供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵技術(shù).doc

1、供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵技術(shù)-供應(yīng)商管理庫存技術(shù)資料來源：現(xiàn)代物流雜 志 2002 年第 5 期，作者：何振彪/歐麟物流 CMO本期現(xiàn)代物流為“配送工程特輯”，鑒于物流配送本身就是很大的概念，在“歐麟視線”欄目中寫點(diǎn)什么才能對物流作業(yè)一線的同行有所啟發(fā)，我想到很多。記得當(dāng)初海爾提出“與用戶零距離”，許多同行還以為是一個口號罷了，如今海爾通過貫徹 VMI、保證銷售終端有效補(bǔ)貨，取得了實(shí)實(shí)在在的好處有目共睹。前一階段，零售業(yè)的一位老朋友與我聊起大型超市物流配送管理中如何開展 VMI，如何選擇合適 SKU著手工作，是大米、是針頭線腦，還是從快速消費(fèi)品中有 EDI 基礎(chǔ)的商流“黃金”品項(xiàng)開始？想到這里有了主意，

2、就從物流配送和供應(yīng)鏈的關(guān)鍵技術(shù) VMI與同仁展開交流吧！時下，供應(yīng)鏈成為物流江湖上的又一個熱門詞匯。其實(shí)，除了概念之外，供應(yīng)鏈管理更多的是規(guī)劃和實(shí)施層面的運(yùn)作技術(shù)。舉個例子， 遵循傳統(tǒng)物流配送作業(yè)的游戲規(guī)則，供應(yīng)商只能被動地想辦法滿足客戶的具體要求，現(xiàn)代物流技術(shù)正在改變舊有模式， VMI是個典型。本文結(jié)合連續(xù)補(bǔ)貨技術(shù)（ CRP）說明供應(yīng)商管理庫存技術(shù)（ VMI）的關(guān)鍵成功因素和實(shí)施方法。同時，也探討下列問題：供應(yīng)商管理庫存技術(shù)對IT 系統(tǒng)的功能要求；供應(yīng)商管理庫存與協(xié)同商務(wù)軟件標(biāo)準(zhǔn)功能的關(guān)系；執(zhí)行連續(xù)補(bǔ)貨和供應(yīng)商管理庫存技術(shù)的好處與實(shí)施障礙。供應(yīng)商管理庫存技術(shù)是 ECR/ QR/CPFR的起點(diǎn)

3、海爾、上海通用，以致于眾多世界 500 強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐證明，連續(xù)補(bǔ)貨技術(shù)是實(shí)現(xiàn)有效用戶響應(yīng)戰(zhàn)略（ ECR）的優(yōu)秀方法。該技術(shù)注重改善供應(yīng)鏈上需求方和供應(yīng)方的總體物流環(huán)節(jié)。連續(xù)補(bǔ)貨技術(shù)的實(shí)施目標(biāo)：提高存貨周轉(zhuǎn)率降低庫存水平減少斷貨機(jī)率提升客戶服務(wù)水平提高倉庫運(yùn)做效率促進(jìn)商務(wù)合作伙伴合作有效用戶響應(yīng)、快速響應(yīng)、供應(yīng)商管理庫存和其他類似的方法從作業(yè)技術(shù)層面代表供應(yīng)鏈管理趨勢，是 CPFR的技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段。結(jié)合國情，供應(yīng)商管理庫存被視為實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)做的必經(jīng)之路，或者說是實(shí)施過程的一部分。其范圍沒有協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨策略那么廣，但是，在許多情況下，供應(yīng)商管理庫存技術(shù)本身就是一種控制供應(yīng)鏈的有效方法

4、。圖 1 有效用戶響應(yīng)（ ECR）策略實(shí)施模型供應(yīng)商管理庫存技術(shù)的本質(zhì)和目標(biāo)實(shí)施連續(xù)補(bǔ)貨策略過程中，供應(yīng)商管理庫存技術(shù)被廣泛應(yīng)用。供應(yīng)商管理庫存技術(shù)不同于常規(guī)物流方式：不是買方，而是由供應(yīng)方管理買方的庫存分供方?jīng)Q定什么時間補(bǔ)貨和補(bǔ)多少貨，這是一種降低物流成本和壓縮庫存的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。針對不同的商品，供應(yīng)商管理庫存技術(shù)關(guān)注以最有效率的方法補(bǔ)貨，不采用常規(guī)的手工商品訂購單據(jù)作業(yè)。取而代之的是，利用數(shù)據(jù)庫和信息處理技術(shù)，保證實(shí)時監(jiān)測商品庫存水平、預(yù)測商品流量，從而有效確定什么時間補(bǔ)貨以及補(bǔ)多少，從而避免斷貨。供應(yīng)商管理庫存技術(shù)出現(xiàn)在 20 年前。當(dāng)時，像沃爾瑪這樣的商業(yè)企業(yè)首先推行供應(yīng)商管理庫存技

5、術(shù)。服裝行業(yè)開始推廣該項(xiàng)技術(shù)的時間也比較早。我們知道，制造業(yè)的物流差異性比較大，持批評態(tài)度的也是他們。目前，供應(yīng)商管理庫存技術(shù)在汽車和造紙企業(yè)應(yīng)用也比較廣。VMI的目標(biāo)是：提高商品庫存可得性提高銷售額提升用戶服務(wù)水平增加毛利從供應(yīng)鏈總體角度，降低存貨水平提高供貨商的生產(chǎn)穩(wěn)定性還有一個有趣的話題：在供應(yīng)商管理庫存技術(shù)實(shí)施過程中，是買方直接參與供方發(fā)貨，還是貨賣完了再與分供方交割？實(shí)際上，這是寄銷存貨的策略選擇問題。從理論角度，寄銷存貨的商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移是通過商品交易實(shí)現(xiàn)的即商品賣出去后，供貨方才完成銷售。從財(cái)務(wù)角度，寄銷商品存貨不屬于商家的資產(chǎn)。CRP和 VMI模型舉一個例子說明供應(yīng)商管理庫存技術(shù)

6、模型：假定由供貨方管理存貨水平，并負(fù)責(zé)分銷商倉庫商品的有效補(bǔ)貨。前提是，分銷商向分供方提供需求預(yù)測和當(dāng)前存貨水平的信息。從供貨方角度， VMI模型通常需要：1. 從分銷方獲得庫存水平信息；2. 從分銷商獲得銷售預(yù)測信息；3. 在合適的時刻生成補(bǔ)貨單；4. 將發(fā)貨信息通知分銷商；5. 從分銷方取得銷售報(bào)告；6. 將發(fā)票派送給分銷方。通常，供應(yīng)商管理庫存技術(shù)的作業(yè)步驟是：步驟 1：供應(yīng)商接收最新的庫存信息，信息通常以 EDI 方式傳輸。同時，供應(yīng)商還需要一份近期銷售預(yù)測報(bào)告，從而確定什么時候補(bǔ)多少貨。步驟 2：供應(yīng)商生成計(jì)劃補(bǔ)貨單。 VMI技術(shù)的要點(diǎn)之一就是，供應(yīng)商（不是分銷方）負(fù)責(zé)補(bǔ)貨單。步驟

7、3：應(yīng)該補(bǔ)貨時，供應(yīng)商向分銷商派送補(bǔ)貨通知。通常，通知也采用電子數(shù)據(jù)傳輸方式，分銷商準(zhǔn)備收貨。步驟 4：接下來，按部就班地實(shí)施常規(guī)的送貨、收貨和存貨工作。供應(yīng)商管理庫存技術(shù)實(shí)施中，有些事項(xiàng)需要供應(yīng)商與分銷商事先達(dá)成協(xié)議。例如，寄存協(xié)議中，雙方可以協(xié)議確認(rèn)商品結(jié)算方式，方式之一是分銷商將商品銷售出去后結(jié)算。此協(xié)議之下，分銷商將銷售報(bào)告回傳給供應(yīng)商，供應(yīng)商繼而進(jìn)行結(jié)算工作，結(jié)算并派送發(fā)票。除此之外，雙方還可以協(xié)議其他結(jié)算方法。當(dāng)然，合作實(shí)施的過程和步驟不是千篇一律的。但是，雙方事前必須清晰地確定運(yùn)做規(guī)則和方法。規(guī)則之一便是明確的結(jié)算方法。CRP和 VMI 的技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段對于廣大生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷

8、商和零售商來講， EDI 已經(jīng)成為電子商務(wù)的基礎(chǔ)技術(shù)。伴隨互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，一些新技術(shù)，如 XML近期也浮出水面。許多人關(guān)心現(xiàn)行的電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（如 EDI）技術(shù)是否很快將被互聯(lián)網(wǎng)所取代。從技術(shù)角度，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用不可能一夜之間取代成熟的 EDI 技術(shù)，技術(shù)更新應(yīng)該是漸進(jìn)的過程。 XML的應(yīng)用已經(jīng)開始，并向第二、三層面的供應(yīng)商系統(tǒng)擴(kuò)展。但是，XML技術(shù)的廣泛應(yīng)用還有待于更大范圍技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。在 VMI實(shí)施技術(shù)中，最廣泛的應(yīng)用是 EDI 技術(shù)。通常，制造廠商每天從分銷商或零售商處，獲取商品銷售的 EDI 信息。廠商利用這些信息和其他可用信息，如銷售預(yù)測和促銷計(jì)劃，計(jì)算并生成計(jì)劃補(bǔ)貨單，發(fā)給分銷商

9、。分銷商方面，當(dāng)收到貨物（或銷售結(jié)束）后結(jié)算。結(jié)算可以在分銷商與廠商之間，通過電子結(jié)算方式完成。VMI運(yùn)做過程中，一般性的EDI 信息包括：庫存報(bào)告；銷售預(yù)測報(bào)告；補(bǔ)貨單反饋信息；發(fā)貨通知；銷售報(bào)告；結(jié)算單據(jù)等。供應(yīng)商管理庫存技術(shù)實(shí)施對信息系統(tǒng)的要求眾多企業(yè)實(shí)施了不同的 ERP、CRM等系統(tǒng)。從信息系統(tǒng)角度， VMI實(shí)施需要信息系統(tǒng)的相應(yīng)模塊支持，模塊功能應(yīng)該包括預(yù)測、分銷定單、配送（補(bǔ)貨）單、揀貨和財(cái)務(wù)管理功能。圖 2 描述了信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn) VMI實(shí)施模型，模型假定分銷商倉庫應(yīng)用了協(xié)同商務(wù)軟件。當(dāng)前存貨結(jié)余，按時地上傳分銷商信息系統(tǒng)。該信息接下來用于執(zhí)行配送需求計(jì)劃（ DRP），從而確定補(bǔ)貨時

10、間。圖 2 VMI 作業(yè)信息系統(tǒng)流程步驟 1，首先從分銷商處接收銷售預(yù)測報(bào)告。該信息用于生成供貨方發(fā)貨計(jì)劃，供應(yīng)商以發(fā)貨計(jì)劃的形式通知分銷商；步驟 2，根據(jù)送貨計(jì)劃，生成初步分銷商要貨定單。該定單信息將轉(zhuǎn)換成實(shí)際補(bǔ)貨定單，實(shí)際發(fā)生的補(bǔ)貨定單是結(jié)算的依據(jù)；步驟 3，DRP運(yùn)行后，信息系統(tǒng)生成計(jì)劃配送單，也就是供應(yīng)商向分銷商的補(bǔ)貨單；步驟 4，與此同時，供應(yīng)商通常應(yīng)該將信息傳送給分銷商，當(dāng)分銷商確認(rèn)了該補(bǔ)貨計(jì)劃，計(jì)劃配送單就轉(zhuǎn)換為計(jì)劃收貨。換一個角度講，它就是實(shí)際的配送單；步驟 5，生成揀貨單，供應(yīng)商按照揀貨單從自己倉庫中揀貨、包裝并運(yùn)輸至分銷商倉庫。同時，供應(yīng)商可以將發(fā)貨安排通知分銷商；步驟 6

11、，當(dāng)分銷商將商品賣出，分銷商通常將銷售報(bào)告?zhèn)魉徒o分供方；步驟 7，分銷商生成實(shí)際銷售單；最后的步驟中，信息系統(tǒng)將銷售記錄轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)記錄用于結(jié)算。供應(yīng)商管理庫存技術(shù)的好處傳統(tǒng)物流作業(yè)中，庫存累積沉淀是最另人頭痛的。假設(shè)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)充斥存貨，消費(fèi)者就永遠(yuǎn)不會面臨缺貨。不幸的是，從資金占用和貨損角度，存貨造成了成本壓力，以存貨保證物流通暢是下下策。況且眾多商品存在有效期、保鮮期和促銷的要求（如食品和飲料行業(yè)），大量壓庫根本不是辦法。以 VMI為代表的連續(xù)補(bǔ)貨技術(shù)，其主要目的是將供應(yīng)鏈整體存貨水平降到最低限度。 VMI使供應(yīng)商和消費(fèi)者（包括分銷商和零售商）同樣受益， VMI主要的好處在于：供應(yīng)商受益

12、：通過銷售點(diǎn)（ POS）數(shù)據(jù)透明化，簡化了配送預(yù)測工作；結(jié)合當(dāng)前存貨情況，使促銷工作易于實(shí)施；減少分銷商的定貨偏差，減少退貨；需求拉動透明化、提高配送效率以有效補(bǔ)貨避免缺貨；有效的預(yù)測使生產(chǎn)商能更好地安排生產(chǎn)計(jì)劃分銷商和消費(fèi)者受益：提高了供貨速度；減少了缺貨；降低了庫存；將計(jì)劃和定貨工作轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，降低了運(yùn)營費(fèi)用；在恰當(dāng)?shù)臅r間，適量補(bǔ)貨提升了總體物流績效；供應(yīng)商更專注地提升物流服務(wù)水平共同的利益：通過計(jì)算機(jī)互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯；提高了整體供應(yīng)鏈處理速度；從各自角度，各方更專注于提供更優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)。避免缺貨，使所有供應(yīng)鏈成員受益；真正意義上的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系得以確立；長期利益包括，更有

13、效的促銷運(yùn)做、更有效的新品導(dǎo)入和增加終端銷售量等供應(yīng)商管理庫存技術(shù)的實(shí)施障礙VMI技術(shù)實(shí)施初期，歐美廠商稱之為VeryMixedImpact(太多的麻煩) 。當(dāng)然，萬事都有反正， VMI的實(shí)施障礙包括：EDI 挑戰(zhàn)；員工理解與參與；供應(yīng)鏈信任問題。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不同， EDI 有時會成為實(shí)施挑戰(zhàn)，致使公司間的信息傳輸與轉(zhuǎn)化成為障礙。如果制造廠商承擔(dān)庫存保障的任務(wù)，他們必須與其分銷商（或零售商）在統(tǒng)一的平臺上，保持實(shí)時的信息通訊。實(shí)施 VMI，要求所有參與該技術(shù)運(yùn)做的員工必須完全理解和接受這一新的工作方法。只有高層管理者接受是不夠的，所有的參與者都應(yīng)該積極參加。合作規(guī)則的執(zhí)行偏差也可以導(dǎo)致VMI實(shí)施失

14、敗。例如，雙方必須就進(jìn)貨過量、陳貨和誤發(fā)貨定單處理等特殊情況達(dá)成協(xié)議；同時，雙方必須理解 VMI實(shí)施需要一個學(xué)習(xí)的過程；雙方的信任也同樣重要，許多零售商與消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)不愿意共享有關(guān)信息，擔(dān)心這些信息流落到競爭對手的手中或者失控。許多零售商放棄 VMI實(shí)施的原因，多半是因?yàn)楣?yīng)鏈成員的信任問題。 VMI的成功實(shí)施依賴于強(qiáng)有力的合作伙伴關(guān)系以及積極而有效的溝通、信息共享、共同解決問題，以及持續(xù)改進(jìn)的方法。結(jié)論：馬上著手關(guān)注合作關(guān)系改善的商家，將越來越多地投身到VMI策略的實(shí)施。而那些已經(jīng)實(shí)施 VMI運(yùn)做的商家，已經(jīng)得到了相應(yīng)的利益：消除了重復(fù)的采購行為；（降低了 85%的收貨成本）；縮減了處理投

15、訴的成本（減少了95%）；降低了庫存（降低4050%）；提高了庫存周轉(zhuǎn)率（從3.1 提高到 5.5 ）；鞏固了消費(fèi)者的忠誠度。通過實(shí)施 VMI，生產(chǎn)商、零售商和分銷商能夠關(guān)注于同一個目標(biāo)如何更有效地將更多的商品賣給最終消費(fèi)者。生產(chǎn)廠商由原來的，努力將商品推銷給分銷商，轉(zhuǎn)變?yōu)榕Φ貛椭咒N商銷售。這一轉(zhuǎn)變，也正是 VMI技術(shù)之精髓所在。海爾進(jìn)向與外向物流 VMI的成功實(shí)踐取得了可喜的成果，另人矚目；杭州華商家友也正在推廣應(yīng)用該技術(shù)，以解決商品季節(jié)變動壓力、降低物流成本、減少供應(yīng)鏈重復(fù)壓貨問題；寶潔公司與沃爾瑪合作實(shí)施 VMI，成為有效用戶響應(yīng)（ ECR）成功實(shí)施的典范，真正意義上實(shí)現(xiàn)了以最終消費(fèi)

16、者需求為導(dǎo)向，清除供應(yīng)鏈多余存貨，實(shí)現(xiàn)同步物流。眾多公司的成功實(shí)踐證明：只有改變傳統(tǒng)思維、勇于創(chuàng)新、構(gòu)建新型的商業(yè)伙伴關(guān)系才能更好地促進(jìn)銷售、服務(wù)和利潤增長。VMI不是什么新概念。事實(shí)上，在零售行業(yè)，原始的寄銷制已經(jīng)有 20 多年的實(shí)踐歷程。當(dāng)然，隨著供應(yīng)鏈管理的深化， VMI的概念也在擴(kuò)展，供貨方管理庫存（SMI）和聯(lián)合管理庫存（ JMI）是同一概念下的具體定義。今天，人們的視線，已經(jīng)從 VMI轉(zhuǎn)到協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（ CPFR）。通過CPFR的實(shí)施，零售商將信息通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸給制造廠商，制造商利用這些信息生成補(bǔ)貨預(yù)測，并在補(bǔ)貨前，與零售商共享補(bǔ)貨計(jì)劃信息。不同于 VMI，CPFR技術(shù)側(cè)重

17、制造方與零售商共同決定補(bǔ)貨計(jì)劃。想提醒各位讀者一句話：無論時下里什么東西炙手可熱、一個又一個的新趨勢冒出來。物流配送的本質(zhì)目標(biāo)在于：降低成本；從供應(yīng)鏈整體角度，降低存貨水平；避免缺貨，從而保證顧客消費(fèi)忠誠。那么， VMI真的管用？實(shí)踐證明，答案很簡單：實(shí)施不當(dāng)， VMI確實(shí)很麻煩；實(shí)施得法， VMI是改善物流的好方法。 END5S 推動實(shí)戰(zhàn)過程日本的工廠向以整齊、清潔聞名于世，這都得感謝所謂5S 的管理技巧，可以用來培養(yǎng)現(xiàn)場工人的良好工作習(xí)慣，5S 運(yùn)動背后所蘊(yùn)含的理念是：整齊、清潔與紀(jì)律化的工作現(xiàn)場乃是制造高品質(zhì)產(chǎn)品、杜絕量費(fèi)，以及維持高生產(chǎn)能力的必要條件。5S 代表五個日本單字： SEIR

18、I（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU （標(biāo)準(zhǔn)）、以及 SHITSUKE （教養(yǎng)），以下就是按步推行 5S 運(yùn)動的簡介。推行中的 5S在推行 5S 運(yùn)動前，第一件事情就是先到工廠現(xiàn)場周圍環(huán)境拍照存證，將來推行5S 運(yùn)動后，在拍照比較，可以立即看出推行的成效。整理環(huán)境（ Clear up the area）。在任何工廠里都有廢棄或不需要的物品，這些物品目前生產(chǎn)用不著，應(yīng)以紅色標(biāo)簽區(qū)別，任何人見到都知道應(yīng)予搬移或拋棄，不過，廠區(qū)應(yīng)先確定不需要之標(biāo)準(zhǔn)以避免爭端，然后指派第三者（通常為管理部門）著手上標(biāo)簽。整理儲藏所（ Organize storage places）。

19、環(huán)境清潔后，應(yīng)再整理儲藏所，并以文字或數(shù)字、顏色等明顯標(biāo)示各項(xiàng)物品存放位置，整理儲藏所時，應(yīng)牢記三個關(guān)鍵因素：何地（ Where）、何物（What）、以及多少數(shù)量（HowMany），標(biāo)示應(yīng)清楚明白并易于識別，應(yīng)采開放式儲藏系統(tǒng)，否則各項(xiàng)工具不易保持整齊。全面清掃（ Consolidate clearing procedure）。廠區(qū)清掃涵蓋三大范圍：倉儲區(qū)、設(shè)備與環(huán)境。應(yīng)先劃分責(zé)任區(qū)域，并將清掃的責(zé)任分派給現(xiàn)場工作人員。在共同責(zé)任區(qū)內(nèi)，可以采用輪班制度。最好將個人責(zé)任歸屬與清掃項(xiàng)目制表公布于現(xiàn)場，每一個人都看得見的地方，讓每一位員工都養(yǎng)成每天清掃五分鐘的習(xí)慣，五分鐘聽起來很短，但如果持之以恒，

20、效果是十分驚人的。把整潔的工作現(xiàn)場當(dāng)作一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來追求（Standardize a spotless workplace）。只要每人付出一點(diǎn)小小的努力，現(xiàn)場就永遠(yuǎn)保持整潔，秘訣在于牢記三個沒有（No）的原則：沒有不需要的物品，沒有雜亂，沒有骯臟。在達(dá)成這一標(biāo)準(zhǔn)前，應(yīng)派人定期檢查評分。、執(zhí)行視覺管制（ Implement visual control）。有批評才有進(jìn)步，5S 運(yùn)動也是一樣，理想的工作現(xiàn)場應(yīng)該是一望即知問題所在，解決問題也就容易的多，經(jīng)過一段時間后，現(xiàn)場的外貌也許有了很大的改變，請你再照一些照片，然后根5S 運(yùn)動實(shí)施前的照片比較。最好辦一次照片展覽，這是對現(xiàn)場員工最好的教育，此外，也

21、不要忘記了對執(zhí)行5S 具有成效的現(xiàn)場單位或員工，給與適當(dāng)?shù)莫剟睢?S 的成效現(xiàn)在你的工廠看起來整潔多了，但這只是5S 運(yùn)動的開始而已，千萬不要松懈，下一個目標(biāo)是潛移默化，把5S 變成工廠的習(xí)慣。管制存貨水平（ Control sock levels），在不影響生產(chǎn)的前提下，應(yīng)設(shè)法逐步降低存貨水平，做法很簡單：利用紅色（紅線或標(biāo)簽）表示存貨之最高水平，黃色標(biāo)示最低水平，慢慢降低紅色標(biāo)簽的位置，如此即可加強(qiáng)存貨管制，減少積壓存貨。容易取用，容易歸位（ Make it easyto useand return things）。各種夾具、工具與備品放置之位置，應(yīng)標(biāo)示名稱和編號，最好畫出工具的形狀，精確

22、標(biāo)示位置所在，理想的工具位置，應(yīng)該臨近相關(guān)的機(jī)器設(shè)備，才能隨取隨用，用后立即歸位，還可以利用不同顏色區(qū)別不同之工具或原料備品，令使用者更易于識別。隨時清理與清點(diǎn)（ Always clean and check）在現(xiàn)場隨時清理雨情點(diǎn)，目的是要做到零故障，零錯誤，以及零中斷，每一個與生產(chǎn)流程相關(guān)的環(huán)節(jié)都應(yīng)該隨時清理雨情點(diǎn)，劃分責(zé)任區(qū)域，指派清理雨情點(diǎn)工作予現(xiàn)場人員。設(shè)定前點(diǎn)項(xiàng)目與清理之順序，并列入日常工作之一環(huán)。工廠的維護(hù)應(yīng)該由現(xiàn)場人員自己來做。維持整潔的工作現(xiàn)場（ Maintain a spotless workplace）前面提到的三個整理重點(diǎn)-何地、何物、以及多少數(shù)量-是否都已做到？是否已經(jīng)

23、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，杜絕現(xiàn)場及倉儲中不需要的物品？假如現(xiàn)場有不需要的物品，由誰來負(fù)責(zé)搬運(yùn)？所有的工具是否已經(jīng)歸還原位？如有骯臟是否立即清掃？員工每天清掃是否已經(jīng)習(xí)慣？應(yīng)該排人定期及不定期檢查。全公司維持相同的水平（ Maintain standardsthroughout the company）教養(yǎng)應(yīng)該著手于嚴(yán)格的要求，各級主管應(yīng)該放寬胸懷，可以批評別人，也要接受批評，所謂預(yù)防勝于治療 ，現(xiàn)場的事故防患于未然。工人缺乏教養(yǎng)，主管應(yīng)該職責(zé)的是領(lǐng)班、組長，而不是工人。領(lǐng)班、組長應(yīng)負(fù)責(zé)教導(dǎo)工人，并創(chuàng)造活潑明朗的工作環(huán)境。預(yù)防性的 5S當(dāng) 5S 經(jīng)過潛移默化，逐漸根棲于你的工廠，你的下一個目標(biāo)就是加入世界一流

24、公司的行列，為了達(dá)成此一目標(biāo)，還要加倍努力才行。去處不需要的物品（ Avoid unnecessaryitems）如果不需要的物品在你清理時一再出現(xiàn)，請趕快找出一再出現(xiàn)的原因。與其事后處理，不如事先防范。二防范的最佳手段就是維持并降低庫存水平。避免雜亂（ Avoiddisorganization）關(guān)于工具的使用，可能你的工人已經(jīng)知道用畢歸位，并加以整理，但現(xiàn)場還是相當(dāng)雜亂，為了能解決問題，不能只知道雜亂的現(xiàn)象，卻不知道雜亂的原因?？赡茉蛉缦拢簝Σ厮⒎枪潭?，或未明顯的標(biāo)志放置位置；工人教養(yǎng)或訓(xùn)練不足；堆放之物品超過正常需要量。清掃后不再骯臟（ Cleaning without getting

25、 dirty again）骯臟在被注意到以前，往往已經(jīng)在工廠散布開來，散布的媒介包括風(fēng)、水、油、工人制服、鞋底、輪胎（如堆高機(jī)）等。除非消除臟亂之源，否則清不勝清，掃不勝嫂，臟亂永遠(yuǎn)存在。想要清掃后不再骯臟，就必須找出原因，對癥下藥，更應(yīng)該避免工作本身制造骯臟（例如加油時油灑落地面，或是運(yùn)貨卡車經(jīng)過，輪胎將大量污泥帶進(jìn)工廠） 。預(yù)防環(huán)境退化（ Preventdegradationof the environment）整齊與清潔是效率的表征，一個骯臟的工廠要談品質(zhì)和效率，無異于緣木求魚。為了防止環(huán)境之退化，我們不但要推行 5S，還要推行預(yù)防性的5S，亦即預(yù)防性的清理、整頓與清掃。你應(yīng)該十分清楚自

26、己工廠的缺失，掌握5S 的要點(diǎn)，致力改進(jìn)，提高標(biāo)準(zhǔn)，這樣你已經(jīng)朝向 5S 模范工廠邁進(jìn)中。有計(jì)劃的訓(xùn)練（ Systematize training）應(yīng)讓現(xiàn)場工人自動自發(fā)、承擔(dān)責(zé)任、解決問題。建設(shè)性批評雖然有效，不過一旦災(zāi)害發(fā)生，仍然于事無補(bǔ)。只要不斷加強(qiáng)員工教育訓(xùn)練，人為地意外或?yàn)?zāi)害必可減少。一家公司在一年中，至少應(yīng)該撥出幾個月來推行5S 運(yùn)動，活動內(nèi)容包括： 5S 研討會、 5S 競賽等。公司高級主管每月至少巡視工廠一次檢視5S 成效。另一有效的辦法是輯印5S 簡訊，供員工閱讀，這是教育現(xiàn)場工人的有效方法，此外，也可以在晨間上班前，或在晚間下班后安排五分鐘的簡短會議，檢討5S的成效。一旦 5S 在你的工廠里已經(jīng)根深蒂固、潛移默化，你的工廠就已經(jīng)登列世界一流工廠的行列。什么是零庫存？所謂的零庫存，也就是指物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。但是，零庫存有其正反兩面：如果企業(yè)能夠在不同的環(huán)節(jié)實(shí)施零庫存管理的話，其效益是顯而易見的，例如：庫存占用資金的減少；優(yōu)化應(yīng)收和應(yīng)付賬款，加快資金周轉(zhuǎn)；庫存管理成本的降低；以及規(guī)避市場變化和產(chǎn)品升級換代而產(chǎn)生的降價(jià)、滯銷的風(fēng)險(xiǎn)等等。那么