公司失敗的十原因

1、公司失敗的十大原因 世界上著名的安然（Enron）、世界電信（Worldcom）、Global Crossing、Kmart、寶麗來、安達信、施樂、Qwest它們一個個相繼隕落。 為什么這些大名鼎鼎的企業(yè)轉(zhuǎn)眼間就倒閉了，到底是什么原因？ 據(jù)統(tǒng)計，2001年美國宣布破產(chǎn)的國有公司有257家，總資產(chǎn)高達2580億美元，大大超過了前一年的紀錄：176家公司和950億美元。分析家預(yù)計，今年這一數(shù)字仍會保持在這個水平，因為僅第一季度就有67家公司破產(chǎn)。 這些可不是業(yè)績平平的一般公司，而是被廣泛認為不會倒閉的Fortune500強中的公司。 對此，F(xiàn)ortune不無擔心，“如果勢態(tài)繼續(xù)這樣發(fā)展，恐怕明年我

2、們列齊500強排行榜都有困難?！?風(fēng)險隨時存在 其實，不難發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致公司失敗的是一些常犯的錯誤：傲慢、自負、缺乏溝通、疏于管理、貪婪及其它陰謀詭計。雖然CEO們想方設(shè)法找借口，但他們卻忘了一個真正的原因：自己所犯的失誤。以下是需要避免的十大失誤，希望能對其余的公司有所警戒。 失誤一：被成功沖昏頭腦失誤一：被成功沖昏頭腦 歐里庇得斯在近2500年前說過：“神要讓誰滅亡，必先使他瘋狂。”而在現(xiàn)代，神會先讓受害者享受40年的成功。許多研究表明，在經(jīng)歷長期的成功之后，人們不大可能做出明智的決策。安然、世界電信、Kmart，它們都是到達巔峰之后陷入困境的。應(yīng)該有人告訴它們：大多數(shù)登山事故都發(fā)生在到達頂峰之

3、后的下坡路上。 以一家電信公司為例，由于它宣稱管理人員能夠“實時”跟蹤供求情況，從而能夠做出精確的預(yù)測，人們認為它比其它公司更有能力洞察未來，而且該公司連續(xù)40多個季度實現(xiàn)增長，人們一直相信未來其也會有同樣的增長。然而，其股價在2001年一年內(nèi)暴跌88%。 失誤二：無視惡兆失誤二：無視惡兆 與上面這家有著65億現(xiàn)金及強大的競爭地位的電信公司相比，寶麗來就沒有這么幸運了。與同為舊經(jīng)濟時代巨無霸的施樂一樣，寶麗來一度飛黃騰達，躋身于最熱門的50支成長股（Nifty Fifty）之列，然而現(xiàn)在它逐漸失去了光彩。 安然這個連續(xù)6年獲得財富雜志“最富創(chuàng)新精神的公司”稱號的公司，也創(chuàng)造了美國大型企業(yè)從輝煌

4、到破產(chǎn)時間最短的紀錄。 失誤三：害怕上司甚于對手失誤三：害怕上司甚于對手 有時CEO得不到做出明智決策所需的信息。心理學(xué)家兼基本的領(lǐng)導(dǎo)才能一書的作者丹尼爾戈爾曼說，原因主要在于部屬害怕把真相告訴上司。即使上司沒有壓制異見的意思，微妙的信號，如厭煩的表情和簡短的答復(fù)，也會傳達這種信息：壞消息不受歡迎。據(jù)戈爾曼及兩位同事所作的一項調(diào)查表明，這就是為什么職位較高的主管不大可能準確地評估自己業(yè)績的原因。 失誤四：一味追求風(fēng)險失誤四：一味追求風(fēng)險 有些公司簡直是在懸崖邊過活。Global Crossing、Qwest和360Networks，這些電信業(yè)的失敗者選擇的道路不僅危機四伏，而且極不明智。它們的

5、重大失誤在于同時要承受兩種風(fēng)險。第一種風(fēng)險可以稱為“運營風(fēng)險”。這些電信業(yè)的新貴們競相用光纖把地球連起來，卻忽視了一些關(guān)鍵問題：誰需要所有這些光纖？從事相同業(yè)務(wù)的公司是不是太多？其中大部分會不會失敗？“他們都認為，也許吧，但不會輪到我們頭上，”Bain &Co.咨詢公司的達雷爾里格比說，“每個人都認為自己具有免疫功能?！?除了運營風(fēng)險，還有另一種：流動資金風(fēng)險。Global Crossing為了順利開展業(yè)務(wù)背上了120億美元的高收益?zhèn)鶆?wù)，這使得公司的執(zhí)掌者加利溫尼克只好采取炮彈式戰(zhàn)略，即只許發(fā)一次，如果打不中，那就破產(chǎn)。結(jié)果它破產(chǎn)了。 1月22日申請破產(chǎn)保護的美國第三大折扣零售商Kmart去年

6、虧損高達242億美元，即每股虧損489美元，前年則虧損244億美元。 失誤五：熱衷于收購失誤五：熱衷于收購 全美第二大電信運營商世界電信公司創(chuàng)辦人伯納德埃伯斯一直熱衷于收購。他先后收購了MCI、MFS及其UUNet子公司，還試圖吞下Sprint，華爾街也以廉價資本和上漲股價幫助他進行消化。一度，世界電信的局面一片大好：年收入高達390億美元。但存在一個問題：埃伯斯不知道如何消化收購的公司。作為天生的交易人，他似乎更加關(guān)心捕獲新的收購對象，而不是整合現(xiàn)有公司（共有75家）。埃伯斯對此直言不諱：“我們的目標不是奪取市場份額或成為全球大公司，而是成為華爾街頭號股號。” 失誤六：偏聽華爾街失誤六：偏聽

7、華爾街 沒有比華爾街更喜歡動聽的增長故事的了。而在90年代后期，沒有人比朗訊CEO里奇麥克金更會編故事了。他懂得如何為華爾街提供能登上頭條的爆炸式增長。而反過來，華爾街把麥克金變成了明星。 失誤七：不斷改變戰(zhàn)略失誤七：不斷改變戰(zhàn)略 一旦公司陷入困境，尋求權(quán)宜之計的愿望就壓倒一切，結(jié)果常會出現(xiàn)柯林斯在從良好到偉大中介紹的這種對抗性態(tài)勢：公司搖擺不定，不斷改變戰(zhàn)略，試圖尋求一舉就能解決所有問題的方案，開“打氣會”、啟動計劃、趕潮流、頻頻更換CEO因忙于從一項萬全之策倉促換成另一項，因此這樣的公司根本無法發(fā)展。 失誤八：危險的企業(yè)文化失誤八：危險的企業(yè)文化 安然和所羅門兄弟都是被一小撮人搞垮的。但這

8、些公司的“爛蘋果”只有在一種環(huán)境：腐敗的企業(yè)文化中才會不斷爛下去。實際上，不管你實施了多少會計與管理措施，監(jiān)視每個員工的行動都是不可能的，因此公司的文化規(guī)范應(yīng)該體現(xiàn)在第一線員工身上，以便沒人監(jiān)管他們也能作出明智決策。 失誤九：新經(jīng)濟的死亡螺旋失誤九：新經(jīng)濟的死亡螺旋 艾倫格林斯潘對失敗自有一番高論。他在今年2月就安然事件作證時特別指出：“如果一家公司的增值來源于無形資產(chǎn)，那么它天生就很脆弱，因為信任和信譽會在一夜之間消失，而一家工廠卻不會?！苯谝恍┢髽I(yè)破產(chǎn)的速度似乎證實了他的論點，一旦有人提出問題（有時通過匿名方式），第一塊多米諾骨牌就會倒下，接著，人們會懷疑是否有人在做壞事、顧客推遲新訂單、信用評級機構(gòu)調(diào)低債務(wù)等級、員工紛紛離去、更多的客戶逃跑。這樣，你就遇到了安然前CEO杰夫斯基林所稱的“典型的銀行擠兌”。 失誤十：功能失常的董事會失誤十：功能失常的董事會 當初安然的董事會在想什么呢？在該公司通向倒閉的道路上，也許最無法解釋的是董事會決定放棄安然的道德規(guī)范，以適應(yīng)CFO安德魯法斯