅速采取相應(yīng)措施對中國奶粉采取更嚴(yán)格的準(zhǔn)入措施與質(zhì)檢，甚至在短時間內(nèi)完全停止進(jìn)口中國奶粉。三鹿事件將導(dǎo)致整個 “中國制造 ”奶粉甚至是食品品牌受到危機的波及。2007 年，全球最大的玩具生產(chǎn)商美泰公司宣布召回部分中國生產(chǎn)的玩具，理由是玩具的涂料中鉛

12、含量超標(biāo)。 事件隨即被國外媒體和輿論渲染， 矛頭直指中國玩具生產(chǎn)企業(yè)。 美泰玩具召回事件對中國玩具和 “中國制造 ”的聲譽帶來了嚴(yán)重影響。品牌背后是承諾。 能夠真正讓全球認(rèn)識、 認(rèn)同的中國品牌寥寥無幾， 這些品牌以獨特的技術(shù)、優(yōu)勢成為互相之間的背書，因為他們的背后都打著MADE IN CHINA” 烙印。但是，榮俱榮， 一損俱損， 三鹿嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量及信譽危機將導(dǎo)致 “中國制造 ”品牌美譽度受到不小的影響。 中國食品出口制造商必須做好相應(yīng)的準(zhǔn)備， 在危機火燒連營的態(tài)勢下， 三鹿危機很快將演變成 “中國制造 ”業(yè)的出口危機。第三重危機門： 從企業(yè)危機到相關(guān)政府部門的危機。 中國正在致力打造一個公

13、正、 透明、高效、 負(fù)責(zé)的執(zhí)政形象， 官員問責(zé)制的推出及執(zhí)行反映了執(zhí)政黨堅定的決心。三鹿危機事發(fā)作為老牌國有企業(yè)之一， 三鹿這么多年的成長與榮譽的取得離不開各級政府的支持。這政府支持的背后是否存在著某些不正當(dāng)?shù)慕灰?，使三鹿?yán)重的質(zhì)量問題長久以來被有意無意地被忽視，這正是三鹿整肅風(fēng)暴要去清理解決的問題。從三鹿事件上已經(jīng)曝露出國家某些質(zhì)檢機構(gòu)在食品免檢制度的嚴(yán)重漏洞，那一紙免檢招牌，成為腐敗官員與黑心企業(yè)狼狽勾結(jié)坑害全體百姓的幌子（就如寶潔佳潔士牙膏與中國牙防組的無良勾結(jié) ）。隨著三鹿事件的深入調(diào)查，可以預(yù)料到此次企業(yè)危機將會在局部上演化成為一場政治危機相關(guān)的食品監(jiān)管機構(gòu)、 質(zhì)檢機構(gòu)、 政府主管部

14、門的官員們都可能因此受累而被解職。政治危機一觸即發(fā)，庸官們請做好被解職的準(zhǔn)備。從這個角度上， 我們必須感謝三鹿， 倒下一家缺乏社會責(zé)任感的企業(yè)， 卻觸動了中國整個食品監(jiān)管機制的進(jìn)一步完善， 也警醒了許多正在成為下一個三鹿或準(zhǔn)備成為下一個三鹿的奶粉企業(yè)宀,rft 1=1 宀,rft 高貴是高貴者 的通行證， 無恥是無恥者的墓志銘， 在一個企業(yè)通往基業(yè)長青的路，良心與社會責(zé)任是發(fā)展的底線，任何觸及底線的企業(yè)將被徹底拋棄，官員們同樣如此。多年后，三鹿奶粉將演變成小學(xué)課本中的名詞，與正龍拍虎 ”一樣， 成為中國轟轟烈烈社會進(jìn)程中某個特定的恥辱代名詞。三鹿危機是企業(yè)無法承受之重。國企危機公關(guān)缺什么與三鹿

15、集團(tuán)在危機面前無力招架一樣， 許多國有企業(yè)不僅危機防范意識差， 而且由于危機處理系統(tǒng)不完善， 導(dǎo)致在危機來臨之際一敗涂地。 而與此形成鮮明對比的是， 國際巨頭卻在危機面前能夠從容對待，這其中的區(qū)別何在？為何國有企業(yè)危機頻發(fā)且應(yīng)對無策？對于企業(yè)來說， 產(chǎn)品或者服務(wù)發(fā)生質(zhì)量問題往往是致命的。 但肯德基在發(fā)生蘇丹紅事件之后， 雖然處理不當(dāng)受到全國媒體口誅筆伐， 但蘇丹紅的關(guān)注熱點過后， 肯德基餐廳中依然人頭涌涌。而各地的肯德基早前也曾被曝出售賣過期食品、 在漢堡包中吃出鐵釘?shù)入s物事件，但除了全國各地媒體興奮地炒作一回之外， 市場反應(yīng)卻一片平靜光顧過肯德基的顧客照樣光顧，沒有光顧過的顧客也在朋友鼓動下

16、躍躍欲試。危機之后， 在肯德基餐廳一片歌舞升平的笑聲中， 國企南京冠生園黯然的背影卻讓人無法忘記。2001年 9 月，南京冠生園被揭露使用陳餡做月餅，在危機發(fā)生之后，不僅是媒體一致討伐，消費者更是齊心在對某個品牌或某種產(chǎn)品失去信心上， 中國消費者往往有驚人的一致性，冠生園徹底無人問津，僅僅短短幾個月時間就讓冠生園黯然被市場拋棄。同樣是產(chǎn)品質(zhì)量危機，為什么肯德基危機與冠生園危機對品牌的影響會截然不同？在危機面前， 同樣受到媒體口誅筆伐， 同樣受到市場與消費者的質(zhì)疑， 但跨國品牌卻往往都能化險為夷甚至轉(zhuǎn)化為另一次商機（如康泰克的 PPT 風(fēng)波 ），而國企品牌在危機來襲時，如果不是兵敗如山倒一蹶不振

17、，就是徹底倒閉銷聲匿跡。當(dāng)我們深究跨國品牌與國企品牌在管理及成長上差別時，不難發(fā)現(xiàn)為什么兩者在品牌抗風(fēng)險能力上有如此大的不同。危機意識薄弱且品牌的歷史沉淀厚度不同寶潔、肯德基、強生等著名品牌都成長了幾十年甚至上百年時間。在多年的市場行銷中，這些著名品牌歷經(jīng)許多年的風(fēng)雨，已經(jīng)沉淀了豐富的品牌內(nèi)涵，有著很強的品牌影響力，有的品牌甚至成了一個國家的精神象征如可口可樂。正因如此，消費者的忠誠度也相當(dāng)高。同時，這些企業(yè)的危機意識非常強烈，建立了完善的危機應(yīng)對機制以處理任何潛在的危機。相對而言，中國的國企品牌大都成長時間短，而且許多品牌都是依靠著鋪天蓋地的廣告投放在短時間提升自己的知名度，但在品牌的美譽度

18、與影響力的塑造上，本土國企大都缺乏 經(jīng)驗或者品牌管理意識不強。從品牌知名度到品牌忠誠度，本土品牌無法跨越的障礙既有歷史沉淀的不足，更重要是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌發(fā)生危機，消費者就會倒戈而 去。而對危機的忽視以及危機意識的薄弱，則是導(dǎo)致國有企業(yè)容易受危機侵蝕的重要原因。品牌的綜合管理能力不同品牌的背后是企業(yè)。國際品牌背后的企業(yè)都有著完善的管理機制，縱使品牌出現(xiàn)問題,總部能迅速有序地調(diào)動企業(yè)各方面資源進(jìn)行協(xié)調(diào)處理,從成立危機應(yīng)急中心、強化內(nèi)部管理、控制終端銷售等?？鐕髽I(yè)強大的綜合管理能力往往能夠迅速地將危機的影響控制在一定范 圍內(nèi)，而不會讓危機影響到企業(yè)的正常運營，從而保證品牌危機能夠

19、被有效解決。而那些因為品牌危機而倒下去的國內(nèi)企業(yè)，深究起來，其實是戰(zhàn)略或規(guī)范管理方面出現(xiàn)但實際上媒體報道危了問題。就如冠生園，表面是媒體的錯誤報道讓冠生園品牌轟然倒塌, 機只是導(dǎo)火索，冠生園混亂的內(nèi)部管理是造成品牌失敗的主因。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃能力不同品牌歷史沉淀厚度的差距，是造成國際品牌與國企品牌的抗風(fēng)險能力不同的原因之一, 而品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理意識不同也是兩者差距的主要原因。國際品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃往往是以長遠(yuǎn)發(fā)展為導(dǎo)向，注重對品牌的內(nèi)涵建設(shè)、 美譽度的建立,以及如何建立起消費者對品牌的忠誠度。正是這種長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃讓國際品牌有了深厚的基 礎(chǔ)，其抗風(fēng)險能力也大大加強。而中國許多國有企業(yè)習(xí)慣只看眼前事

20、，對品牌的發(fā)展沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃眼光。 在一個市場競爭日趨激烈、商業(yè)運作秩序更加理性的社會中，競爭態(tài)勢往往一日千丈， 戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失會引致企業(yè)對外界發(fā)展變化預(yù)料不足，所以對危機事件處理往往手足無措，最終對品牌造成嚴(yán) 重的傷害。品牌的建設(shè)就如人的成長， 有階段性跨越與必經(jīng)之過程。前期基礎(chǔ)階段越扎實、 越堅固,其發(fā)展之后勁勢必更為持久有力?？上?，許多中國企業(yè)家總是抱著急功近利的心態(tài)，依靠著大量的廣告費砸向市場， 幻想讓自己的品牌一夜間紅遍大江南北。雖然在短時間內(nèi)能迅速建立品牌的知名度，但在品牌的產(chǎn)品管理、生產(chǎn)管理、人員管理、渠道管理等內(nèi)部因素未能跟上品牌發(fā)展速度時，過高的知名度只會產(chǎn)生木秀于林，風(fēng)必摧之

21、”的境況。但一旦危機來雖然巨額廣告費打造出來的品牌知名度能夠讓國企在短時間內(nèi)春風(fēng)得意,可以說，危機意識薄弱、戰(zhàn)略的缺臨，竟然沒有一家企業(yè)擋得住危機的侵蝕而不嚴(yán)重受損。失、管理混亂浮躁，是導(dǎo)致許多國企品牌頻發(fā)危機的的原因。對于任何一家希望能夠長久發(fā)展的國有企業(yè)來說，建立完善的危機公關(guān)體系是品牌管理過程非常重要的一環(huán)。因為在企業(yè)運營過程中， 無論是大危機還是小危機，無論是外部危機還是內(nèi)部危機都潛伏四周， 危機的出現(xiàn)是隨時可能發(fā)生的事情。企業(yè)要做的重要事情不是期望危機不發(fā)生，而是建立出色的危機公關(guān)處理體系，使企業(yè)能夠在危機發(fā)生時盡力控制危機的擴 散，降低危機對品牌的負(fù)面影響。國有企業(yè)作為政府紅旗下的

22、蛋”，在許多方面都受到政府的支持與保護(hù)，所以長久以來 的依賴習(xí)慣使得國有企業(yè)對危機事件并不敏感，更不用說能在企業(yè)內(nèi)部建立完善的危機體 系。在三鹿危機大規(guī)模爆發(fā)之前，三鹿已經(jīng)發(fā)生事件的苗頭，但并沒有立即采取相關(guān)措施進(jìn) 行處理，而是在上報政府相關(guān)部門之后，任由事件繼續(xù)惡化，最終局面一發(fā)不可收拾。與三鹿一樣，一些老國企同樣有嚴(yán)重的依賴心態(tài)，雖然發(fā)生了危機苗頭但由于意識薄弱, 加上總想著有政府部門做后盾，使得錯失了危機管理的最佳時機。在過于依賴于政府的同時， 部分國有企業(yè)顯然忽視了對于公眾以及代表公眾利益的媒體的敏感性。媒體不僅僅是黨和國家的喉舌， 它更是廣大消費者的眼睛和耳朵。 隨著媒體自由度、 獨

23、立性、 公信力的增強， 加之互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的助推， 社會輿論監(jiān)督的功能也得到了進(jìn)一步地放大，并形成了一種不可忽視的力量，與其他力量對違規(guī)企業(yè)形成了合圍之勢，而以央企為首的國企作為中國企業(yè)群的主體， 更是受到前所未有高度關(guān)注。 媒體的高度聚焦， 使得國企運營的點滴失誤都更容易被放大或曝光，最終演變成危機。危機管理之道：化解陌生人敵意2008年以來， 企業(yè)危機事件激增， 東航返航危機、 抵制家樂福事件、 玫琳凱 “政府公關(guān) ”泄露事件等等， 洶涌而來的各種各樣的重大危機給企業(yè)造成重創(chuàng)。在這些事件中， 國企也不能幸免，而且更需要引起重視。危機是一個事件還是一種常態(tài)？對于這個問題的深層次思考有助于我

24、們更好地認(rèn)識危機的本質(zhì)以及在危機發(fā)生之后更好地進(jìn)行應(yīng)對。 危機如果是一個事件的話， 那么說明危機發(fā)生的偶然性， 企業(yè)對于危機防御可有可無； 危機如果是一種常態(tài)的話， 那么說明危機發(fā)生的潛伏危機性始終存在， 企業(yè)必須有強烈的危機意識， 而且必須構(gòu)建起完善的危機應(yīng)對預(yù)防機制，才能夠確保在企業(yè)來臨之際應(yīng)對有度，將危機的影響降到最小。在社會心理學(xué)家看來，當(dāng)企業(yè)危機發(fā)生時，公眾往往對企業(yè)會產(chǎn)生一種稱之為陌生人的敵意 ”的懷疑與警惕心理。 “陌生人的敵意 ”是引致恐懼、防范、攻擊和沖突的一個重要的心理根源， 意指公眾對企業(yè)會有一種防范陌生人般的敵對情緒。正是這種彌漫于公眾中的天然防范心理， 則會使得突然爆

25、發(fā)的企業(yè)危機事件， 會迅速超出單一服務(wù)事故、 產(chǎn)品問題等引致危機本身的范圍，而蔓延成一場對企業(yè)或行業(yè)嚴(yán)重的信任恐慌。在來勢洶洶的危機狂潮中， 出現(xiàn)公關(guān)危機的國有企業(yè)要有效化解 “陌生人的敵意 ”，已不 是簡單對外發(fā)布一份聲明、 做一次職業(yè)道德宣誓秀或向草草向公眾道歉了解可以化解的。業(yè)必須是在正視 “陌生人的敵意 ”危機的深層破壞力基礎(chǔ)上， 從策略高度入手， 綜合考量此次危機的多方面影響，從而做到從點到面、從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的全方位危機管理。當(dāng)重大危機發(fā)生時，公眾會產(chǎn)生三種心理情緒：焦慮（因為對發(fā)生事故原因的不了解 ）、懷疑（懷疑企業(yè)引發(fā)危機事件的意圖、目的）、敵對 （對企業(yè)產(chǎn)生強烈的仇恨或敵意 ）按

26、照常規(guī)理論， 在企業(yè)公關(guān)危機發(fā)生后， 我們可以看到大量的公眾疑問出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)媒體、BBS、博客之上，公眾焦慮（或是好感心）在危機事件發(fā)生一兩周內(nèi)將達(dá)到高峰。如果企業(yè)不能有效化解這些焦慮，將可能使公眾的這種焦慮感不斷升高。所以對于企業(yè)來說，化解危機的有三大策略（或化解焦慮感。 在危機事件發(fā)生之后， 企業(yè)應(yīng)該立即釋放大量信息， 將企業(yè)對這次事件所 掌握的、了解的全面信息向公眾和媒體公布。 最好能建立一個專門的事故進(jìn)展說明的網(wǎng)站開通專門的熱線電話 ），使其成為外界了解此次事件最權(quán)威、最全面的資訊來源，以化解公眾或媒體由于信息了解的不全面產(chǎn)生的焦慮感，同時， 避免事件被其他媒體解讀過程中，生更多的歧議或

27、錯誤信息?；鈶岩筛?。 在事件發(fā)生之外， 公眾一直懷疑事件的發(fā)生不是偶然的， 更不是純粹天氣 等客觀因素的造成。 所以， 化解公眾懷疑情緒的持續(xù)上升， 重要的步驟就是對危機事件立即 采取行動，闡述事件的緣因，以坦誠的態(tài)度取得信任。負(fù)面批評情緒很多時候來自網(wǎng)絡(luò)的煽動， 要有效地化解公眾的懷疑感， 企業(yè)還應(yīng)該立即 對幾大門戶網(wǎng)站重點論壇進(jìn)行管理， 以合作、 溝通的方式， 盡量減少網(wǎng)絡(luò)媒體對此次事件的 過于開放式的、尖銳的負(fù)面引導(dǎo)。同時，有步驟地釋放一些正面的聲音?；鈹硨Ω?。 當(dāng)公眾利益受到傷害時， 他們自然會產(chǎn)生對企業(yè)的敵對情緒， 所以危機事件發(fā)生之后， 企業(yè)應(yīng)該立即根據(jù)實際情況， 擬定相應(yīng)的補

28、償措施， 扼制這種敵對情緒的進(jìn)步上升。 補償措施的制定不僅要合理， 而且補償行動應(yīng)該更迅速， 因為公眾的敵對感往往會隨著事件的延長而不斷上漲。因為危機事件的嚴(yán)重性對企業(yè)品牌造成巨大的負(fù)面影響，所以除了采取措施化解公眾敵對情緒之時， 企業(yè)也應(yīng)該對危機管理架構(gòu)及危機價值導(dǎo)向進(jìn)行重構(gòu)。從企業(yè)內(nèi)外管理的高度上，重新塑造公眾的信任。公司管理透明化。 在發(fā)生企業(yè)危機之后， 企業(yè)備受指責(zé)的源頭之一就是企業(yè)內(nèi)部管理的混亂不堪， 所以進(jìn)行危機管理架構(gòu)重構(gòu)的目的就是使公眾對企業(yè)有更深的了解。可以借助進(jìn)此一次內(nèi)部管理的透明化運動， 如邀請媒體和顧客代表來公司參觀、 交流， 也可以借此舉辦一次專家研討會，借專家之口表

29、達(dá)企業(yè)借此反省、銳意求變求新、精益求精的堅定意愿。內(nèi)外溝通暢化。 危機之所以會因小變大、 因大變得更加嚴(yán)重， 很重要的一點就是企業(yè)溝通體系存在問題，信息的不對稱會造成危機深化。所以在遭受危機事件沖擊之后，企業(yè)首先應(yīng)該考慮如何建立更有高效有序的溝通體系，確保任何事件的反饋、交流更迅捷。如可以成立總經(jīng)理接待日（或開設(shè)總經(jīng)理博客 ）、設(shè)立顧客意見反饋和建議的熱線 （不是銷售熱線 ）。這些溝通體系不是純官方的，而是更多帶有個性化的色彩，以顯示溝通意愿是誠懇的。公眾利益至上化。 企業(yè)危機發(fā)生之后， 許多受影響的顧客必然會存在強烈地不滿或者恐懼的情緒。這種情況下， 建立相關(guān)產(chǎn)品或者服務(wù)的召回機制和必要的賠

30、償制度就顯得很必要。然而，有限的賠償金額是難以真正化解這種不滿的。 所以，為了表達(dá)公眾利益至上化的立場，企業(yè)有必要做出壯士斷腕的舉措，主動以嚴(yán)厲的姿態(tài)對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處分（而不是等上級管理機構(gòu)下了處理通知 ），以這種高姿態(tài)表明企業(yè)是一個將公眾利益放于首位的公司。從內(nèi)部管理來說， 這種處理可以是一種對輿論的 “偽迎合 ”，即廣而告之對某個責(zé)任人采取嚴(yán)厲的處罰， 但實際上處罰可以根據(jù)企業(yè)實際情況適當(dāng)放寬，一方面順應(yīng)了輿論的高度期望， 另方面則照顧了企業(yè)的實際情況。除了處理之外， 企業(yè)可以從提高公眾價值的角度去表明公眾利益至上化。如東航可以制定更有效的延誤賠償標(biāo)準(zhǔn)，或?qū)⒚吭?1日為 “東航-安全體驗

31、日 ”，在這日乘坐東航的乘客將獲得更大的折扣，以這種方式去重建乘客的信心。危機預(yù)防：建立內(nèi)部危機防御體系建立完善的危機公關(guān)體系已經(jīng)成為國有企業(yè)品牌管理過程非常重要的一環(huán)，因為在國有企業(yè)運營過程中， 無論是大危機還是小危機， 無論是外部危機還是內(nèi)部危機都潛伏四周，機的出現(xiàn)是隨時可能發(fā)生的事情。 杰出的企業(yè)要做的重要事情不是期望危機不發(fā)生，而是建立出色的危機公關(guān)處理體系， 使企業(yè)能夠在危機發(fā)生時盡力控制危機的擴散，降低危機對品牌的負(fù)面影響。公關(guān)危機在企業(yè)的整個生命周期中是不可避免的。 對于危機， 最重要的是預(yù)防它的發(fā)生，并預(yù)見可能發(fā)生的危機。 企業(yè)越早認(rèn)識到存在的威脅， 越早采取適當(dāng)?shù)男袆樱?越有

32、可能控制住問題的發(fā)展。 從國內(nèi)外企業(yè)應(yīng)對危機的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)中可以得出結(jié)論，對危機進(jìn)行預(yù)防是企業(yè)抵御危機侵害的有力武器。樹立危機意識。 要培養(yǎng)企業(yè)全體員工的憂患意識， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前， 并為企業(yè)應(yīng)對危機做好組織、 人員、 措施、經(jīng)費上的準(zhǔn)備。設(shè)立危機管理的常設(shè)機構(gòu)。 它可以由以下人員組成： 企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人、 公關(guān)部負(fù)責(zé)人 和其他一些公司主要部門的負(fù)責(zé)人。 這些成員應(yīng)保證其暢通的聯(lián)系渠道。 當(dāng)危機發(fā)生時， 該 機構(gòu)自然轉(zhuǎn)型為危機領(lǐng)導(dǎo)核心。因此，在危機爆發(fā)建立危機預(yù)警系統(tǒng)。 企業(yè)公關(guān)危機是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)問題造成的,之前，必然要顯示

33、出一些信號。 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)如下征兆時，就有必要提請決策部門受到政府、新聞界注意并進(jìn)一步加強監(jiān)測： 對企業(yè)或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人形象不利的輿論越來越多;或同行業(yè)人士的異乎尋常關(guān)注；企業(yè)的各項財務(wù)指標(biāo)不斷下降；組織遇到的麻煩越來越多;企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率不斷降低。制定危機管理方案。 對于一個企業(yè)來說， 有效的公關(guān)危機管理可以防止危機的出現(xiàn)或改變危機發(fā)生的過程。 實施公關(guān)危機管理時， 應(yīng)考慮以下幾個方面的問題：檢查所有可能造成公司與社會發(fā)生摩擦的問題和趨勢；確定需要考慮的具體問題； 估計這些問題對公司的生存與發(fā)展的潛在問題；確定公司對各種問題的應(yīng)付態(tài)度；決定對一些需要解決的問題采取的行 動方針；實施具體的解決方案和行動計劃；不斷監(jiān)控行動結(jié)果；獲取反饋信息，根據(jù)需要修 正具體方案。企業(yè)內(nèi)部媒體公關(guān)培訓(xùn)。 在企業(yè)發(fā)生危機時，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、 巧妙地回答媒體的問題， 是化解危機公關(guān)的 一個重要關(guān)鍵。預(yù)先對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及公關(guān)人員進(jìn) 行這方面的培訓(xùn)是非常重要的。建立并維護(hù)良好的媒體合作平臺。定期與媒體進(jìn)行溝通，獲得媒體的信任與支持。加強企業(yè)內(nèi)部傳播流程管理。 適時進(jìn)行危機預(yù)演， 讓內(nèi)部人員熟悉發(fā)生危機時必須要做 的事情。危