解放總裝線班組長(zhǎng)的行動(dòng)建議(提案)

1、解放總裝班組長(zhǎng)建議解放總裝班組長(zhǎng)建議 目錄 前言 一、班組管理現(xiàn)狀 二、改善方向 （一）預(yù)裝管理剝 1、電控預(yù)裝剝離 2、軸流風(fēng)葉、導(dǎo)風(fēng)葉片、兩器件預(yù)裝剝離 （二）計(jì)劃與物料管理、配送剝離 第一步：計(jì)劃員與物料員簡(jiǎn)單收歸課室管理 第二步：對(duì)計(jì)劃員物料員進(jìn)行整合 第三步：將整個(gè)配送班組劃給倉(cāng)儲(chǔ)部 （三）技術(shù)和后勤服務(wù)全面向制造一線傾斜。 三、效果預(yù)測(cè) 前言 在制造系統(tǒng)內(nèi)部，總裝流水線作為最終的產(chǎn)品輸出和品質(zhì)效果 輸出的關(guān)卡，其作用好比整個(gè)制造系統(tǒng)的“火車頭”，拉動(dòng)著整個(gè)體系奔 跑。 一般來說，淡季產(chǎn)能富余的前提下，能力富余，絕大部分的問 題都不會(huì)浮現(xiàn)出來，但是在生產(chǎn)旺季產(chǎn)能不足的情況下，各類問題

2、都將會(huì) 陸續(xù)浮出水面。而在這個(gè)時(shí)候，最終決定我們輸出能力的總裝流水線，如 果自身能力不能有效得到發(fā)揮，其將掩蓋我們體系中實(shí)質(zhì)存在的大部分潛 在問題，也必將極大地阻礙我們制造能力的發(fā)揮。 從現(xiàn)狀來看，我們目前的“火車頭”負(fù)重太大，無法有效釋放 能量。從班組長(zhǎng)在旺季的日常工作狀態(tài)來看：由于工作量大且繁瑣，生產(chǎn) 異常不斷，其大部分線體班組長(zhǎng)忙于處理臨時(shí)性事務(wù)，處于救火狀態(tài)，沒 有時(shí)間培訓(xùn)員工、關(guān)注效率、重視質(zhì)量，甚至是要組織他們開個(gè)會(huì)，也必 須等到班組下班后進(jìn)行，否則線體無法運(yùn)轉(zhuǎn)。 如何有效的提升總裝線體的能力，是我們目前面臨的頭等大事， 其對(duì)我們各個(gè)配套點(diǎn)能力和問題的挖掘有著重大意義，對(duì)我們發(fā)現(xiàn)問

3、題并 解決問題，提升制造體質(zhì)，起著至關(guān)重要的作用，對(duì)我們的產(chǎn)能提升更是 意義重大。 所以，為“火車頭”減負(fù)，勢(shì)在必行。以下對(duì)一些之前工廠在 規(guī)劃范圍內(nèi)的工作項(xiàng)目進(jìn)行簡(jiǎn)單歸總，意在達(dá)成共識(shí)，加快推動(dòng)力度，盡 快釋放總裝線體能力。 總裝線效 率管理 總裝線質(zhì) 量管理 人員管理 電控預(yù)裝 管理 物料缺料 跟蹤 底殼預(yù) 裝管理 掃風(fēng)葉片 預(yù)裝管理 計(jì)劃管 理 物料員及 配送管理 一、總轉(zhuǎn)班組管理現(xiàn)狀 現(xiàn)場(chǎng)管理 從上圖可以看出，總裝班組長(zhǎng)管理工作內(nèi)容繁雜： 1、品質(zhì)管理 2、效率管理 3、人員管理 4、計(jì)劃管理 5、物料管理 6、預(yù)裝管理 7、現(xiàn)場(chǎng)管理 等等。 事實(shí)上，現(xiàn)狀就是總裝班組長(zhǎng)圍著所有人轉(zhuǎn)，而

4、不是所有人 圍著班組長(zhǎng)轉(zhuǎn)。 而由于任務(wù)繁重，班組長(zhǎng)忙于奔命，根本沒有能力做到面面 俱到，往往是只能看到緩急卻沒有能力去區(qū)分輕重，部分能力稍微欠 缺的新班組長(zhǎng)帶領(lǐng)著新線體，一直奔波于惡性循環(huán)的圈子，部分人員 甚至心灰意冷，不得已地得過且過。 總裝線效 率管理 總裝線質(zhì) 量管理 人員管理 電控預(yù)裝 管理 物料缺料 跟蹤 底殼預(yù) 裝管理 掃風(fēng)葉片 預(yù)裝管理 計(jì)劃管 理 物料員及 配送管理 現(xiàn)場(chǎng)管理 事實(shí)的跟蹤調(diào)查： ？ ？ ？ 從上圖可以看到，總裝班組長(zhǎng)每天忙得最不亦樂乎的就是追蹤 計(jì)劃和物料，其它事情都或多或少地存在無法顧及的狀態(tài)，即使如此，在 計(jì)劃和物料追蹤上仍然是救火式的管理。 總裝課排產(chǎn)流程

5、大體如下： 排出第二天計(jì)劃排出第二天計(jì)劃 排查物料排查物料 給出第二天貼線物料到貨時(shí)間給出第二天貼線物料到貨時(shí)間 追蹤物料到貨情況追蹤物料到貨情況 定時(shí)統(tǒng)計(jì)完成量定時(shí)統(tǒng)計(jì)完成量 調(diào)整計(jì)劃？調(diào)整計(jì)劃？ 以上流程，單單從排產(chǎn)的角度上來看，基本上沒有大問題，但是看流程之外我們 會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒問題是因?yàn)榘褑栴}都拋給了班組長(zhǎng)，掩蓋了問題的存在： 1、目前供應(yīng)鏈供應(yīng)能力不足的前提下，風(fēng)險(xiǎn)排產(chǎn)將頻繁出現(xiàn)，而風(fēng)險(xiǎn)排產(chǎn)的貼 線物料無法按照預(yù)期到達(dá)是必然存在，我們?nèi)狈ο到y(tǒng)的應(yīng)對(duì)管理措施。 2、貼線物料的實(shí)際到貨情況無法按時(shí)到位時(shí)，信息渠道混亂，缺乏計(jì)劃統(tǒng)籌， 生產(chǎn)班組基本上是靠自己去核實(shí)計(jì)劃后在本線計(jì)劃范圍內(nèi)自行調(diào)

6、整計(jì)劃。 3、自行調(diào)整計(jì)劃后物資準(zhǔn)備靠班組自己完成，在這種情況下，班組管理出現(xiàn)混 亂，班組長(zhǎng)、物料員計(jì)劃員全體出動(dòng)“找”物料，兩器、各倉(cāng)庫(kù)滿地跑。 4、作為平行部門，兩器、倉(cāng)庫(kù)等本身無提前備料機(jī)制，自然就缺乏預(yù)警機(jī)制， 調(diào)整計(jì)劃后，需要重新尋找物料，兩器甚至可能要重新切換生產(chǎn)。這當(dāng)中的 問題點(diǎn)，最重要的是缺乏系統(tǒng)化的監(jiān)督和考核措施，導(dǎo)致配套單位責(zé)任心不 強(qiáng)，同時(shí)本身無完善的預(yù)警機(jī)制，備料速度極慢。 5、以上模式，導(dǎo)致緊急備料停線時(shí)間延長(zhǎng)以及總裝線體造成暫時(shí)性管理真空， 線體計(jì)劃切換速度大大降低，品質(zhì)問題出現(xiàn)的概率提升，員工缺乏指導(dǎo)。 6、頻繁的計(jì)劃跳動(dòng)，造成配套單位計(jì)劃調(diào)整，半成品，原材料庫(kù)存

7、增加，加上 區(qū)域面積的嚴(yán)重受限，造成現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，很多緊急物料無法找到。 7、計(jì)劃員、物料員、班組長(zhǎng)在巨大的壓力之下，心態(tài)產(chǎn)生變化，埋怨增加，管 理積極性下降，甚至導(dǎo)致離職情況。 以上便形成了惡性循環(huán)圈。 初步結(jié)論： 在繁忙生產(chǎn)旺季，總裝線班組長(zhǎng)非常努力，非常辛苦， 但除了跟蹤計(jì)劃和物料之外，其它事務(wù)基本上顧不上-尤其是經(jīng)驗(yàn) 欠佳的班組長(zhǎng)。而且，即使如此，物料供應(yīng)仍成為造成生產(chǎn)異常的罪 魁禍?zhǔn)住?全管等于全管等于 全不管全不管 所以，如何解放我們制造體系作為所以，如何解放我們制造體系作為“龍頭龍頭”的班組長(zhǎng)的班組長(zhǎng) ，為他們成功減負(fù)，成為我們優(yōu)化體系的首要任務(wù)。，為他們成功減負(fù)，成為我們優(yōu)化體

8、系的首要任務(wù)。 二、改善方向 改善的目的，就是有效減少班組長(zhǎng)的日常事務(wù)，使之專注 于核心事務(wù)的管理和能力提升，目前建議首先做到以下兩點(diǎn)： （一）預(yù)裝剝離。 （二）計(jì)劃與物料、配送剝離。 （三）技術(shù)和后勤服務(wù)全面向制造一線傾斜。 目的：為班組減負(fù)，給予更大的支持，讓班組長(zhǎng)集中力量于目的：為班組減負(fù)，給予更大的支持，讓班組長(zhǎng)集中力量于 人員技能及心態(tài)、效率、品質(zhì)方面的管理，人員技能及心態(tài)、效率、品質(zhì)方面的管理，專注于做自專注于做自 己的事情，并得到更多的支持和指導(dǎo)！己的事情，并得到更多的支持和指導(dǎo)！ 改善方向 抓住班組管理的核心抓住班組管理的核心 ，其它事務(wù)交給更專，其它事務(wù)交給更專 業(yè)的人去管理

9、。業(yè)的人去管理。 1、人員管理、人員管理 2、效率管理、效率管理 3、品質(zhì)管理、品質(zhì)管理 總裝流水線是整個(gè)公司制造系統(tǒng)的龍頭，拉式生產(chǎn)管理的火車頭，其主 要任務(wù)是： 1、人員的穩(wěn)定、技能的提升，是效率和品質(zhì)的基本保障。 2、總裝流水線的品質(zhì)，是整個(gè)公司的最終品質(zhì)輸出。 3、在產(chǎn)能充分發(fā)揮的情況下，有利于其它配套問題浮出水面，并集中力 量去改善，提升企業(yè)制造系統(tǒng)體質(zhì)。 操作實(shí)施設(shè)想概述如下： （一）預(yù)裝管理剝離總裝線 需要?jiǎng)冸x總轉(zhuǎn)先班組的預(yù)裝內(nèi)容包括： 1、電控部件預(yù)裝。 2、軸流風(fēng)葉預(yù)裝。 3、蒸發(fā)器預(yù)裝。 4、導(dǎo)風(fēng)葉片預(yù)裝。 1、電控預(yù)裝剝離 （1）目前模式存在的問題： A、目前總裝班組長(zhǎng)對(duì)

10、電控部件了解不足，對(duì)其品質(zhì)要求欠佳，嚴(yán) 重違反電控器件品質(zhì)要求的現(xiàn)象層出不窮。必然造成售后電控部件投訴上 升。 B、因?yàn)榘嘟M長(zhǎng)窮于跟蹤計(jì)劃和其它物料的管理，在不影響總裝流 水線生產(chǎn)的情況下，基本上很少到電控預(yù)裝車間，人員缺乏管理，人員技 能沒有合適途徑提高，效率無暇顧及，一旦總裝線效率提升，班組長(zhǎng)卻仍 忙于四處奔波，電控部件同樣成為瓶頸工序。 （2）改善方向：設(shè)立專門組長(zhǎng)或者班長(zhǎng)管理。 目的：目的： A、對(duì)組長(zhǎng)或者班長(zhǎng)輔導(dǎo)相應(yīng)的電控品質(zhì)的基本要求，在保障品質(zhì)的同 時(shí)，培養(yǎng)專業(yè)的電控預(yù)裝管理人才。 B、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，對(duì)人員和效率進(jìn)行有效監(jiān)控和調(diào)整，提升電控預(yù)裝生產(chǎn) 能力。 2、軸流風(fēng)葉、導(dǎo)風(fēng)組件、兩

11、器件預(yù)裝剝離 （1）剝離緣由： 軸流風(fēng)葉、導(dǎo)風(fēng)葉片、兩器件預(yù)裝區(qū)域分散，現(xiàn)場(chǎng)混亂，人員渙 散，既分散班組長(zhǎng)精力又嚴(yán)重缺乏管理。 （2）改善方向： 剝離后設(shè)立專門組長(zhǎng)或者班長(zhǎng)管理。 優(yōu)勢(shì)： A、解放總裝線班組長(zhǎng)精力，全力以赴總裝線管理。 B、對(duì)這些預(yù)裝區(qū)域進(jìn)行有效管理，有利于對(duì)人員、效率、品質(zhì)的 管控 (3)預(yù)裝剝離后的最終方向： 設(shè)立預(yù)裝班長(zhǎng)，統(tǒng)管所有預(yù)裝，視工作量情況，考慮合并到絲印班 組設(shè)立組長(zhǎng)管理。 （二）計(jì)劃與物料管理、配送剝離 難點(diǎn)： 難點(diǎn)1： 一旦責(zé)任劃分不清晰，扯皮推諉情況嚴(yán)重。 對(duì)策： 計(jì)劃與物控的剝離，核心在于考核機(jī)制的落實(shí)到位，凡對(duì)總裝線體 造成流水線造成影響的因素，都需要

12、及時(shí)、有效的考核到位，否則推拉扯皮 現(xiàn)象失控。 考核的形式，可以考慮對(duì)線體的影響時(shí)間，或者損失臺(tái)數(shù)的方式進(jìn)行 考核。 課參考以下考核方式： 重在通過系統(tǒng)化重在通過系統(tǒng)化 制度的制定和嚴(yán)制度的制定和嚴(yán) 格的考核來保障格的考核來保障 強(qiáng)有力的執(zhí)行！強(qiáng)有力的執(zhí)行！ 未完成產(chǎn)量X（分體機(jī)）50X100100X300300X600X600 未完成產(chǎn)量X （柜機(jī)）50X100100X200200X400X400 未完成產(chǎn)量X （5.0以下風(fēng)管機(jī)，包括5.0風(fēng)管機(jī)）50X100100X300300X600X600 未完成產(chǎn)量X （5.0以上風(fēng)管機(jī)）50X100100X200200X400X400 未完成產(chǎn)量

13、X（多聯(lián)機(jī)、10P機(jī)、吊柜、水箱、頂出風(fēng)）5X1010X3030X50X50 未完成產(chǎn)量X（模塊機(jī)、水戶式機(jī)、商用熱水機(jī)）5X1010X3030X50X50 未完成產(chǎn)量X（螺桿機(jī)、離心機(jī)）/1X2X2 責(zé)任單位（扣分）/0.10.20.3 單位領(lǐng)導(dǎo)（罰款：元）100200300500 按照影響臺(tái)數(shù)考核模板參考： 停線（產(chǎn)）時(shí)間停線（產(chǎn)）時(shí)間考核金額（元）考核金額（元） 考核原則考核原則 責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任人責(zé)任人 30分鐘以內(nèi)100 100 30分鐘60分鐘200100100 61分鐘120分鐘300100200 121分鐘180分鐘400200200 181分鐘230分鐘60030

14、0300 230以上1000600400 備注：如果責(zé)任單位涉及2個(gè)或2個(gè)以上領(lǐng)導(dǎo)的，根據(jù)職責(zé)權(quán)重考核 按照影響時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)考核模板： 難點(diǎn)2： 配送班與計(jì)劃員要精確地掌握各生產(chǎn)線的計(jì)劃次序和生產(chǎn)節(jié)拍，結(jié)合總裝 車間臨時(shí)物料周轉(zhuǎn)區(qū)的作用，保障準(zhǔn)時(shí)配送（不過早也不過遲，既保障線 體物料的無間隙配送，也保障車間的現(xiàn)場(chǎng)水平） 對(duì)策： 1、充分利用車間周轉(zhuǎn)區(qū)作為預(yù)測(cè)基礎(chǔ)； 2、可考慮輔助工具，總裝線體和配送班組配送間的警示燈預(yù)警機(jī)制（成 本低且有效）。 同時(shí)，如果考慮一步到位直接將配送剝離到倉(cāng)儲(chǔ)部存在的其它問題點(diǎn)： 1、異?？己擞写?xì)化，對(duì)生產(chǎn)線異常管理稍顯粗放，如：目前主要對(duì)物料 異常半小時(shí)以上的異常進(jìn)

15、行通報(bào)，且考核缺乏及時(shí)性和有效性。 2、如果跨部門負(fù)責(zé)配送方式，工廠對(duì)平行部門無考核權(quán)。 考慮到考核權(quán)限，同時(shí)考慮穩(wěn)中求進(jìn)，計(jì)劃與配送的剝離實(shí)行分三步逐 步改善實(shí)行的方式： 一步到位存在制度與權(quán)限的缺失，為了穩(wěn)中求進(jìn)，可一步到位存在制度與權(quán)限的缺失，為了穩(wěn)中求進(jìn)，可 考慮分步實(shí)行！考慮分步實(shí)行！ 第一步：計(jì)劃員與物料員簡(jiǎn)單收歸總轉(zhuǎn)課室管理 班組的計(jì)劃員與物料員收歸總裝課直接管理，設(shè)立配送班，由工廠調(diào) 度員統(tǒng)籌事務(wù)，形成工廠內(nèi)部的計(jì)劃與物控單位，原總裝線的計(jì)劃員和物 料員剝離班組后暫時(shí)按照原有模式開展工作，避免切換過程造成混亂。 第二步：對(duì)計(jì)劃員物料員進(jìn)行整合 對(duì)計(jì)劃員和物料員進(jìn)行有效整合，由原

16、來的一條線的計(jì)劃員和物料員 對(duì)所有物料進(jìn)行整編，模式更改為一個(gè)計(jì)劃員帶領(lǐng)若干物料員專門負(fù)責(zé)所 有線體的某幾種物料 第三步：待配送班組成熟穩(wěn)定，將整個(gè)配送班組劃給倉(cāng)儲(chǔ)部 倉(cāng)儲(chǔ)部配送，可以將倉(cāng)庫(kù)管理、信息管理、配送管理有效結(jié)合，充分 利用資源，提升管理效率。但前提是做到嚴(yán)格統(tǒng)計(jì)異常和考核到位。 第一步、第二步實(shí)施后優(yōu)點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)1：計(jì)劃與物控相結(jié)合，可以有效監(jiān)控生產(chǎn)組織的實(shí)質(zhì)情況，有效編排 生產(chǎn)計(jì)劃和總裝流水線產(chǎn)能，并對(duì)總裝流水線實(shí)行相對(duì)客觀的計(jì)劃達(dá)成率 考核。 優(yōu)點(diǎn)2：計(jì)劃員和物料員專門針對(duì)某幾種物料，有利于形成更專業(yè)的業(yè)務(wù)能 力，讓相關(guān)人員更熟悉某些物料性質(zhì)和狀況。 優(yōu)點(diǎn)3：培養(yǎng)更專注于管理能力

17、的班組長(zhǎng)。 優(yōu)點(diǎn)4：總裝流水線班組長(zhǎng)有更多的精力和責(zé)任關(guān)注線體內(nèi)部的人員技能、 效率、品質(zhì)，關(guān)注線內(nèi)點(diǎn)點(diǎn)停的改善。 優(yōu)點(diǎn)5：有效劃分總裝流水線產(chǎn)能損失責(zé)任（點(diǎn)點(diǎn)停，責(zé)任歸屬班組管理， 工藝平衡布局）和線外損失責(zé)任（物料與計(jì)劃異常責(zé)任） 第一步、第二步缺點(diǎn)及防范措施： 缺點(diǎn)1：易造成扯皮現(xiàn)象。 缺點(diǎn)2：易造成物料員責(zé)任心不強(qiáng)，導(dǎo)致線體停線。 防范措施：如上文提到，制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰措施，清晰劃分責(zé)任，對(duì)配送異常 進(jìn)行嚴(yán)格、及時(shí)的考核。 關(guān)于停線責(zé)任劃分如上圖：線內(nèi)損失（點(diǎn)點(diǎn)停）責(zé)任歸班組及 技術(shù)工藝，線外損 失責(zé)任歸相關(guān)配套單位。 最終實(shí)現(xiàn)集中配送的優(yōu)點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)1：有利于倉(cāng)儲(chǔ)部門的人員綜合調(diào)配，有利

18、于對(duì)配送隊(duì)伍人員更加有效 地管理。 優(yōu)點(diǎn)2：有利于倉(cāng)儲(chǔ)部門平衡物資情況，及時(shí)預(yù)警。 優(yōu)點(diǎn)3：責(zé)任劃分明確，杜絕糊涂賬出現(xiàn)，總裝班組和倉(cāng)儲(chǔ)部門、兩器配套 等重視總裝線體異常的 程度大大提升，并致力于自身的改善，可有效提 升各方管理能力。 優(yōu)點(diǎn)4：總裝班組長(zhǎng)集中力量與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理，大大提升總裝班組的管理能 力和效率。 必須對(duì)策： 配套制度執(zhí)行：需要配備嚴(yán)格的異?？己酥贫?，對(duì)采購(gòu)物資欠缺、 配送不及時(shí)、兩器配套生產(chǎn)不及時(shí)以及班組因自身管理導(dǎo)致的產(chǎn)能損失， 實(shí)行有效及時(shí)的考核。 （三）技術(shù)和后勤服務(wù)全面向制造一線傾斜 在工廠內(nèi)部，本應(yīng)是所有人所有單位圍繞著生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)，但是事 實(shí)上看到的情況是，繁忙的班

19、組長(zhǎng)每天都在圍著所有人轉(zhuǎn)，在緊張的旺季， 我們站在班組長(zhǎng)的角度看時(shí)間，前后左右的人都比自己閑。所有這些，都 是管理上缺乏營(yíng)造氛圍和鼓舞士氣的行動(dòng)。 其它在此不做描述，但是必須強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：作為兼具監(jiān)督、指導(dǎo)和 服務(wù)職能的技術(shù)品質(zhì)單位人員，在生產(chǎn)旺季，應(yīng)該做到的是更多地給予生 產(chǎn)一線支持和幫助，尤其是在部分班組班組長(zhǎng)能力有待提升、新員工比例 過大的班組或者全新班組來說，更加需要具有一定技術(shù)能力的人給予支持。 曾經(jīng)親歷的案例：在生產(chǎn)旺季的時(shí)候，技術(shù)、品質(zhì)人員分組與 班組綁定，形成臨時(shí)管理小組，一切人員技能、效率、品質(zhì)指標(biāo)都與小組 成員績(jī)效直接掛鉤，全部跟線指導(dǎo)員工，優(yōu)化班組能力，直到班組達(dá)到穩(wěn) 定成熟

20、為止。事實(shí)證明，這種模式，在特定的形勢(shì)下，非常有效！ 三、總裝線班組長(zhǎng)“減負(fù)”后改善效果預(yù)測(cè)： 2、直接增效效果預(yù)測(cè) 序號(hào)序號(hào)對(duì)比項(xiàng)目對(duì)比項(xiàng)目預(yù)裝和計(jì)劃、配送剝離前預(yù)裝和計(jì)劃、配送剝離前預(yù)裝和計(jì)劃、配送剝離后預(yù)裝和計(jì)劃、配送剝離后 1 1電控預(yù)裝電控預(yù)裝缺乏管理，效率品質(zhì)有待提高缺乏管理，效率品質(zhì)有待提高提高管理效率，培養(yǎng)專業(yè)管理人員提高管理效率，培養(yǎng)專業(yè)管理人員 2 2其它預(yù)裝其它預(yù)裝分散管理，無人管理，粗放，分散管理，無人管理，粗放，集中管理，精細(xì)管理，增加集中管理，精細(xì)管理，增加1 1名組長(zhǎng)，普工減員效果待定名組長(zhǎng)，普工減員效果待定 3 3總裝組長(zhǎng)總裝組長(zhǎng)按按1010個(gè)班組計(jì)算，班長(zhǎng)個(gè)班組計(jì)算，班長(zhǎng)+ +組長(zhǎng)組長(zhǎng)=25-30=25-30人人按按1010個(gè)班組，每條線至少減個(gè)班組，每條線至少減1 1名組長(zhǎng)，班長(zhǎng)名組長(zhǎng)，班長(zhǎng)+ +組長(zhǎng)組長(zhǎng)=15-20=15-20人人 4 4計(jì)劃員計(jì)劃員 按照目前一條線體按照目前一條線體0.5-10.5-1個(gè)計(jì)劃員，計(jì)劃員總數(shù)為個(gè)計(jì)劃員，計(jì)劃員總