管理學(xué)(第11版)重點(diǎn)整理

1、 第一章管理學(xué)：以激勵(lì)人的積極性、提高組織效率為目標(biāo)，必須兼顧多數(shù)人的一般行為和少數(shù)人的特殊行為，因?yàn)樯贁?shù)的特殊行為以對(duì)提高組織效率非常重要。1.2.1 誰(shuí)是管理者？管理者是通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動(dòng)達(dá)到組織目標(biāo)的人。1.3 管理者做什么？管理是通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，有效率和有效果地完成工作。效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。效果是指所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。1.3.1管理職能:計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 附加一一泰勒的科學(xué)管理原則1.為每項(xiàng)工作的每一組成要素開(kāi)發(fā)一種科學(xué)的方法，以代替陳舊的經(jīng)驗(yàn)方法2.科學(xué)地挑選、培訓(xùn)、教導(dǎo)和培養(yǎng)工人3.與工人合作，確保所有工作都

2、按業(yè)已形成的科學(xué)原則完成4.在管理者與工人之間盡量相等地劃分工作和職責(zé)。管理者承擔(dān)自己比工人更勝任的全部工作。二法約爾的14條管理原則:1.勞動(dòng)分工2.職權(quán)3.紀(jì)律4.統(tǒng)一指揮5.統(tǒng)一方向6.個(gè)人利益服從整體利益7.報(bào)酬8.集權(quán)9.等級(jí)鏈10.秩序11.公平12.人員任期的穩(wěn)定性13.主動(dòng)性14.團(tuán)隊(duì)精神三權(quán)變方法1權(quán)變方法：因?yàn)榻M織不同，面對(duì)的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。2權(quán)變變量：組織規(guī)模、任務(wù)技術(shù)的例行程度、環(huán)境的不確定性、個(gè)體差異四什么是創(chuàng)業(yè)精神？利用機(jī)會(huì)開(kāi)創(chuàng)企業(yè)的過(guò)程，其三個(gè)主題是對(duì)機(jī)會(huì)會(huì)追求、創(chuàng)新和增長(zhǎng) 第二章2.1.1管理萬(wàn)能論：一個(gè)組織管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身

3、的素質(zhì)。好的管理者應(yīng)該預(yù)測(cè)變化、發(fā)掘機(jī)會(huì)、改善不良績(jī)效，并領(lǐng)導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如有必要，甚至改變目標(biāo)。2.1.2管理象征論：組織的成敗很大程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力量（經(jīng)濟(jì)、顧客、政府政策、競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)、行業(yè)環(huán)境等）。2.3.1組織文化：是組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。2.3.2一 強(qiáng)文化1雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。2組織文化的強(qiáng)弱取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度以及文化起源的強(qiáng)烈程度，并且已形成了明確的價(jià)值觀。3大多數(shù)組織已向強(qiáng)文化轉(zhuǎn)變。它們對(duì)什么是重要的，什么是優(yōu)秀的雇員行為，以及什么是推動(dòng)組織

4、前進(jìn)的動(dòng)力等問(wèn)題達(dá)成了相對(duì)更高程度的共識(shí)。二 強(qiáng)文化的優(yōu)缺點(diǎn)？1研究表明，強(qiáng)文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對(duì)組織的承諾更多一些。2越來(lái)越多的證據(jù)表明，強(qiáng)文化與組織績(jī)效是緊密關(guān)聯(lián)的。3缺點(diǎn)在于，同樣的強(qiáng)文化也可能會(huì)妨礙員工進(jìn)行新的嘗試，特別是處于快速變革時(shí)期時(shí)。2.3.3文化從哪來(lái)以及如何持續(xù)1文化的來(lái)源：最初來(lái)源通常反映了組織創(chuàng)始人的愿景或使命。而且大多數(shù)新成立的組織規(guī)模較小，有助于創(chuàng)始人向組織的全體成員灌輸他的愿景2如何持續(xù)？ 最高管理層 組織創(chuàng)建者的哲學(xué)甄選標(biāo)準(zhǔn) 組織文化 社會(huì)化 第三章1霍夫斯泰德的文化評(píng)估框架：個(gè)人主義與集體主義、不確定性規(guī)避、生活數(shù)量與質(zhì)量、權(quán)力差距、長(zhǎng)期與短期

5、導(dǎo)向性2霍夫斯泰德的五個(gè)民族文化維度：看書(shū)（p81） 第五章社會(huì)責(zé)任：一個(gè)組織在其法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)之外愿意去做正確的事情并以有益于社會(huì)的方式行事的意向社會(huì)義務(wù)：一家公司由于承擔(dān)著履行特定經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)而從事的社會(huì)活動(dòng)社會(huì)響應(yīng)：公司為應(yīng)對(duì)某種普遍的社會(huì)需要從事的社會(huì)活動(dòng) 第六章6.1.1兩種關(guān)于變革過(guò)程的觀點(diǎn):a風(fēng)平浪靜觀：解凍(增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力量、減少制約力量)，變革，在凍結(jié)。b激流險(xiǎn)灘觀(現(xiàn)實(shí)中絕大多數(shù)管理者面對(duì)的境況)6.2.1組織變革：是組織中人員、結(jié)構(gòu)和技術(shù)的任意變動(dòng)6.2.2變革的類(lèi)型:1結(jié)構(gòu)變革：結(jié)構(gòu)變量(職權(quán)關(guān)系/協(xié)調(diào)機(jī)制/技術(shù)/人員):2技術(shù)變革：工作程序、方法和設(shè)備（引進(jìn)新設(shè)備

6、/工具方法，自動(dòng)化，計(jì)算機(jī)化）6.4.2員工壓力1壓力：是人們對(duì)特別要求、約束或機(jī)會(huì)給他們施加的過(guò)度壓迫感所產(chǎn)生的一種不良反應(yīng)。2如何減緩壓力？a開(kāi)始于員工的甄選b目標(biāo)管理c職務(wù)再設(shè)計(jì)6.5 激發(fā)創(chuàng)新1創(chuàng)造力：指的是以某種獨(dú)特方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的能力。2創(chuàng)新：將創(chuàng)造過(guò)程的結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品和工作方法3創(chuàng)新的激發(fā)與培育：投入：創(chuàng)造性的個(gè)人、群體和組織；轉(zhuǎn)換：創(chuàng)造性的過(guò)程和情境；產(chǎn)出：創(chuàng)造性的產(chǎn)品和工作方法4創(chuàng)新的因素：結(jié)構(gòu)因素：有機(jī)式結(jié)構(gòu)、資源、溝通等.；文化因素：容忍不切實(shí)際、接受風(fēng)險(xiǎn)等；人力資源因素：創(chuàng)造性人員、重視培訓(xùn)等 第七章7.2.1制定決策：理性1理性決

7、策：作出符合邏輯的。前后一致的選擇以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化2理性假設(shè)：一個(gè)理性的決策者會(huì)是完全客觀的，符合邏輯的。面臨的問(wèn)題是清晰明確的，而決策者有清晰、具體的目標(biāo)，并且了解所有備選方案。7.2.2制定決策：有限理性1管理者理性地作出決策，但同時(shí)也受到自身信息處理能力的限制。2滿意解而非最優(yōu)解3承諾升級(jí)：這是一種在過(guò)去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)表明，已經(jīng)作出的決策是錯(cuò)誤的。7.4.2制定決策時(shí)的偏見(jiàn)與錯(cuò)誤：用”經(jīng)驗(yàn)法則”和啟示法簡(jiǎn)化決策制定過(guò)程，但出現(xiàn)錯(cuò)誤與偏見(jiàn)：自負(fù)、即時(shí)滿足、錨定效應(yīng)(以最初獲得的信息固定為起始點(diǎn)，以后不作調(diào)整)、選擇性認(rèn)知、證實(shí)(尋找以往信息證實(shí)自己的觀點(diǎn)，忽視相

8、左的信息)、取景效應(yīng)(著重一方面而忽視其他)、可獲得性偏見(jiàn)(只記得最近發(fā)生且生動(dòng)深刻的信息)、典型性(根據(jù)與其他事件的相似程度估計(jì)事件的可能性，類(lèi)推法)、隨機(jī)性、沉沒(méi)成本(執(zhí)著過(guò)去，忽視未來(lái))、自利性(攬功撇弊)、后見(jiàn)(馬后炮)方法：理性非理性直覺(jué)7.4.3【管理者決策概述】問(wèn)題和決策的類(lèi)型結(jié)構(gòu)化問(wèn)題-程序化決策開(kāi)放式問(wèn)題-非程序化決策錯(cuò)誤與偏見(jiàn)決策制定程序決策者風(fēng)格：線性思維模式非線性思維模式?jīng)Q策：選擇最佳備選方案 選擇最佳 選擇滿意實(shí)施評(píng)估制定決策時(shí)條件：確定性風(fēng)險(xiǎn)不確定性 第八章8.1.2管理者為何計(jì)劃？1首先，計(jì)劃為管理者和非管理者提供指導(dǎo)；2計(jì)劃還可以通過(guò)迫使管理者具有前瞻性來(lái)降低不

9、確定性；3計(jì)劃可以減少活動(dòng)的重復(fù)和浪費(fèi)；4計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可以用于控制 第九章9.1.2戰(zhàn)略管理為何如此重要？1最主要原因之一是它能影響組織績(jī)效2組織環(huán)境不斷變化，通過(guò)戰(zhàn)略管理過(guò)程，管理者可以檢查和決定采取什么行動(dòng)相關(guān)的因素，以此幫助他們更好的應(yīng)對(duì)不確定性環(huán)境。3組織是復(fù)雜的而且其內(nèi)部是多元化的。9.2戰(zhàn)略管理過(guò)程（swot分析）步驟1識(shí)別組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略；步驟2進(jìn)行外部環(huán)境分析；步驟3進(jìn)行組織內(nèi)部分析；步驟4制定戰(zhàn)略；步驟5實(shí)施戰(zhàn)略；步驟6評(píng)估結(jié)果9.4.1五力分析模型購(gòu)買(mǎi)者的談判能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的談判能力替代品的威脅 附加二一

10、預(yù)測(cè)1預(yù)測(cè)：對(duì)未來(lái)結(jié)果的預(yù)報(bào)；2預(yù)測(cè)技術(shù)：分為定量預(yù)測(cè)和定性預(yù)測(cè)3定量預(yù)測(cè)包括：時(shí)間序列分析、回歸模型、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、替代效應(yīng)4定性預(yù)測(cè)包括：評(píng)審小組意見(jiàn)、銷(xiāo)售隊(duì)伍意見(jiàn)組合、顧客評(píng)估5預(yù)測(cè)的有效性: a盡量保持大體環(huán)境上的穩(wěn)定b使用簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法c設(shè)法讓更多人員參與預(yù)測(cè)d將每種預(yù)測(cè)結(jié)果與”不變趨勢(shì)”進(jìn)行比較e采用動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)f不依靠單一的預(yù)測(cè)方法g不要假定你能夠準(zhǔn)確地識(shí)別趨勢(shì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)h預(yù)測(cè)是一種管理技能，是可以通過(guò)實(shí)踐不斷改進(jìn)的。二 標(biāo)桿比較1標(biāo)桿比較：指的是探求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象或非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的那些給他們帶來(lái)非凡績(jī)效的最佳實(shí)踐。2標(biāo)桿標(biāo)記的步驟：a成立標(biāo)桿比較計(jì)劃團(tuán)隊(duì)（要確定：進(jìn)行比較的領(lǐng)域和組織

11、，收集數(shù)據(jù)的方法）b收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)；c分析數(shù)據(jù)以確定績(jī)效差距；d準(zhǔn)備和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃 第十章10.1組織設(shè)計(jì)涉及：工作專門(mén)化、部門(mén)化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化 第十二章12.1.11人力資源管理為什么很重要？ 人力資源管理能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源； 是組織戰(zhàn)略的重要組成部分； 組織對(duì)待員工的方式對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生顯著影響。2高績(jī)效工作實(shí)踐：能夠使個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效都達(dá)到高水平的工作實(shí)踐3人力資源管理過(guò)程人力資源規(guī)劃招聘或解聘甄選識(shí)別和甄選合格員工上崗培訓(xùn)員工培訓(xùn)向員工提供最新的技能和知識(shí)績(jī)效管理薪酬與福利職業(yè)發(fā)展留住高績(jī)效的優(yōu)秀員工 第十三章13.1.11群體：實(shí)現(xiàn)某個(gè)具體目標(biāo)而組

12、合到一起的兩個(gè)或更多相互依賴、彼此互動(dòng)的個(gè)體。2正式群體包括：命令群體、任務(wù)群體、跨職能團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)3非正式群體往往在友誼和共同愛(ài)好的基礎(chǔ)上形成的。13.1.2群體發(fā)展的階段：形成震蕩規(guī)范執(zhí)行解體 第十四章14.21態(tài)度是指對(duì)于物體、人物和事件的評(píng)價(jià)性陳述，它反映了個(gè)體對(duì)于某一對(duì)象的內(nèi)心感受2態(tài)度由三種成分構(gòu)成：認(rèn)知成分，情感成分和行為成分3認(rèn)知由一個(gè)人所持有的信念、觀點(diǎn)、知識(shí)或信息構(gòu)成，如歧視是錯(cuò)誤的；情感成分是態(tài)度中的情緒或感受部分；行為是指?jìng)€(gè)人以某種方式方法對(duì)某人或某事作出行動(dòng)的意向。14.2.2工作投入：是員工認(rèn)同自己的工作、積極參與工作以及重視工作績(jī)效的程度。組織承諾：是員工

13、認(rèn)同所在組織及其目標(biāo)并愿意留在該組織中的程度。14.2.4態(tài)度與一致性1人們?yōu)榱吮苊夂妥约旱男袨榘l(fā)生矛盾，所以改變自己的言辭。2當(dāng)出現(xiàn)不一致時(shí)，個(gè)體就會(huì)采取措施促使它們保持一致3使用的方法有：改變態(tài)度、或改變行為，抑或?yàn)檫@種不一致找到合理化的理由。14.3人格：是個(gè)體情感模式、思維模式和行為模式的獨(dú)特組合。14.3.1邁爾斯布瑞格斯類(lèi)型指標(biāo)1社交傾向：外向或內(nèi)向（e或i）；2資料收集：領(lǐng)悟型或直覺(jué)型（s或n）3決策偏好：情感型或思維型（f或t）；4決策風(fēng)格：感知型或判斷型（p或j）14.3.3其他有關(guān)人格的見(jiàn)解能夠有效預(yù)測(cè)組織中行為的5種人格特質(zhì)：控制點(diǎn)（內(nèi)控型和外控型）、馬基雅維利主義、自尊

14、、自我監(jiān)控、冒險(xiǎn)14.3.4不同文化的人格類(lèi)型（沒(méi)東西考）14.3.51情緒：是對(duì)某人或某事的強(qiáng)烈感受；2六種基本情緒：憤怒、恐懼、悲傷、快樂(lè)、厭惡和驚奇；3情緒智力：是指察覺(jué)和管理情緒線索和信息的能力。4構(gòu)情緒智力的五個(gè)維度：自我意識(shí)：體會(huì)自我情感的能力；自我管理：管理自己情緒和沖動(dòng)的能力；自我激勵(lì)：面對(duì)挫折和失敗依然堅(jiān)持不懈的能力；感同身受：體會(huì)他人情感的能社會(huì)技能：處理他人情緒的能力 第十五章15.2人際的溝通方式1溝通7要素：信息源、信息、編碼、渠道、解碼、接受者、反饋2噪音：是指對(duì)信息的傳送、接受或反饋造成干擾的因素3溝通方法：面對(duì)面、電話、小組會(huì)議、正式演講、備忘錄、傳統(tǒng)信件、傳真

15、、員工通訊、告示板、傳統(tǒng)信件、傳真、員工通訊、告示板、公司其他出版物、錄音和錄像帶、電子郵件、計(jì)算機(jī)會(huì)議、音頻郵件及電話會(huì)議及可視會(huì)議等4評(píng)估溝通方式12方法（了解）：反饋、容納復(fù)雜性的能力、寬度潛力、保密性、編碼容易度、解碼容易度、時(shí)空限制、費(fèi)用、人情味、正式程度、信息可得性、處理信息的時(shí)間 第十六章16.1動(dòng)機(jī)：一種過(guò)程，它體現(xiàn)了個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性16.2.1馬斯洛需求層次理論（由低級(jí)到高級(jí)）1.生理需求：人們對(duì)食物、水、住處、性以及其他生理方面的需要2.安全需求：在得到生理需求的同時(shí)，保護(hù)自己免受生理和情感傷害的需要3.社會(huì)需求：在愛(ài)情、歸屬、接納以及友誼方面

16、的需要4.尊重需求：內(nèi)部尊重因素包括對(duì)自尊、自主和成就感的需要，外部因素包括對(duì)地位、認(rèn)可或被關(guān)注的需要5.自我實(shí)現(xiàn)需求：人們對(duì)自我發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和自我理想實(shí)現(xiàn)的需要：是追求個(gè)人能力極限的動(dòng)力16.2.2 麥格雷戈理論的x理論與y理論x理論主要代表了一種消極的人性觀念，它認(rèn)為工人沒(méi)有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控。y理論則提供了一種積極的人性觀點(diǎn)，它認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo)，他們接受甚至主動(dòng)尋求工作責(zé)任，他們把工作視為一項(xiàng)自然而然的活動(dòng)。16.3當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論包括：目標(biāo)設(shè)置理論、強(qiáng)化理論、工作設(shè)計(jì)理論、公平理論、期望理論，及高參與型工作實(shí)踐16.3.1

17、目標(biāo)設(shè)置理論：具體的目標(biāo)會(huì)提高工作成績(jī)顯著；另外，困難的目標(biāo)一旦被人們接受，將會(huì)比容易的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績(jī)效。自我效能：指的是員工認(rèn)為自己能夠完成某項(xiàng)任務(wù)的信念。16.3.2強(qiáng)化理論：認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)（強(qiáng)化理想行為，忽略不認(rèn)同行為）強(qiáng)化物：某種結(jié)果緊跟在某種行為之后立即出現(xiàn)，并且提高該行為未來(lái)重復(fù)的可能性16.3.4公平理論：認(rèn)為員工首先把自己在工作中所得與付出進(jìn)行比較，將自己的所得付出比與相關(guān)他人的所得付出比進(jìn)行比較分配公平：感覺(jué)個(gè)體之間在報(bào)酬數(shù)量和報(bào)酬分配上的公平性。程序公平：用來(lái)確定報(bào)酬分配的程序是否讓人覺(jué)得公平。 第十七章17.4最新的領(lǐng)導(dǎo)觀有哪些？1.領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論；2.

18、交易型變革型領(lǐng)導(dǎo)；3.魅力型愿景型領(lǐng)導(dǎo)；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)17.4.1領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論：領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)劃分圈內(nèi)和圈外，而圈內(nèi)成員具有更高的績(jī)效、更低的離職率以及更高的工作滿意度。17.4.2交易型領(lǐng)導(dǎo)：主要通過(guò)使用社會(huì)交換來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者變革型領(lǐng)導(dǎo)：他們激勵(lì)和鼓舞下屬實(shí)現(xiàn)出色的工作成果（變革型領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)）17.4.3魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：熱情，自信，其人格魅力和行動(dòng)能夠影響人們以某些特定方式行事的領(lǐng)導(dǎo)者愿景型領(lǐng)導(dǎo)：一種能力，即創(chuàng)造并清晰傳達(dá)一個(gè)可行、可信、吸引人、能夠改善當(dāng)前狀況的未來(lái)愿景。（愿景型優(yōu)于魅力型） 第十八章18.1控制是對(duì)工作情況進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)比并糾正的過(guò)程控制為什么重要？控制的價(jià)值體現(xiàn)在：計(jì)劃、員工授權(quán)、保護(hù)工作場(chǎng)所18.4.1前饋控制：防止許多潛在的問(wèn)題，因?yàn)樗l(fā)生在實(shí)際行動(dòng)開(kāi)始之前