員工管理培訓(xùn)課程講義

1、員工管理培訓(xùn)課程講義一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代呼喚員工培訓(xùn)管理二、員工管理基礎(chǔ)內(nèi)容（一）、員工管理的目標(biāo)阿布雷在其所著的管理的演進(jìn)（ TheThe ManagementManagement EvolutionEvolution ）中提出了 管理的十大要領(lǐng) ，在這十大要領(lǐng)中有六項(xiàng)是 關(guān)于員工管理的， 可見在公司中對(duì)人的管理的重要性， 這六項(xiàng)要領(lǐng)也 可以作為人力資源部門進(jìn)行員工管理的六大目標(biāo)，它們分別是：1 1、應(yīng)使員工明白企業(yè)制定的目標(biāo)，以確保其實(shí)現(xiàn)；2 2、應(yīng)使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他 人的工作關(guān)系；3 3、定期檢查員工的工作績(jī)效及個(gè)人潛力，使員工個(gè)人得到成長(zhǎng) 和發(fā)展；4 4、協(xié)

2、助并指導(dǎo)員工提高自身素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；5 5、應(yīng)有恰當(dāng)及時(shí)的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞，以提高員工的工作效率；6 6、使員工從工作中得到滿足感。（二）、員工的需求及實(shí)現(xiàn)全球著名的蓋洛普管理咨詢顧問公司研究人員采用問卷調(diào)查的 方式，讓員工回答一系列問題， 這些問題都與員工的工作環(huán)境和對(duì)工 作場(chǎng)所的要求有關(guān)。最后，它們對(duì)員工的回答作了分析和比較，并得 出了員工的 1212 個(gè)需要。 這些需要是薪酬和福利待遇以外的需要， 它 們集中體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理中員工管理的新內(nèi)容。這些需求是：1 1、在工作中我知道公司對(duì)我有什么期望；2 2、我有把工作作好所必須的器具和設(shè)備；3 3、在工作中我有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事；

3、4 4、在過去的 7 7天里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng)；5 5、在工作中我的上司把我當(dāng)一個(gè)有用的人來關(guān)心；6 6、在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展；7 7、在工作中我的意見一定有人聽??；8 8、公司的使命或目標(biāo)使我感到工作的重要性；9 9、我的同事們也在致力于作好本職工作；1010、我在工作中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好的朋友；1111、在過去的 6 6個(gè)月里，有人跟我談過我的進(jìn)步；1212、去年，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)我們可以通過加強(qiáng)員工的規(guī)范化管理及人性化管理來實(shí)現(xiàn)上述 目標(biāo)。1 1、明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)可以讓員工明白公司對(duì)他的希望和要 求。2 2、做好設(shè)備和辦公用品

4、的管理3 3、加強(qiáng)管理溝通讓每個(gè)員工去做最擅長(zhǎng)的事情， 是管理的高境界， 但我們?cè)诤芏?時(shí)候并不能作到這些。了解員工， 不但要觀察員工的工作行為， 還要注意多與員工進(jìn)行 溝通。4 4、建立意見反饋機(jī)制從公司的管理流程上講， 應(yīng)該有這樣一個(gè) 第三方 來收集員工的 意見，并整理、歸類后直接反映給最高層或管理部門，這也是對(duì)各級(jí) 管理人員的一種監(jiān)督方式。這種意見反饋是書面文字式的，并納入公司的規(guī)章制度。5 5、進(jìn)行書面工作評(píng)價(jià) 工作評(píng)價(jià)中要誠(chéng)懇地對(duì)員工的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析和總結(jié)。讓員工對(duì)自身的情況有一個(gè)客觀了解， 并感覺到公司在時(shí)時(shí)刻刻的關(guān)心著自己的成長(zhǎng)。6 6、完善職務(wù)升遷體系職務(wù)的晉升是對(duì)員工工作的肯

5、定和嘉獎(jiǎng)。職務(wù)晉升要注重專業(yè)職務(wù)和行政職務(wù)并重， 使員工即可以向?qū)I(yè)深度發(fā)展也可以向管理發(fā)展。（三）、員工的價(jià)值體系管理價(jià)值體系（ valuevalue systemsystem ），通俗地講，就是指一個(gè)人用什么樣 的態(tài)度去處理他身邊發(fā)生的事情； 也就是說， 在他心目中哪些事情是 次要的，哪些事情才是最重要的。價(jià)值體系對(duì)一個(gè)人的影響是非常巨大的，它足以影響人的一生。 價(jià)值體系是人進(jìn)行思考和行為的尺度和準(zhǔn)則， 在每一個(gè)行為和決策中 都有價(jià)值體系的體現(xiàn)，所以說價(jià)值體系的影響也是無處不在的。1 1、傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的區(qū)別在傳統(tǒng)管理中， 員工僅僅是 會(huì)說話和靈巧的機(jī)器 ，員工是機(jī)械 式工作， 老板所

6、關(guān)注的是員工每天所完成的工作量， 沒有必要去關(guān)心 員工在想什么和希望做什么。在傳統(tǒng)管理 中老板與員工的關(guān)系如下：（1 1）我是老板（2 2）我不信任任何人（3 3）我命令你（4 4）我知道一切，所以一切聽我的（5 5）我付你很少的工資而隨著自動(dòng)化程度的提高， 員工的工作逐漸從機(jī)械式勞動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng) 造性勞動(dòng)， 創(chuàng)造性勞動(dòng)需要員工的知識(shí)資本和創(chuàng)造力， 所以現(xiàn)代管理 更強(qiáng)調(diào)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。在現(xiàn)代管理 中老板與員工的關(guān)系有如下顯著的新特征：（1 1）讓我們共同創(chuàng)造（2 2）我信任你（3 3）我尊重你（4 4）我聽從你的建議（5 5）我們共享成果2 2、價(jià)值體系對(duì)現(xiàn)代管理的影響對(duì)工作目標(biāo)的影響。管理者

7、可以告訴員工完成什么樣的工作， 但是，員工是否能夠創(chuàng) 造性的完成該項(xiàng)工作（高效率的完成），也取決于該員工價(jià)值體系對(duì) 這項(xiàng)工作的認(rèn)同程度。對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)同的差異，在工作過程中的工作行為也會(huì)產(chǎn)生差 異。比如，當(dāng)工作出現(xiàn)問題時(shí)是推委逃避，還是認(rèn)真解決，都與員工 的價(jià)值體系有直接的關(guān)系。3 3、價(jià)值體系的識(shí)別要對(duì)價(jià)值體系進(jìn)行管理，首先要對(duì)員工的價(jià)值體系進(jìn)行識(shí)別。 識(shí)別方法（1 1）溝通法（2 2）觀察法（觀察閱歷，觀察事件）4 4、價(jià)值體系的管理（1 1）完善工作流程 完善的工作流程可以使員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。 這些習(xí)慣有助于員工培養(yǎng)工作的責(zé)任心。（2 2）完善企業(yè)文化 將公司所追求的價(jià)值體系明確告訴

8、你的員工。 使他們更加明確工作的目標(biāo)和方式。 使員工認(rèn)真檢查自己的價(jià)值體系與公司倡導(dǎo)的價(jià)值體系的差別， 從而促進(jìn)員工價(jià)值體系的提升。（四）、提高員工工作效率根據(jù)國(guó)外一項(xiàng)管理研究報(bào)告顯示： 員工實(shí)際的工作效率只有他們 能達(dá)到的 40%40%至50%50%。提高員工工作效率， 除了要有明確的工作崗位和 良好的激勵(lì)政策之外， 管理方法也很重要， 下面就是六個(gè)非常實(shí)用的 管理方法：1 1、選擇合適的人進(jìn)行工作決策2 2、充分發(fā)揮辦公設(shè)備的作用3 3、工作成果共享4 4、讓員工了解工作的全部5 5、鼓勵(lì)工作成果而不是工作過程6 6、給員工思考的時(shí)間（五）、員工保護(hù)根據(jù)馬斯洛的需求理論， 人都有生理需求和

9、安全需求， 如果這些 基本需求不被滿足， 很難說員工會(huì)有追求其他需求的欲望。 隨著工業(yè) 時(shí)代的不斷發(fā)展， 員工的安全保護(hù)方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)展。 在知識(shí)經(jīng) 濟(jì)時(shí)代， 這些保護(hù)內(nèi)容已經(jīng)有了質(zhì)的變化。 它不僅僅局限于對(duì)人身體 和生理的保護(hù)， 還涉及對(duì)心理和工作目標(biāo)的保護(hù)。 根據(jù)員工對(duì)保護(hù)的 需求，我們可以把保護(hù)分成 四個(gè)方面：身體安全保護(hù)， 心理健康保護(hù)， 生活條件保護(hù)和工作目標(biāo)保護(hù)。1 1、身體安全保護(hù)2 2、心理健康保護(hù)3 3、生活條件保護(hù)4 4、工作目標(biāo)保護(hù)三、培訓(xùn)和鼓勵(lì)（一）、認(rèn)識(shí)培訓(xùn)一般比較優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的一套培訓(xùn)機(jī)制， 因?yàn)樵谝匀藶楸?的公司里提高員工的素質(zhì)，使之能更好的適應(yīng)工作需要

10、是十分重要 的，即便對(duì)員工本人來說，往往也會(huì)十分看重公司的培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn) 的員工身價(jià)會(huì)大大增加。很多公司擔(dān)心培訓(xùn)后員工會(huì)更多的要求加薪或跳槽， 于是不太重 視培訓(xùn)。 這其實(shí)是一種短見， 這樣只會(huì)使員工的水平停留在一個(gè)較低 的水平， 喜歡上進(jìn)的員工由于沒有培訓(xùn)可能會(huì)更快的離開公司。 久而 久之，公司只留下一群平庸之輩。關(guān)于培訓(xùn)的投入產(chǎn)出關(guān)系，時(shí)髦的調(diào)侃是 : 如果培訓(xùn)是可以的， 那還要老板干什么 ? 不是說培訓(xùn)一點(diǎn)用沒有， 一分錢也不該花。 同樣， 培訓(xùn)也無法解決企業(yè)的所有問題， 不能 搞運(yùn)動(dòng) 那樣興之所至就大肆 鋪張。癥結(jié)在于企業(yè)是否能夠區(qū)分 培訓(xùn)的能與不能 : 每一階段、每 一層面，哪些事情

11、是培訓(xùn)可以做的，哪些事情是培訓(xùn)做不到的。認(rèn)識(shí)一 是要求，不是需求認(rèn)識(shí)二是能做的，不是想做的認(rèn)識(shí)三是行為規(guī)范，不是價(jià)值觀認(rèn)識(shí)四是管理方法，不是管理能力認(rèn)識(shí)五是得到什么，不是做了什么實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的惟一標(biāo)準(zhǔn)，而貢獻(xiàn)是衡量培訓(xùn)的惟一標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)計(jì)劃要結(jié)合公司的人力資源現(xiàn)狀和公司的年度發(fā)展計(jì)劃制 定。在對(duì)公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行清查之后， 將結(jié)果匯報(bào)到各部門經(jīng)理， 部門經(jīng)理制定本部門的培訓(xùn)目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)， 人事部向部門員工進(jìn)行問卷調(diào)查， 主要了解以下幾個(gè) 問題：1 1、除了該培訓(xùn)目標(biāo)以外，針對(duì)你個(gè)人，還需要什么培訓(xùn)？2 2、你能夠接受培訓(xùn)的時(shí)間？3 3、對(duì)你個(gè)人參加的公司計(jì)劃以外的培訓(xùn)，你個(gè)人能夠出資多少（

12、或公司承擔(dān)多少）？根據(jù)部門培訓(xùn)目標(biāo)、 員工問卷調(diào)查結(jié)果和部門年度發(fā)展計(jì)劃， 人 事經(jīng)理已可以基本上確定該部門的年度培訓(xùn)計(jì)劃。（二）、制定技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)需要，現(xiàn)決定對(duì)全體開發(fā)組成員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)： 步驟（一）培訓(xùn)內(nèi)容（二）培訓(xùn)時(shí)間（三）培訓(xùn)形式（四）授課準(zhǔn)備根據(jù)授課老師的具體情況，可選用以下方式：1 1、教材：購買教材，或自己編寫授課講義。做到人手一份。2 2、教學(xué)工具：使用投影幻，或白板書寫。（五）劃定費(fèi)用（三）、研究培訓(xùn)方法在傳統(tǒng)培訓(xùn)中， 培訓(xùn)的方式主要以講師講授為主， 受訓(xùn)人在培訓(xùn) 中的大量時(shí)間是在被動(dòng)的接受知識(shí)。 這種培訓(xùn)方式尤其優(yōu)點(diǎn)， 比如受 眾面廣等，但缺點(diǎn)也顯而意見的。由于

13、培訓(xùn)的對(duì)象大多是成年人，他 們的記憶力， 聽課的自覺性等等都與學(xué)生有很大的不同。 這里介紹四 種比較常用，也很有效的培訓(xùn)方式，希望能對(duì)大家有用。1 1、小島討論員工以 5 5至7 7個(gè)人為一組，圍在一個(gè)圓形桌前（也稱 小島 ）對(duì)特 定的話題進(jìn)行討論。這種小島討論的方式是引導(dǎo)員工自己解決管理問題的有效方法， 員工往往更容易遵守自己制定的制度和規(guī)則2 2、角色扮演角色扮演對(duì)提高員工的工作技能或改造工作習(xí)慣很有幫助。 比如 對(duì)銷售人員可以采用角色扮演的方式實(shí)際模擬產(chǎn)品的銷售過程， 從而 提高銷售技能。另外，可以讓經(jīng)常上班遲的員工扮演成他的上級(jí)，而 由他的上級(jí)扮演成經(jīng)常遲到的員工， 用這種角色互換來體

14、驗(yàn)遲到帶來 的影響，更容易讓員工改變遲到的毛病。3 3、管理游戲 管理游戲可以多種多樣，比如生存訓(xùn)練，辯論賽等等。這樣，在 辯論結(jié)束時(shí)，大家都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不在向以前那么固執(zhí)。4 4、觀摩范例讓員工觀看實(shí)例錄像或進(jìn)行實(shí)例表演的一種培訓(xùn)方法。 比如可以 將面試者面試的情景錄制成錄像， 而后讓本人或大家觀看， 從中發(fā)現(xiàn) 一些面試時(shí)應(yīng)改善的問題。 還可以進(jìn)行一些實(shí)地參觀， 來直觀的接觸 一些真實(shí)的事物。（四）、員工激勵(lì)每個(gè)公司由于實(shí)際情況不同，都會(huì)有自己的激勵(lì)政策和措施。 原則之一：激勵(lì)要因人而異原則之二：獎(jiǎng)懲適度原則之三：公平性原則之四：獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情管理學(xué)家米切爾拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者

15、常常 在獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為。 他根據(jù)這些常犯的錯(cuò)誤， 歸結(jié)出應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和 避免獎(jiǎng)勵(lì)的十個(gè)方面的工作行為：(1)(1) 獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動(dòng)；(2)(2) 獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)的行為；(3)(3) 獎(jiǎng)勵(lì)善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；(4)(4) 獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)而不是光說不練的行為；(5)(5) 獎(jiǎng)勵(lì)多動(dòng)腦筋而不是獎(jiǎng)勵(lì)一味苦干；(6)(6) 獎(jiǎng)勵(lì)使事情簡(jiǎn)化而不是使事情不必要地復(fù)雜化；(7)(7) 獎(jiǎng)勵(lì)沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；(8)(8) 獎(jiǎng)勵(lì)有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；(9)(9) 獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)者而不是跳槽者；(10)(10)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作而不是互相對(duì)抗。

16、四、中層經(jīng)理管理(一)、中層經(jīng)理培養(yǎng)根據(jù)布萊克(BlackBlack)和穆頓(MoutonMouton)出版的管理方格架構(gòu)一書中的描述， 他們把管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格依重視人際關(guān)系及重視生產(chǎn) 力的程度，分為五種類型：A A、放任型,B B、 溫情型，C C、 專制型，D D、 中庸型，E E、 綜合型1 1、管理者類型的識(shí)別（ 1 1）、從對(duì)上司的態(tài)度識(shí)別A A類型：不愛跟上司碰面，依循公司的規(guī)定提出報(bào)告；B B類型：避免與上司起摩擦，一切點(diǎn)頭說好，即使有問題，也不 會(huì)提出來；C C類型：將自己的業(yè)績(jī)用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來，藉此獲得的認(rèn)可，有時(shí) 也會(huì)反駁上司；D D類型：不發(fā)表意見，也沒有反駁之意，常說：”

17、你說的沒錯(cuò)，但 是 經(jīng)常見風(fēng)使舵；E E類型：上司只需給這種類型的人講明任務(wù)目標(biāo)，一般不指導(dǎo)具 體工作，并視他們?yōu)檫_(dá)到公司目標(biāo)的重要人員。（2 2）、從對(duì)下屬的態(tài)度識(shí)別A A類型：放任型的主管，不關(guān)心與部屬的人際關(guān)系，也不關(guān)心公司 的業(yè)績(jī)，他們把一切事情都交由部屬處理；B B類型：溫情型的主管，一味地注重與部屬的人際關(guān)系。為了維 持良好的人際關(guān)系， 他們對(duì)部屬往往不會(huì)提出嚴(yán)格的要求和采取嚴(yán)格的管制措施，任何決定多會(huì)征得部屬的同意；C C類型：專制型的主管，一切以達(dá)到目標(biāo)為導(dǎo)向。他們嚴(yán)格地管制部屬的一舉一動(dòng)，所有的事情要親自過問，惟恐犯下任何錯(cuò)誤。D D類型：中庸型的主管，對(duì)人際和生產(chǎn)力同樣重視

18、，但他們?yōu)榱巳〉枚叩钠胶?，往往采取妥協(xié)折中的辦法。E E類型：綜合型的主管，通過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，他能兼顧人際和績(jī)效，使二者相輔相成，都能發(fā)揮最大的作用。（3 3）、從處理問題的方式識(shí)別A A類型：遇到問題不敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)；要他提出意見， 也以 讓我再考慮考慮 為由，逃避回答；B B類型：婉轉(zhuǎn)回避，避免摩擦；回傷害到人的話，絕對(duì)不說；草草了事；C C類型：排除異己，跟自己不同的意見，一概反對(duì)；D D類型：向?qū)Ψ酵讌f(xié)，無法客觀地獲得評(píng)論，結(jié)果總是以別人地意見作為最后的結(jié)論。E E類型：面對(duì)問題去妥善地解決，能真誠(chéng)、客觀地說出自己的意見，這樣的結(jié)論能讓人心服口服。2 2、管理能力培訓(xùn)（1

19、 1）放任型管理者 放任型管理者的最大特點(diǎn)是對(duì)工作和人際都不關(guān)系，毫不在意。加強(qiáng)他的責(zé)任心是訓(xùn)練的重點(diǎn)。我們可以采取以下措施：A A、 管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨(dú)管理溝通，討論如 何加強(qiáng)管理者的責(zé)任心問題；B B、 促使他每周主持召開部門例會(huì)，由下屬向他匯報(bào)工作，并由 他給下屬安排工作；C C、 上級(jí)適當(dāng)向其下放權(quán)利，增強(qiáng)他的職權(quán)，促使其增強(qiáng)責(zé)任心；D D上級(jí)增加他匯報(bào)工作的頻率，并重點(diǎn)讓他匯報(bào)下屬的工作表 現(xiàn)和思想動(dòng)態(tài)。（2 2）溫情型管理者的訓(xùn)練 溫情型管理者的最大特點(diǎn)是能夠與大家和睦相處， 在工作上注意 與下屬和平共處，但對(duì)工作業(yè)績(jī)卻不用心。A A、 管理溝通：人力資源部經(jīng)理與

20、其進(jìn)行單獨(dú)管理溝通，討論如 何提高部門業(yè)績(jī)問題；B B、上級(jí)發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，責(zé)成他對(duì)下屬進(jìn)行批評(píng)教育，以 改變他在下屬面前 老好人 的形象；C C、上級(jí)在對(duì)其布置工作時(shí)，要著重強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)工作的重要性，及 完不成任務(wù)對(duì)公司的影響等等，并讓其做出詳細(xì)的工作計(jì)劃；D D上級(jí)要經(jīng)常抽查該部門的工作進(jìn)度。（3 3）專制型管理者的訓(xùn)練 專制型管理者的最大特點(diǎn)是 除了工作還是工作 ，對(duì)下屬嚴(yán)格管理， 缺乏與下屬的友善交往。A A、管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨(dú)管理溝通，討論如 何與下屬交往問題；B B、 上級(jí)以目標(biāo)管理的方式進(jìn)行管理，較少干預(yù)他的工作過程；C C、 上級(jí)在讓他匯報(bào)工作時(shí)，重點(diǎn)匯報(bào)他下

21、屬的思想動(dòng)態(tài)；D D當(dāng)下屬生病時(shí)，提醒他向下屬表示慰問。（4 4）中庸型管理者的訓(xùn)練 中庸型管理者較其他三種管理型的管理者更為稱職。他即能夠完成工作， 也能夠與下屬保持良好的關(guān)系。 他的最大缺點(diǎn)是工作沒有 創(chuàng)建。A A、管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨(dú)管理溝通，討論如 何向上級(jí)提出工作改進(jìn)建議；B B、上級(jí)以目標(biāo)管理的方式進(jìn)行管理，較少干預(yù)他的工作過程;C C、上級(jí)應(yīng)經(jīng)常平等地與其討論工作中的問題，鼓勵(lì)他大膽地提出自己地見解；D D上級(jí)對(duì)他的合理建議要積極采納，并及時(shí)進(jìn)行表揚(yáng)。2 、中層經(jīng)理的撤換公司的管理者把部門經(jīng)理的職位作為對(duì)公司優(yōu)秀員工的一種獎(jiǎng) 賞，目的是為了讓他能更好的為公司工作。

22、 但這種做法的最大后遺癥 就是可能會(huì)造成 兩難 局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司難 以讓他繼續(xù)留任部門經(jīng)理； 一方面，公司又不希望這么優(yōu)秀的人離開。既然是問題就要解決，如何才能做到 既撤換了他的職位，又讓 他安心工作 呢？下面的做法可能更穩(wěn)妥一些：1 1、 設(shè)置工作考察期2 2、 制定挽留措施3 3、撤換面談五、知識(shí)型員工的管理1、知識(shí)型員工的素質(zhì)根據(jù)彼得德魯克的定義，知識(shí)型員工屬于那種 掌握和運(yùn)用符 號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人 。從這個(gè)概念出發(fā)，當(dāng)前的很 多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工。知識(shí)型員工并不是指單純學(xué)習(xí)了很多知識(shí)的人， 而是指能通過知 識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新工作的

23、人。 知識(shí)型員工對(duì)公司的價(jià)值在于他對(duì)公司的貢獻(xiàn) 是一種創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)，可能是技術(shù)創(chuàng)新，市場(chǎng)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新。知識(shí)型員工應(yīng)具有以下六大素質(zhì)：1 1，職業(yè)道德素質(zhì)2 2，人際交流素質(zhì)3 3，專業(yè)技術(shù)素質(zhì)4 4，基本管理素質(zhì)5 5，身體素質(zhì)6 6，思維素質(zhì)2、知識(shí)型員工管理赫德利多諾萬是時(shí)代雜志的總編輯，他花了近三十年的時(shí) 間去研究如何管理這些 難以管理的人 。 多諾萬認(rèn)為，管理知識(shí)分 子的壓力源于： 管理者迫切需要有創(chuàng)造性而且能獨(dú)立思考的人， 同時(shí) 又需要用一定的紀(jì)律約束他們； 另外， 管理者對(duì)知識(shí)型員工的工作不 易做出明確的界定，并且用以衡量的標(biāo)準(zhǔn)又極富主觀性。多諾萬在如何管理知識(shí)型員工方面有一些很

24、好的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。1 1、管理者不擺架子2 2、與員工討論公司發(fā)展3 3、討論和命令并重4 4、敢于批評(píng)5 5、制度的公正比合理更重要6 6、上級(jí)對(duì)下級(jí)要忠心耿耿3、員工談話及其缺點(diǎn)在員工管理環(huán)節(jié)中，了解員工的真實(shí)想法是一個(gè)重要的工作內(nèi) 容。但是，這種員工個(gè)別談話的方式也有它顯而易見的缺點(diǎn)。1 1，主觀性強(qiáng)2 2，耗費(fèi)時(shí)間和精力3 3，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)性差六、員工管理問卷調(diào)查1、什么是員工管理問卷調(diào)查 員工管理問卷調(diào)查是指通過員工回答問卷的方式接受管理者對(duì) 相關(guān)管理問題的調(diào)查。 它的特點(diǎn)是客觀，公正，便于統(tǒng)計(jì)及操作簡(jiǎn)單。2、員工管理問卷調(diào)查的內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)家的研究總結(jié)， 一套完整的員工管理調(diào)查問卷應(yīng)包含

25、 下述1515個(gè)方面的內(nèi)容：1 1、報(bào)酬制度：工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利和其他（物質(zhì)的與非物 質(zhì)方面的）獎(jiǎng)勵(lì)。2 2、信息溝通：組織內(nèi)信息的縱向溝通和橫向溝通。3 3、組織的效率：對(duì)組織的整體能力和取得成功的自信心程度以 及組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的成功程度。4 4、關(guān)心職工：組織在關(guān)心職工方面給人們的印象如何。5 5、組織目標(biāo)：每一個(gè)職工對(duì)組織目標(biāo)有所了解，并確認(rèn)其目標(biāo)， 而且對(duì)此感到自豪。6 6、合作：組織的全體成員在為共同目標(biāo)而有效合作奮斗的同時(shí)， 各自的能力得到了極大的發(fā)揮。7 7、內(nèi)在滿意度：職工對(duì)自己工作得到報(bào)酬的滿意度，如對(duì)成就 的進(jìn)取意識(shí)，工作勝利時(shí)的自豪感，對(duì)自我成長(zhǎng)發(fā)展的評(píng)估以及對(duì)自 己有能力的感受。&組織結(jié)構(gòu)：規(guī)章制度、管理政策和程序、管理體系與管理實(shí) 踐、正規(guī)的組織機(jī)構(gòu)與請(qǐng)示報(bào)告制度。9 9、人際關(guān)系：組織內(nèi)部成員之間的感情溝通。1010、環(huán)境：組織內(nèi)部的氣氛使職工感到愉快，得到擁護(hù)和支持， 并且將組織視作和諧的工作環(huán)境1111、職工參與管理：職工有為組織獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的機(jī)會(huì)，能與上級(jí)磋 商、溝通，并在組織的決策中起到一定的作用。1212、工作群體：對(duì)自己日常工作中最接近的同事的感情。1313、群體間的協(xié)調(diào)