國(guó)信證券投行業(yè)務(wù)發(fā)展策略

1、國(guó)信證券投行業(yè)務(wù)發(fā)展策略三、國(guó)信證券投行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)格局分析(一）國(guó)信證券及其投行業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介國(guó)信證券股份有限公司（簡(jiǎn)稱“國(guó)信證券”）17的總部在深圳市。在全國(guó)范圍內(nèi)擁有79家網(wǎng)點(diǎn)，注冊(cè)資本達(dá)到了 70億元，是一所全牌照經(jīng)營(yíng)的證券公司。公司總資產(chǎn)578. 27億元，利潤(rùn)總額21. 01億元,凈利潤(rùn)16. 47億元“。國(guó)信證券共有五家股東，其中深圳市投資控股持股最多為40%。19我國(guó)首批注冊(cè)登記的保薦機(jī)構(gòu)有8家，國(guó)信就是其中之一。國(guó)信證券投行業(yè)務(wù)一直都是在行業(yè)內(nèi)排名前列，在2006年到2010年間更是數(shù)一數(shù)二。而且在并購(gòu)、承銷業(yè)務(wù)方面在行業(yè)前十名都赫然在列。國(guó)信證券融資品種豐富多樣，市場(chǎng)份額較高，在20

2、11年承銷數(shù)目達(dá)到了 9. 7%，承銷額達(dá)到了 8. 8%。此外，國(guó)信證券投行部的保薦人數(shù)目也是行業(yè)第一。(二）國(guó)信證券投行競(jìng)爭(zhēng)總體、細(xì)分行業(yè)格局分析及主要競(jìng)爭(zhēng)者分析1、券商投行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)格局總體分析(1)保薦項(xiàng)目及首發(fā)項(xiàng)目家數(shù)排名分析從下表可以看出，2012年國(guó)信證券完成29項(xiàng)保薦項(xiàng)目，其中首發(fā)22項(xiàng)，增發(fā)6項(xiàng),可轉(zhuǎn)債1項(xiàng)，市場(chǎng)份額達(dá)到了 9. 93%,在行業(yè)內(nèi)位列第一；排名第二的中信證券共完成保薦項(xiàng)目合計(jì)完成27項(xiàng),市場(chǎng)份額為9. 25%；平安證券與廣發(fā)證券并列第三，完成項(xiàng)目共計(jì)16項(xiàng)，市場(chǎng)份額為5. 48%；中信建投完成13項(xiàng),市場(chǎng)份額為4. 45%，位列第四；國(guó)泰君安、民生和國(guó)金證券均完

3、成12項(xiàng)，市場(chǎng)份額為4.11%，位列第五；華泰證券與招商證券位居第六和第七。在2012市場(chǎng)非常低迷的情況下，上述券商能夠保持不錯(cuò)的業(yè)績(jī)并擠身前十位,應(yīng)該來(lái)說與其近年來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)及時(shí)調(diào)整投行業(yè)務(wù)模式密切相關(guān)，例如中信證券、平安證券、廣發(fā)證券、國(guó)泰君安等券商均成立了戰(zhàn)略客戶部,專門對(duì)客戶價(jià)值深挖，而中信建投、平安等更是利用大金融的綜合優(yōu)勢(shì)，對(duì)銀行、保險(xiǎn)和證券等客戶資源進(jìn)行拓展。一般情況下，新股ipo的數(shù)目決定了證券公司保薦項(xiàng)目的排名。但從2012年情況明顯看出，ipo的暫緩導(dǎo)致越來(lái)越多的券商將注意力放到了客戶全產(chǎn)品線拓展上，由圖表15看到，國(guó)信證券、中信證券、廣發(fā)證券及民生證券、中信建投在增發(fā)項(xiàng)目上

4、成果較為突出。如果按首發(fā)項(xiàng)目家數(shù)的排名，在153家首發(fā)項(xiàng)目總數(shù)中，國(guó)信證券遙遙領(lǐng)先完成了 22家,市場(chǎng)份額達(dá)到14. 38%，位居第一。緊接排名之后的中信證券，完成首發(fā)項(xiàng)目家數(shù)15家，市場(chǎng)份額9. 8%，而平安證券完成首發(fā)項(xiàng)目家數(shù)14家，排名第三。其余券商與國(guó)信的首發(fā)承銷家數(shù)懸殊過半，相應(yīng)的市場(chǎng)份額也不足一半。(2)保薦項(xiàng)目金額與首發(fā)項(xiàng)目金額排名分析從券商投行完成的全部保薦項(xiàng)目總金額排名看，在總承銷規(guī)模3360.5億元中，中信、國(guó)信、國(guó)泰君安分列前三名，其中，中信證券憑借在首發(fā)、增發(fā)、配股及可轉(zhuǎn)債四個(gè)方面的齊頭并進(jìn)，完成保薦項(xiàng)目總金額為403.7億元，市場(chǎng)份額為12. 01%,排名第一；國(guó)信證

5、券為285. 9億元，占有率為8. 51%；國(guó)泰君安完成保薦項(xiàng)目總金額為216.28億元，市場(chǎng)份額為6. 44%,排名第三。平安證券由于在配股、可轉(zhuǎn)債等反面未有斬獲，共計(jì)完成保薦項(xiàng)目總金額92. 7億元,滑落至第十一位。如果我們?cè)侔葱鹿墒装l(fā)項(xiàng)目金額的進(jìn)行排名，在994. 59億元的tpo承銷總金額中，中信、國(guó)信、廣發(fā)、平安及華泰聯(lián)合分列前五名。其中，中信證券完成新股首發(fā)項(xiàng)目金額170. 12億元，市場(chǎng)份額為17. 1%,排名第一；國(guó)信完成新股首發(fā)項(xiàng)目金額168. 12億元，市場(chǎng)份額為16. 9%,排名第二；廣發(fā)證券為67. 58億元,擁有6. 79%的份額，排名第三；平安證券完成新股首發(fā)項(xiàng)目金

6、額61. 58億元，市場(chǎng)份額為6. 19%，排名第四。中信證券及國(guó)信證券在ipo上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)在2012年度較為突出。再來(lái)看增發(fā)項(xiàng)目，ipo的受限會(huì)導(dǎo)致增發(fā)項(xiàng)目對(duì)資金放大有很大的影響，也給一些有豐富投行客戶資源的券商也抓住了機(jī)會(huì)。如中信證券、國(guó)泰君安、中信建投、廣發(fā)證券四家券商在增發(fā)項(xiàng)目數(shù)上名列前四，這樣的券商在整體市場(chǎng)欠佳狀況下依靠首發(fā)與增發(fā)的齊頭并進(jìn)，保證了保薦項(xiàng)目的綜合優(yōu)勢(shì)。其中，中信證券完成增發(fā)項(xiàng)目金額224.02億元,市場(chǎng)份額為10.86%;國(guó)泰君安完成增發(fā)項(xiàng)目金額166億元，市場(chǎng)份額為7. 9%,排名第二；中信建投完成增發(fā)項(xiàng)目金額128. 92億元，市場(chǎng)份額為6. 25%,排名第三；

7、廣發(fā)證券完成增發(fā)項(xiàng)目金額110. 77億元，市場(chǎng)份額為5. 37%,排名第四。國(guó)信證券由于增發(fā)項(xiàng)目金額60億元，并且在配股等項(xiàng)目上無(wú)亮點(diǎn)，因此該項(xiàng)排序上被擠出了前十位。(3)券商承銷收入排名分析由于不同保薦項(xiàng)目之間存在差異，所以保薦項(xiàng)目家數(shù)和承銷金額的排名未必能夠準(zhǔn)確反映券商投行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的差異,但主承銷收入作為一個(gè)反映投行業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)規(guī)模的指標(biāo)，應(yīng)能夠較全面反映券商投行業(yè)務(wù)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。如下表所示，國(guó)信排名第一,主承銷收入為9. 9億元左右，首發(fā)收入為8. 6億元左右，占主承銷收入的86. 71%;中信第二，分別為7. 7億元左右和7. 3元左右；平安第三，分別為5. 1億元和4. 3億元。我們

8、可以看出，排名前十的券商首發(fā)收入占主承銷收入大部分都高于80%，其中廣發(fā)證券更是達(dá)到了 100%，所有收入都來(lái)源于首發(fā)收入。這反映在中小企業(yè)板和創(chuàng)業(yè)板的新股首發(fā)項(xiàng)目的主承銷收入實(shí)際上已經(jīng)成為這些券商投行收入的最主要來(lái)源。但是，在2012年ipo行情慘淡的環(huán)境下，也出現(xiàn)了三家收入來(lái)源較為不一樣的券商，如國(guó)泰君安、宏源證券的首發(fā)承銷收入僅占投行總收入的35%左右,但卻依靠增發(fā)項(xiàng)目上接近2億的收入進(jìn)入排名前十位。另外，中金公司雖然首發(fā)項(xiàng)目收入表現(xiàn)一般（僅占總收入來(lái)源的50.38%)，但依靠可轉(zhuǎn)債項(xiàng)目上的1.2億元收入（市場(chǎng)排名第一）而進(jìn)入綜合收入排名前十。2、券商投行業(yè)務(wù)細(xì)分格局分析及主要競(jìng)爭(zhēng)者分析

9、(1)中小企業(yè)板首發(fā)項(xiàng)目排名分析從下表可以看出，52家中小企業(yè)首發(fā)項(xiàng)目中，從承銷家數(shù)上看，國(guó)信以10家的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)位居中小板第一。另外，從募集金額上看，國(guó)信和中信證券募集金額排名前兩位。國(guó)信以其在中小板的優(yōu)勢(shì)，實(shí)際募集資金61. 6億元；中信雖然僅承銷4家，但募集金額為45. 6億元，排名第二；排名第三、第四的招商證券和廣發(fā)證券分別實(shí)際募集資金28.6億和25.7億元?？梢钥闯?，在中小企業(yè)板首發(fā)項(xiàng)目排名中，國(guó)信和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的中信證券已經(jīng)取得業(yè)內(nèi)較為突出的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，與排名靠后的券商無(wú)論從承銷家數(shù)亦或是實(shí)際募集資金方面均拉開了一定差距。(2)創(chuàng)業(yè)板首發(fā)項(xiàng)目排名分析從下表可以看出，在72家創(chuàng)業(yè)板首發(fā)項(xiàng)

10、目中，如果按照承銷項(xiàng)目家數(shù)計(jì)算，平安完成了 10家,排名第一；國(guó)信完成了 9家，排名緊隨其后；國(guó)金證券完成了6家，并列排名第三；廣發(fā)完成了 5家,排名第四。但如果從實(shí)際募資額的排名看，國(guó)信證券以實(shí)際募資62. 7億成為2012年度創(chuàng)業(yè)板排名第一券商。平安雖然排名第二，但實(shí)際募集資金僅為37. 2億元，相去甚遠(yuǎn)。中信證券這一次通過近一年半時(shí)間的調(diào)整與改革也在創(chuàng)業(yè)板上有了很好的表現(xiàn)，排名第三。(3)主板首發(fā)項(xiàng)目排名分析最后，如下表所示，從主板首發(fā)板塊可以看出，在主板首發(fā)項(xiàng)目總數(shù)26家中，中信證券以承銷7家、承銷金額97. 66億元排名第一，其中中信重工和中國(guó)交建兩個(gè)項(xiàng)目是聯(lián)合保薦項(xiàng)目；國(guó)信證券以獨(dú)

11、家承銷3家,完成募集資金43. 80億元，排名第二。(三）國(guó)信證券投行業(yè)務(wù)發(fā)展的主要問題根據(jù)前面的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析，從外部環(huán)境來(lái)看,我們發(fā)現(xiàn),證券投行業(yè)務(wù)發(fā)展主要面臨以下問題：(1)a股募集資金總額及發(fā)行費(fèi)用逐年下降我們可以從下表發(fā)現(xiàn)，從2007年到2012年,ipo募資總額、保薦承銷費(fèi)都是逐年下降的，由7922億元一度下降到4481億元，保薦承銷費(fèi)由71. 8億元下降到54. 5億元。其中2008年下降幅度最大。(2)發(fā)行費(fèi)率和承銷費(fèi)率逐年上升從這幾年的發(fā)展過程來(lái)看，盡管募資總額和發(fā)行總收入伴隨審核的暫緩而出現(xiàn)急速下滑，但發(fā)行費(fèi)率和承銷收費(fèi)率卻呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的狀況,這樣的趨勢(shì)在未來(lái)時(shí)期內(nèi)還將有可能

12、出現(xiàn)繼續(xù)攀升態(tài)勢(shì)，平均發(fā)行費(fèi)率和平均承銷費(fèi)率是逐年上升的，由分別由2007年的5. 6%和3. 9%上升到了 2012年的8. 4%和6. 6%。原因在于，未來(lái)新型業(yè)務(wù)的發(fā)行和銷售將越來(lái)越考驗(yàn)投行的專業(yè)水平與大網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，銷售能力也將納入投行綜合能力考量范圍。(3)重“量”輕“質(zhì)”從以上數(shù)據(jù)來(lái)看，雖然國(guó)信證券優(yōu)勢(shì)明顯，似乎掩蓋了其所面對(duì)的問題和危機(jī)，但仔細(xì)分析其保薦構(gòu)成，就不難發(fā)現(xiàn)，?國(guó)信證券在創(chuàng)業(yè)板項(xiàng)目卻存在嚴(yán)重的短板。雖然近幾年國(guó)信證券也逐漸意識(shí)到了這一現(xiàn)象，逐漸重視對(duì)創(chuàng)業(yè)板的關(guān)注，為公司帶來(lái)了不少的市場(chǎng)份額的提升，但是居高不下的破發(fā)率恰好是對(duì)只追求數(shù)目不追求質(zhì)量的最好印證。在此外部背景下,

13、國(guó)信證券在市場(chǎng)上出現(xiàn)的一系列危機(jī)都極大地暴露出了其內(nèi)部也存在嚴(yán)重的問題，這些危機(jī)主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，“保薦王”的地位炭發(fā)可危。國(guó)信證券一直以來(lái)在行業(yè)內(nèi)都是享有“保薦王”之美譽(yù)。然而,進(jìn)入2013年后,國(guó)信證券出現(xiàn)了一系列負(fù)面新聞,造成了其“保薦王”地位受到嚴(yán)重影響。從2013年4月1日的“勤上光電事件”到之前的“基隆股份事件”，次新股中穎電子、慈星股份這兩家公司2012年下跌了近一半的業(yè)績(jī)。這些都反映出來(lái)國(guó)信證券內(nèi)部審核存在嚴(yán)重的漏洞。第二，“高提成”的激勵(lì)機(jī)制能否維持？國(guó)信證券在業(yè)界一直同樣享有“高提成”的評(píng)價(jià)，這些來(lái)源于國(guó)信高層提倡的吸引人才和提高企業(yè)效率的理念。但是，在如今證券

14、熊市的行情下，“高提成”的激勵(lì)機(jī)制能否繼續(xù)維持還有待商榷。國(guó)信證券相比其他同行來(lái)講，在投行業(yè)務(wù)部門，給予員工大量的提成獎(jiǎng)勵(lì)，接近了同行平均水平的一倍以上。正式由于這種高提成策略，使得國(guó)信證券從2006年以來(lái)投行業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展,并一度加入了國(guó)內(nèi)投行第一陣營(yíng)。但是，由于不斷出現(xiàn)的保薦項(xiàng)目的負(fù)面新聞使得國(guó)信證券投行業(yè)務(wù)不得不思索轉(zhuǎn)變過去的高提成機(jī)制,尋找業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。第三，投行項(xiàng)目折戟最多。由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，國(guó)信證券投行業(yè)務(wù)也受到了牽連，但是相比同行業(yè)其他保薦機(jī)構(gòu)，國(guó)信證券折戟項(xiàng)目最多，其中很大部分不是由于企業(yè)質(zhì)量不行，而是行業(yè)受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與政策影響很大，因此外界宏觀經(jīng)濟(jì)也會(huì)使國(guó)信證券投行業(yè)務(wù)發(fā)展遇到

15、坎河。在進(jìn)入2014年之后，在ipo新政策、新經(jīng)濟(jì)下，國(guó)信證券能否抓住新形勢(shì)，關(guān)鍵在于如何解決上述所面臨的幾大問題,只有突破重圍,新形勢(shì)才能變成一個(gè)不錯(cuò)的機(jī)遇。在此，筆者認(rèn)為對(duì)待已經(jīng)出現(xiàn)的一系列問題，只有從內(nèi)部分析原因，才能找到病癥之所在,只有治“本”才能根治“標(biāo)”，“藥到才能病除”。根據(jù)筆者在國(guó)信證券工作多年所總結(jié)出來(lái)的一些經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為主要問題出現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，部門職責(zé)不明確，專業(yè)分工不夠精細(xì)。當(dāng)前,國(guó)信證券投行部有下設(shè)七個(gè)子部門，分別為項(xiàng)目督導(dǎo)辦、綜合管理部、內(nèi)核辦公室、綜合業(yè)務(wù)部、資本市場(chǎng)部、投行業(yè)務(wù)部、并購(gòu)業(yè)務(wù)部。其中除了少數(shù)部門有專業(yè)的分工以外，其他部門都出現(xiàn)了重復(fù)交叉和錯(cuò)亂的

16、管理布局，容易導(dǎo)致ipo業(yè)務(wù)、新三板業(yè)務(wù)和債券承銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)職責(zé)不明確。第二,前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)投行部門建設(shè)不足。由于部門職責(zé)上劃分界限不明顯，也就導(dǎo)致了前后臺(tái)職責(zé)交錯(cuò)。而且相應(yīng)的培訓(xùn)強(qiáng)度也不夠，聯(lián)動(dòng)機(jī)制不強(qiáng)。第三,國(guó)信證券對(duì)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依賴過度,而對(duì)于未來(lái)非標(biāo)業(yè)務(wù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)重視不夠。第四，內(nèi)部審核把關(guān)不夠嚴(yán)厲，沒有嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行審核。對(duì)保薦的上市公司調(diào)查力度不夠，效率低下。因此才會(huì)出現(xiàn)上述警示事件。第五，由于職責(zé)劃分不清，每個(gè)人的權(quán)利和義務(wù)不明顯，各個(gè)子部門獎(jiǎng)勵(lì)差距很大，容易造成激勵(lì)機(jī)制混亂。在此基礎(chǔ)上，要對(duì)每個(gè)前臺(tái)工作小組進(jìn)行精確的劃分，確定組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，制度明晰,獎(jiǎng)懲清晰。四、國(guó)信證券投行業(yè)

17、務(wù)發(fā)展策略(一）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型如前所述，過去ipo市場(chǎng)環(huán)境和如今完全不同，在過去，ipo業(yè)務(wù)利益基礎(chǔ)龐大,所有券商都圍繞著ipo來(lái)開展投行業(yè)務(wù)。而在當(dāng)前，ipo利益空間狹小，二級(jí)市場(chǎng)蕭條，過去嚴(yán)重依賴ipo的國(guó)內(nèi)券商投行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡已是不爭(zhēng)的實(shí)事，已經(jīng)與國(guó)際投行業(yè)務(wù)模式脫軌。隨著政策紅利的消失，券商投行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式面臨全面轉(zhuǎn)型。前文已經(jīng)分析了包括國(guó)信證券所面臨的一些問題和“關(guān)卡”，那么要克服這些問題，首先必須要從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型入手。國(guó)信證券可以借鑒國(guó)外先進(jìn)理念和成功經(jīng)驗(yàn),從以下幾個(gè)方面轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)：1、繼續(xù)推進(jìn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí),開發(fā)更多利基市場(chǎng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)作為傳統(tǒng)主流的業(yè)務(wù)板塊之一，一直以來(lái)都是國(guó)信證券主要的收

18、入來(lái)源之一。由于國(guó)信證券對(duì)非標(biāo)業(yè)務(wù)過度依賴，對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)不是太重視，因此，在未來(lái)的發(fā)展方向上，應(yīng)該積極推進(jìn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的收入。比如可以大力發(fā)展融資融券、約定回購(gòu)、股票質(zhì)押回購(gòu)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)。此外,還可以積極推進(jìn)衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)，初步建立衍生品體系。發(fā)展公司期貨ib業(yè)務(wù),增大ib業(yè)務(wù)客戶規(guī)模和收入。為了更好的完成這些業(yè)務(wù)創(chuàng)新和升級(jí)，就必須加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門之間的溝通和合作，在機(jī)制上為營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展各類業(yè)務(wù)與產(chǎn)品創(chuàng)新提供條件。2、由“保薦投行”向“保薦和承銷并重投行”轉(zhuǎn)型過去,投行業(yè)務(wù)往往是“重保薦輕承銷”，過度重視ipo業(yè)務(wù),過度依賴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)通道，伴隨著這些而來(lái)的是傳統(tǒng)ipo業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不斷提高。因此，相比過

19、去這些單一的業(yè)務(wù)，投行需要轉(zhuǎn)變思維和服務(wù)模式，從“保薦投行”向“保薦和承銷并重”方向轉(zhuǎn)型。由過去過度重視ipo業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向?qū)で髠?、并?gòu)等多渠道的均衡發(fā)展。此外，還應(yīng)該加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，完善銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的開發(fā)。3、由“股票投行”向“多產(chǎn)品投行”轉(zhuǎn)型國(guó)信證券應(yīng)該不止做上市、保薦、募資等傳統(tǒng)跟股票有關(guān)的業(yè)務(wù)，而應(yīng)該從差異化、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)偏高的專業(yè)化領(lǐng)域角度出發(fā),比如權(quán)益類、量化產(chǎn)品類、衍生產(chǎn)品類等。公司未來(lái)的重點(diǎn)應(yīng)該是集中在非標(biāo)產(chǎn)品,根據(jù)客戶個(gè)性化需求做產(chǎn)品審計(jì)，開拓資本中介業(yè)務(wù)和銷售交易業(yè)務(wù)等。通過上市顧問部，建立客戶管理平臺(tái)，加強(qiáng)客戶培訓(xùn),創(chuàng)造客戶需求，提供更加專業(yè)的客戶服務(wù)和產(chǎn)品。4、

20、由“場(chǎng)內(nèi)投行”向“場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外并重投行”轉(zhuǎn)型從客戶角度出發(fā)，中小微企業(yè)不斷地涌入資本市場(chǎng)，舊有的融資方法己經(jīng)不能滿足這些企業(yè)，同時(shí)，國(guó)信證券自身也面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力，比如，ipo停擺后，傳統(tǒng)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)表現(xiàn)慘淡。證監(jiān)會(huì)出臺(tái)的一系列政策之后，銀行、保險(xiǎn)和基金等傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)有資格涉獵資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，使得原本的捕獲“獵物”的過程中出現(xiàn)了新的有競(jìng)爭(zhēng)力的“獵手”，在資源有限的前提下生存環(huán)境更加惡劣。在這種背景下，國(guó)信證券由“場(chǎng)內(nèi)”向“場(chǎng)外”轉(zhuǎn)型也是適應(yīng)歷史進(jìn)程的智慧決策。因此，原有的業(yè)務(wù)部門并不能很好的專攻于這些領(lǐng)域，必須建立新的業(yè)務(wù)部門，與舊有部門連橫縱橫，拓展多條業(yè)務(wù)渠道，為中小微企業(yè)提供包括新三板掛牌、

21、并購(gòu)融資、資產(chǎn)證券化等混合咨詢業(yè)務(wù)服務(wù)。真正的把業(yè)務(wù)鏈從“場(chǎng)內(nèi)”向“場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外并重”的模式上轉(zhuǎn)變。5、由“中介投行”向“資本中介投行”轉(zhuǎn)型對(duì)于投行來(lái)說，傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是投行的根基，不過要想成為“叢林之王”就必須尋求新的突破方向，資本中介業(yè)務(wù)2就是這個(gè)方向。過去傳統(tǒng)的中介業(yè)務(wù)是僅僅作為經(jīng)紀(jì)中介，不會(huì)挪用券商的自有資本，而資本中介業(yè)務(wù)是通過動(dòng)用自有資本來(lái)開展業(yè)務(wù)。資本中介業(yè)務(wù)包括融資融券、柜臺(tái)交易、資產(chǎn)證券化、固定收益產(chǎn)品和衍生品等。這些業(yè)務(wù)的未來(lái)空間是巨大的，2012年，由于轉(zhuǎn)融通試點(diǎn)開啟，國(guó)信證券應(yīng)該把握良好，通過集合理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)敢于與銀行、信托、基金、保險(xiǎn)、陽(yáng)光私募等機(jī)構(gòu)爭(zhēng)搶財(cái)富管理蛋糕，大力發(fā)展

22、這一領(lǐng)域。(二）流程創(chuàng)新國(guó)信證券各項(xiàng)業(yè)務(wù)正值新一輪轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn),轉(zhuǎn)型離不開流程的創(chuàng)新。因此，筆者認(rèn)為國(guó)信證券應(yīng)該從以下幾個(gè)方面對(duì)流程進(jìn)行創(chuàng)新：1、內(nèi)控部門進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)管在前文已經(jīng)分析了，國(guó)信證券部門之間職責(zé)權(quán)利界限模糊，有些部門之間業(yè)務(wù)存在交錯(cuò)混亂的局面，尤其是投行業(yè)務(wù)部門容易受到其他部門的跨界干擾，容易造成的信息重復(fù)，資源浪費(fèi)和利益沖突等問題。因此，建立內(nèi)控部門的獨(dú)立監(jiān)管是十分必要的。并且應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目“事前”、“事中”、“事后”的分部門合理合規(guī)監(jiān)管。由合規(guī)管理部對(duì)“事前”進(jìn)行監(jiān)控，由風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管部對(duì)“事中”進(jìn)行審核，由監(jiān)察稽核部隊(duì)“事后”進(jìn)行問責(zé)監(jiān)察。2、完善客戶評(píng)價(jià)機(jī)制(1)按照項(xiàng)目進(jìn)程對(duì)投行

23、業(yè)務(wù)客戶進(jìn)行劃分根據(jù)項(xiàng)目的成熟程度，可以對(duì)不同客戶分為財(cái)務(wù)顧問和保薦立項(xiàng)。前者主要對(duì)發(fā)行人的軟實(shí)力進(jìn)行考察，比如從業(yè)素質(zhì)等；后者主要對(duì)發(fā)行人的硬實(shí)力進(jìn)行考察，主要包括高管資格以及相應(yīng)的技術(shù)條件等。(2)公司應(yīng)該完善保薦立項(xiàng)決策機(jī)制。對(duì)于立項(xiàng)委員會(huì)成員的構(gòu)成，必須科學(xué)合理的分配，國(guó)信證券應(yīng)該使非業(yè)務(wù)部門在該委員會(huì)中比例超過50%,每次會(huì)議需要5人參加,其中2人以上屬于非業(yè)務(wù)部門人員，會(huì)議需要4人及以上人表決才能通過，如果該立項(xiàng)連續(xù)兩次通過人數(shù)未過80%,則必須暫時(shí)擱置此項(xiàng)目，推遲到三個(gè)月后重新審核。(3)公司應(yīng)該建立客戶質(zhì)量評(píng)價(jià)體系。公司應(yīng)該對(duì)發(fā)行人進(jìn)行全程跟蹤服務(wù)，保薦代表人必須確保每一次的質(zhì)

24、量評(píng)價(jià)都通過本人親自過目，并交由內(nèi)核辦審核和決策辦評(píng)價(jià)。(4)強(qiáng)化項(xiàng)目跟蹤叫停機(jī)制。在對(duì)發(fā)行人進(jìn)行全程跟蹤服務(wù)的同時(shí)，應(yīng)該派專人提供專業(yè)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，對(duì)項(xiàng)目每一個(gè)流程都進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控和審核,一旦哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紙漏,就應(yīng)該立即叫停。3、提升客戶服務(wù)質(zhì)量,提升客戶服務(wù)與強(qiáng)化管理有效結(jié)合制作國(guó)信證券投資銀行客戶服務(wù)手冊(cè)，在為客戶提供服務(wù)的同時(shí),應(yīng)該積極搜集客戶反饋信息，積極與客戶進(jìn)行溝通與交流，并與客戶進(jìn)行全方位的指引。(三）客戶服務(wù)改進(jìn)隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，客戶的作用越來(lái)越重要,越來(lái)越多的機(jī)構(gòu)搶占客戶資源，已經(jīng)成為了企業(yè)成功發(fā)展的重要途徑，因此,下面對(duì)客戶服務(wù)改進(jìn)進(jìn)行重點(diǎn)分析。投資銀行同時(shí)面對(duì)兩類

25、客戶：專門為客戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品和推薦客戶購(gòu)買產(chǎn)品。與客戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系對(duì)于投行來(lái)說至關(guān)重要。從客戶角度來(lái)說，投行的執(zhí)業(yè)素質(zhì)和信譽(yù)是贏得長(zhǎng)期客戶的兩大法寶。影響未來(lái)客戶對(duì)投行的評(píng)價(jià)的因素有很多，比如承銷中企業(yè)對(duì)投行的評(píng)分、前期準(zhǔn)備工作等方面的專業(yè)的態(tài)度、產(chǎn)品定價(jià)過程中協(xié)調(diào)市場(chǎng)客戶和企業(yè)融資客戶之間的利益關(guān)系、促進(jìn)上述兩類客戶之間的溝通、建立行之有效的有規(guī)模的銷售網(wǎng)絡(luò)、管理好客戶資源以形成有效的業(yè)務(wù)源泉等等。全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)的拓展依賴于對(duì)客戶高品質(zhì)服務(wù)的要求，要真正從以產(chǎn)品為中心向以客戶需求為中心的轉(zhuǎn)型。未來(lái)客戶需求管理將會(huì)是專業(yè)化、大平臺(tái)式的業(yè)務(wù)模式，其中包括客戶價(jià)值識(shí)別系統(tǒng)（如對(duì)客戶基本資料

26、的收集管理、潛在客戶盈利能力分析判斷、客戶細(xì)分與客戶評(píng)估等），以及客戶價(jià)值管理系統(tǒng)（包括挖掘更深層次的潛在客戶需求、對(duì)客戶商業(yè)模式的挖掘與創(chuàng)新、企業(yè)生命周期管理、對(duì)保薦項(xiàng)目行業(yè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)并形成客戶按行業(yè)分類管理模式等等）。如果要成功突圍投行全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)，建立比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勝的服務(wù)體系，有以下關(guān)鍵因素非常重要。1、立足客戶生命周期的客戶細(xì)分體系2從目前的情況來(lái)看，國(guó)內(nèi)大部分投行基于客戶細(xì)分的客戶價(jià)值識(shí)別系統(tǒng)并未建立，并沒有制定完善的客戶資源發(fā)展機(jī)制。當(dāng)然，投行的客戶細(xì)分方法有著一定的特殊性和局限性，難以像銀行、保險(xiǎn)等其他金融服務(wù)行業(yè)那樣依據(jù)人口統(tǒng)計(jì)信息進(jìn)行簡(jiǎn)單的客戶類別劃分，因?yàn)橥缎蟹?wù)的對(duì)象在不同

27、時(shí)點(diǎn)上需求是延續(xù)變化的，并且不同行業(yè)客戶需求變化時(shí)點(diǎn)也存在差異。鑒于此，筆者認(rèn)為最有效的客戶細(xì)分方法應(yīng)從兩個(gè)方面著手：1、客戶生命周期細(xì)分；2、客戶價(jià)值細(xì)分。之所以釆用這樣的劃分方法,是由于企業(yè)在不同階段的內(nèi)部資源、經(jīng)營(yíng)能力、風(fēng)險(xiǎn)狀況、財(cái)務(wù)管理水平等方面各不相同，對(duì)于不同層級(jí)的投融資需求，企業(yè)往往有著不同的需求要素敏感度偏好。而應(yīng)用企業(yè)生命周期來(lái)剖析各個(gè)階段的企業(yè)需要哪些投行服務(wù)內(nèi)容，以及什么樣標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，將會(huì)使我們的投行服務(wù)更加有針對(duì)性，滿足企業(yè)對(duì)服務(wù)個(gè)性化的要求，同時(shí)也增強(qiáng)了投行競(jìng)爭(zhēng)力，有效節(jié)約成本。如果將企業(yè)的生命周期劃分成五個(gè)成長(zhǎng)階段話，每個(gè)階段對(duì)于投行服務(wù)的需求要素敏感度是不相同的,

28、具體特征如下：2、建立開發(fā)與獲取新客戶的多元渠道目前，國(guó)內(nèi)大部分中資投行尚未建立系統(tǒng)性的客戶開發(fā)和客戶獲取機(jī)制和體系來(lái)支援其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開拓業(yè)務(wù),渠道往往比較單一,還是主要依賴自己所僅有的一點(diǎn)客戶資源,這并不是一個(gè)可持續(xù)的方式，也很難長(zhǎng)期有效地妥善管理客戶關(guān)系。借鑒海外投行及國(guó)內(nèi)金融行業(yè)新客戶開發(fā)方法，可以在以下渠道進(jìn)行多元化布局：(1)客戶資源交叉銷售實(shí)際上,跨部門的客戶資源共享與轉(zhuǎn)移其最佳客戶在實(shí)踐操作中面臨很多挑戰(zhàn)：推薦部門缺乏合作意識(shí)；部門間缺乏溝通；透明度低；缺少管理層的足夠重視等。因此,形成投行與公司部門之間客戶資源交叉銷售的正式機(jī)制顯得格外重要,這樣可以把其他部門的潛在客戶弓i薦過來(lái)

29、。不僅如此,還可以拓展投行與外部銀行的合作關(guān)系，利用銀行豐富的大客戶資源,形成持續(xù)的客戶開發(fā)渠道（如之前介紹的平安證券綜合拓展部打通平安集團(tuán)客戶資源渠道、另外還有中信建投投行與北京銀行建立的合作關(guān)系等)。另外,未來(lái)投行業(yè)務(wù)與新三板業(yè)務(wù)、財(cái)富管理、資管業(yè)務(wù)、直投業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)基金等的協(xié)調(diào)合作將會(huì)越來(lái)越廣泛，客戶資源的共享也將是雙向和共贏的。不僅其他部門為投行提供客戶資源，同時(shí)投行業(yè)務(wù)也能推動(dòng)其他業(yè)務(wù)的交叉銷售，這樣就起到了資源相互利用,效率加倍的功效。(2)定期的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)通過組織定期的多樣化的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，幫助各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成功接近目標(biāo)客戶并與其建立聯(lián)系。例如高層演講交流會(huì)等活動(dòng)；根據(jù)需要為潛在企業(yè)

30、舉行融資、收購(gòu)咨詢等方面的私人訂制服務(wù)；向潛在企業(yè)定期發(fā)布國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)新政策及企業(yè)融資動(dòng)態(tài)、該行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)等有關(guān)信息資料；定期開展企業(yè)融資、資本運(yùn)營(yíng)、企業(yè)管理方面的研討會(huì)和交流會(huì)等。(3)積極尋求與政府的合作由于有的券商具有某些地域優(yōu)勢(shì),其股東大多具有政府背景。因此，通過尋求和政府的合作，可以享受到相應(yīng)的優(yōu)惠政策,對(duì)客戶的發(fā)展也起到促進(jìn)作用。(4)形成行業(yè)優(yōu)勢(shì)積累口碑目前國(guó)內(nèi)一些券商投行越來(lái)越重視行業(yè)研究的重要性，并且很多中小型投行保薦代表人數(shù)量偏少，不太可能做“大而全”的投行。當(dāng)然,國(guó)信證券作為大型券商，也要集中優(yōu)勢(shì)進(jìn)行專業(yè)化項(xiàng)目的發(fā)展,充分發(fā)揮國(guó)信證券強(qiáng)大的保薦隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)，

31、挖掘每個(gè)保薦人所獨(dú)有的行業(yè)優(yōu)勢(shì),贏得行業(yè)良好口碑。不僅要做大做全，還要做精做細(xì)。3、全面提升產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新能力在過去的2012年，監(jiān)管層給券商投行的利好政策一個(gè)接著一個(gè),從放寬并購(gòu)基金、直投基金、資產(chǎn)證券化的發(fā)展,到推出中小企業(yè)私募債、新三板市場(chǎng)擴(kuò)容，大力發(fā)展場(chǎng)外市場(chǎng)，放開短融中票等多項(xiàng)業(yè)務(wù)等,可以說一系列的創(chuàng)新制度將助推券商從“通道中介商”向“資本中介商”的轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，創(chuàng)新政策的真正落實(shí)就體現(xiàn)在了投行是否能抓住政策紅利,及時(shí)布局創(chuàng)新產(chǎn)品和開發(fā)新的業(yè)務(wù)亮點(diǎn)上。但是,對(duì)于大部分券商投行而言,面對(duì)新政多少還是顯得茫然不知所措，于是為緩解ipo低迷形勢(shì)，眾多投行一致選擇了發(fā)債作為業(yè)務(wù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型的突破

32、口。因此，國(guó)信證券應(yīng)該立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在把握新政策下的機(jī)遇的情形下充分利用自身的優(yōu)勢(shì),全面提升全產(chǎn)品、多結(jié)構(gòu)的融資服務(wù)。創(chuàng)新多品種的融資渠道，優(yōu)化融資產(chǎn)品的期限結(jié)構(gòu)。面對(duì)日益復(fù)雜的高端客戶投融資需求,常常需要對(duì)其進(jìn)行深入發(fā)掘，量身訂制多重融資方案，因此融資產(chǎn)品的期限結(jié)構(gòu)合理化安排將非常重要。目前的創(chuàng)新新政已經(jīng)為券商投行融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化開啟了大門，從短期融資券、私募債,到中長(zhǎng)期的中期票據(jù)、企業(yè)債、公司債等融資手段，均以覆蓋企業(yè)融資的短、中、長(zhǎng)期需求,投行應(yīng)引導(dǎo)和幫助客戶進(jìn)行融資資金期限的合理配置。4、構(gòu)建信息綜合平臺(tái)目前，一些大型券商投行部門在客戶關(guān)系管理方面都建立起了 crm管理系統(tǒng)，主要對(duì)客戶資料

33、進(jìn)行管理。crm客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是基于投行各業(yè)務(wù)組的客戶信息統(tǒng)一平臺(tái)，當(dāng)前主要負(fù)責(zé)客戶資料的統(tǒng)一管理、項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤、項(xiàng)目后期持續(xù)督導(dǎo)的定期維護(hù)提醒等功能,而真正意義上的客戶價(jià)值分析與客戶關(guān)系維護(hù)任務(wù)依然落在各項(xiàng)目組。如果未來(lái)伴隨場(chǎng)外市場(chǎng)的快速發(fā)展，投行潛在客戶數(shù)量將會(huì)激增，仍然依靠各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行客戶信息管理將很難應(yīng)對(duì)變化，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)部門數(shù)據(jù)之間的流通和共享，實(shí)質(zhì)是割裂了業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。因此，投行應(yīng)該構(gòu)建有自身特色的服務(wù)平臺(tái)，該平臺(tái)可以有效整合各個(gè)部門產(chǎn)生的客戶數(shù)據(jù)資料,在分類的基礎(chǔ)上深入研究客戶需求和客戶的行為特征，并將相關(guān)研究成果和信息用以支持各部門工作的開展。具體而言，完整的客戶信息管理

34、系統(tǒng)應(yīng)包含操作型的crm和分析型的crm功能：(1)操作型crm市場(chǎng)：市場(chǎng)觀察、產(chǎn)品推廣和宣傳活動(dòng)、宣傳管理銷售：項(xiàng)目交叉銷售、客戶需求分析、依據(jù)客戶周期制定銷售計(jì)劃服務(wù)：客戶關(guān)顧、項(xiàng)目進(jìn)度管理、投訴處理客戶評(píng)級(jí)項(xiàng)目組合業(yè)務(wù)經(jīng)理績(jī)效管理客戶信息維護(hù) (2)分析型crm實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶價(jià)值、客戶生命周期階段、服務(wù)需求傾向等分析功能測(cè)算客戶收入貢獻(xiàn)潛力，蹄選vip客戶，將清單提供ocrm支持ocrm實(shí)時(shí)維護(hù)客戶信息，對(duì)客戶群進(jìn)行持續(xù)跟蹤，了解核心客戶群的需求變化客戶銷售渠道的信息挖掘最后,將該客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與資本市場(chǎng)部客戶資源系統(tǒng)、投行并購(gòu)部客戶系統(tǒng)進(jìn)行整合,實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一覆蓋與管理。(四）研究隊(duì)伍建設(shè)任何

35、行業(yè)都離不幵人才，尤其是作為不斷創(chuàng)新發(fā)展的證券行業(yè)，資本市場(chǎng)風(fēng)起云涌，在不斷思變的過程中，從業(yè)人員的素質(zhì)往往跟不上時(shí)代變化的腳步，出現(xiàn)了大量的高技術(shù)人才缺口。國(guó)信證券也同樣面臨這樣嚴(yán)峻的問題。對(duì)于投行業(yè)務(wù)而言,投行業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)是格外重要的。各個(gè)金融機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要靠的就是這些高素質(zhì)人才來(lái)支撐的，只有擁有自身的一流研究團(tuán)隊(duì)才能不斷開發(fā)出高端業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，吸引優(yōu)質(zhì)高端客戶,從而獲得巨大的收益。高盛在股票市場(chǎng)、債券市場(chǎng)貨幣和商品市場(chǎng)中擁有大量的優(yōu)質(zhì)客戶。在與他們長(zhǎng)期合作中，客觀、觀點(diǎn)獨(dú)到的研究報(bào)告是吸引他們的良好工具。高盛很重視研究能力，其設(shè)在管理委員會(huì)下的部門全球投資研究部就是一個(gè)給客戶提供優(yōu)質(zhì)

36、的投研報(bào)告和投資意見的一個(gè)機(jī)構(gòu),該部門無(wú)論是在股票分析方面，還是在資產(chǎn)管理以及投資組合方面都為高盛帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。在全球50個(gè)國(guó)家和地區(qū)多達(dá)25個(gè)股市上都有該部門的身影，它們擁有一個(gè)極為專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)豐富的高素質(zhì)研究團(tuán)隊(duì)為外部客戶提供更多、更豐富的研究和咨詢服務(wù)，這是其他同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者所不具有的。國(guó)內(nèi)券商雖然研究實(shí)力還遠(yuǎn)不能與高盛相比，但向高盛學(xué)習(xí)加強(qiáng)研究力量勢(shì)在必行。因此，可以從以下幾個(gè)方面考慮：1、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的用人觀念和所有法人公司一樣，國(guó)信證券同樣以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。公司在遴選人才的時(shí)候往往都是以能否給公司帶來(lái)效益為很重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這種人才觀與高盛存在相當(dāng)大的距離，高盛始終堅(jiān)持：衡量成

37、功與否的標(biāo)準(zhǔn)不僅在于短期內(nèi)能給公司帶來(lái)多少效益，還在于“更長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”。對(duì)國(guó)信而言，人才不應(yīng)該僅僅是業(yè)務(wù)方面的骨干力量，更應(yīng)該讓他們體會(huì)到企業(yè)的文化和價(jià)值觀,使他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚的感情，不單單只考慮個(gè)人的利益，最重要的是要長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮自己在國(guó)信的成長(zhǎng)空間和職業(yè)規(guī)劃。此外，公司還應(yīng)以長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和戰(zhàn)略的眼光培養(yǎng)人，用企業(yè)文化留住人，并建立起一套科學(xué)、完善的人力資源管理體系。具體而言，是進(jìn)一步加大人力資本的投資力度，完善健全薪酬福利獎(jiǎng)懲機(jī)制，制定和實(shí)施完善的人力資源規(guī)劃。2、探索核心人才激勵(lì)機(jī)制資本市場(chǎng)作為虛擬經(jīng)濟(jì)的一部分，在該市場(chǎng)里生存的人必須不僅具備雄厚的資本實(shí)力，還必須具備高智商和情商等隱形資本,尤

38、其是對(duì)于投行部門而言，這些隱形資本的作用更加重要。為了不讓優(yōu)秀人才外流,公司應(yīng)該積極探索這些人才的激勵(lì)機(jī)制，所以，為了在投行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中搶占更多的市場(chǎng)份額，激勵(lì)機(jī)制就顯得非常的重要。國(guó)信證券和其他國(guó)內(nèi)券商一樣，對(duì)人才的激勵(lì)主要包括薪酬級(jí)別激勵(lì)。在短期來(lái)看,這些激勵(lì)是非常有效的，但是隨著員工的不可替代性的加強(qiáng)，其他公司對(duì)該類型員工的需求會(huì)越來(lái)越大，永遠(yuǎn)會(huì)有下一家公司給予更高的薪酬收入。縱觀當(dāng)前投行行情，不斷有大量高層人員出現(xiàn)“跳槽”現(xiàn)象，也就是激勵(lì)機(jī)制單一，所有公司激勵(lì)機(jī)制趨于雷同造成的。因此，公司應(yīng)該制定區(qū)別于其他券商的差異化激勵(lì)機(jī)制。例如,對(duì)普通員工、核心人才和管理層采取不同的激勵(lì)手段,普通員

39、工相比后兩者來(lái)講,專業(yè)可替代性低，因此可以實(shí)習(xí)其他公司慣用的薪酬加績(jī)效的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)核心人才就不能采用和普通員工一樣的激勵(lì)機(jī)制，尤其是高層管理人員，由于其對(duì)公司組織架構(gòu)和公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要程度,公司應(yīng)該以最大的成本不僅從收入方面來(lái)激勵(lì),更應(yīng)該從各種福利政策的角度來(lái)考慮。這樣不僅不會(huì)影響他們的工作積極性,也可以很好的解決代理人沖突等類似問題。具體而言,對(duì)普通員工釆用國(guó)內(nèi)券商一致采用的員工薪酬體系，它主要工資、福利和年終獎(jiǎng)構(gòu)成。其中,根據(jù)每個(gè)員工的工作年齡，學(xué)歷技能水以及該員工所處部門的績(jī)效來(lái)分配基本工資，這主要是由市場(chǎng)決定的，福利水平包括一些基本的保險(xiǎn)和補(bǔ)貼等，年終獎(jiǎng)則因人而異，因網(wǎng)點(diǎn)而異，因部

40、門而異了，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)和部門的盈利情況決定了改網(wǎng)點(diǎn)部門員工的獎(jiǎng)金水平。對(duì)于核心人才和高層人員來(lái)說,除了采取上述的基本薪酬體系以外,還應(yīng)該加入股票激勵(lì)、特殊福利以及合伙人薪酬計(jì)劃。3、建立合伙人制國(guó)信證券不僅要在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)搶占第一陣營(yíng)份額，還應(yīng)該積極努力發(fā)展向國(guó)際進(jìn)軍，爭(zhēng)取逐漸成為國(guó)際一流的證券公司,在此基礎(chǔ)上，就必須要培養(yǎng)與國(guó)際接軌的一流的投行團(tuán)隊(duì)，比如像高盛那樣的投行業(yè)務(wù)部門。借鑒高盛的合伙人制，國(guó)內(nèi)券商可以推進(jìn)合伙制文化建設(shè)，創(chuàng)造開放、合作的公司文化氛圍。倡導(dǎo)“以人為本”，根據(jù)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略需求進(jìn)行人才規(guī)劃，注重從內(nèi)部培養(yǎng)人才，通過股權(quán)激勵(lì)，注重公司整體一致性和員工的長(zhǎng)期發(fā)展。五、保障措施(一）

41、組織架構(gòu)調(diào)整縱觀美國(guó)投行發(fā)展歷程,其組織模式和組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變路徑非常清晰22:與合伙制相依相隨的松散而扁平的組織結(jié)構(gòu)，在華爾街盛行百余年。1971年,美林公司公幵募股上市，對(duì)于美國(guó)證券業(yè)來(lái)說是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。此后，各大主要投資銀行相繼放棄了合伙制，直至1999年，最后的堅(jiān)守者高盛也完成公開募股，成為公開上市公司。上市后，包括高盛、美林、摩根?斯坦利在內(nèi)的大投行均順應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略，開展了數(shù)次架構(gòu)重組，建立了適應(yīng)各自業(yè)務(wù)需要、立體化的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)革新的起源首先在于市場(chǎng)環(huán)境的改變,舊有業(yè)務(wù)在市場(chǎng)環(huán)境逐步惡化下萎縮，從而刺激業(yè)務(wù)創(chuàng)新的需求，迫使券商調(diào)整市場(chǎng)定位，在進(jìn)行不斷的業(yè)務(wù)創(chuàng)新的過程中,原先固有的公司

42、組織架構(gòu)必然會(huì)與創(chuàng)新的業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生沖突和隔閡,有肯能反過來(lái)嚴(yán)重影響了創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成惡性循環(huán)，由此必須產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)和相配合的經(jīng)營(yíng)模式。其轉(zhuǎn)型的路徑可以總結(jié)為：業(yè)務(wù)創(chuàng)新組織創(chuàng)新管理創(chuàng)新。國(guó)內(nèi)證券業(yè)正迎來(lái)求創(chuàng)新、促轉(zhuǎn)型的浪潮,國(guó)信證券應(yīng)該從以下幾點(diǎn)發(fā)展：1、順應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和創(chuàng)新的大環(huán)境，以發(fā)展新興業(yè)務(wù)為契機(jī)，加快組織架構(gòu)調(diào)整，并形成多元化的收入結(jié)構(gòu)，有效抵御經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)。在去年創(chuàng)新大會(huì)召開前后，不乏券商就創(chuàng)新業(yè)務(wù)管理模式和組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變做出分析。目前，很多券商已經(jīng)在不同程度上有意識(shí)的探索或著手做一些調(diào)整。其中，中信和國(guó)元證券均對(duì)經(jīng)紀(jì)和投行業(yè)務(wù)部門分別作了組織架構(gòu)的調(diào)整，初步收到了較好的效果

43、,提升了創(chuàng)新業(yè)務(wù)執(zhí)行、對(duì)接和運(yùn)營(yíng)效率。華泰、光大、廣發(fā)和海通也已經(jīng)針對(duì)客戶分類進(jìn)行了小范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。2、建立高度協(xié)同的組織機(jī)制,打破部門壁壘，最大限度滿足客戶的業(yè)務(wù)需求。隨著創(chuàng)新改革的逐漸推進(jìn)，券商各業(yè)務(wù)部門衍生出更多的新興業(yè)務(wù)線，各部門之間的交叉合作也越來(lái)越頻繁。如何調(diào)節(jié)部門之間交叉利益,更有效的調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)線資源,從而推動(dòng)密集的跨部門合作，將是證券公司發(fā)展突破瓶頸的關(guān)鍵問題。而完善利益機(jī)制和相配套的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)將會(huì)成為內(nèi)生性動(dòng)力來(lái)源的兩個(gè)重要的環(huán)節(jié)。展望未來(lái)，國(guó)內(nèi)券商只有以客戶為導(dǎo)向,整合公司資源,逐步提高營(yíng)運(yùn)效率和盈利能力，將平行管理模式變?yōu)榍芭_(tái)、中前臺(tái)、中后臺(tái)以及后臺(tái)的組織架構(gòu),形

44、成平衡利益機(jī)制，才能促進(jìn)管理和資源調(diào)配,在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中把握機(jī)遇,發(fā)展壯大。(二）激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)在改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制方面，主要是完善薪酬考核體系,持續(xù)跟進(jìn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，及時(shí)制定配套考核激勵(lì)政策，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向的調(diào)整，優(yōu)化現(xiàn)有制度。同其他大多數(shù)證券公司一樣，國(guó)信證券的薪酬結(jié)構(gòu)主要為基本工資、獎(jiǎng)金和福利。其中工資包括崗位工資、技能工資和學(xué)歷工齡工資；獎(jiǎng)金主要包括季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)和業(yè)務(wù)提成；福利主要包括社保、住房交通等補(bǔ)貼。因此，針對(duì)這個(gè)結(jié)構(gòu)，可以從以下幾個(gè)方面改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制：1、養(yǎng)老保障規(guī)范和完善公司養(yǎng)老金管理體系，同時(shí)積極推動(dòng)供應(yīng)商優(yōu)化系統(tǒng)，優(yōu)化繳費(fèi)模式，幵通“大受托” vip客戶服務(wù)平臺(tái)，督促供應(yīng)商加強(qiáng)投資管理。真正做到老有所依，讓員工有歸屬感和安全感。2、住房保障隨著通貨膨脹和經(jīng)濟(jì)過熱，住房成本也隨著增加，只有很好的解決住房問題才能在很大程度上激勵(lì)員工的工作態(tài)度和效率。因此，國(guó)信證券將按照往年一樣要組織完成2014年度分批次租房補(bǔ)貼申請(qǐng)，頒布相關(guān)暫行條例，對(duì)員工租房需求進(jìn)行深入調(diào)查，完成公司人才安居房租賃申請(qǐng)，對(duì)員工給予適當(dāng)?shù)淖夥垦a(bǔ)貼。3、人才政策由于我國(guó)證券行業(yè)