項目管理作業(yè)

1、項目管理作業(yè)講解項目管理作業(yè)講解第一單元題目：你打算在某個居民區(qū)開一個咖啡廳，請回答以下問題：（a）什么是項目？開咖啡館是項目嗎？（b）什么是項目利益相關人？寫出開咖啡廳涉及的項目利益相關人。為什么要對項目利益相關者進行分析？（a）項目是以一套獨特而相互聯(lián)系的任務為前提，有效地利用資源，為實現(xiàn)一個特定的目標所做的努力。設立咖啡館是項目，它有明確的目標，需要完成一系列相互關聯(lián)的任務，因其獨特的需求也是一次性的努力，其結果有一點的不確定性。當咖啡館建成之后投入正常運營之時就屬于商業(yè)運營了。（b）項目利益相關者是指積極參與項目，其利益受到項目影響的所有個人和組織，除當事人外，還有政府部門，當?shù)氐木用?/p>

2、、社區(qū)、項目業(yè)主的用戶、新聞媒體、合作伙伴，甚至包括項目班子成員的家屬等?？Х瑞^項目的利益相關者包括項目負責人；顧客；小區(qū)居民；工商部門；小區(qū)居委會；供應商；雇員等。不同項目利益相關者對項目有不同的期望和需求，他們會直接或間接地影響項目的成果。因此，必須分析這些組織或個人的期望，使其朝著有利于項目順利進展的方向發(fā)展。第一單元 項目與項目管理Chaos：軟件項目 斯坦迪什集團國際公司是一個市場研究和顧問公司，專門從事關鍵業(yè)務軟件和電子商務方面的業(yè)務。他們對軟件開發(fā)/應用項目的成功進行了大量研究。他們進行的代號為“Chaos”的研究表明，非常令人驚訝，有31%的軟件項目甚至會在完成之前取消。此外，

3、53%的項目會花費原始估計成本的189%。以成功來計，平均而言只有16%的軟件項目會按期在預算內完成。在大公司，成功率更差得多只有9%。斯坦迪什集團國際公司估計，在1995年美國公司和政府機構在最終取消的軟件項目上花費了810億美元。（略）1.請列出您的公司近些年最成功的一到兩個項目（按照成功程度排列）。2.請列出您的公司近些年最不成功的一到兩個項目，并指出項目失敗最主要的兩到三個原因。3.您的公司中項目管理的現(xiàn)狀如何。成功標準1用戶參與2高層管理人員的支持 3明確的要求陳述 4適當?shù)挠媱?5現(xiàn)實的預期 6細分的項目里程碑 7有才能的參與人員 8項目團隊所有權 9明確的視野和目標 10全神貫注

4、、努力工作的人員 解析解析以項目質量、時間、費用三角形為基礎的項目管理水平企業(yè)高層領導層的重視程度、組織文化對項目成功的影響作用項目團隊成員和團隊合作水平項目管理三角形，是指項目管理中范圍、時間、成本三個因素之間的互相影響的關系。1）為了縮短項目時間，就需要增加項目成本（資源）或減少項目范圍；2）為了節(jié)約項目成本（資源），可以減少項目范圍或延長項目時間；如果需求變化導致增加項目范圍，就需要增加項目成本（資源）或延長項目時間。第二單元題目：案例分析問題：1、公司的項目管理存在那些問題？ 2、大王該怎么辦？ 項目的組織建立之初并未明確項目協(xié)調員在項目中的位置及作用，也未明確參與項目的各子項目經理/

5、項目支持部門的責任；公司內部的操作流程有問題或不清楚；口頭承諾多，書面文檔少，流于形式；對項目的風險預見不足；部門之間的協(xié)調不足，對多項目管理缺乏統(tǒng)籌安排、前瞻性差、責任性差。 請求直接領導進行部門協(xié)調，甚至公司大會協(xié)調；和客戶溝通，項目建議書的完成時間可能會出現(xiàn)變更，請客戶諒解，同時告訴客戶自己的糾正措施；組織小林等加班完成項目建議書；請小林對項目組成員進行培訓；對這件事的教訓進行總結并在項目組會議上討論，主要的、能夠進行決策的人要參加會議。第二單元 項目經理與項目組織1.什么是項目組織結構？項目組織結構有哪些類型？2.對下面的一些項目，你將采用哪種組織結構，簡單說明理由。（a）某家銀行投資

6、部的風險投資項目。（b）某公司的研發(fā)實驗室的研究項目。（c）客戶需求較多的一個標準軟件項目。組織結構稱為組織形式，反映了生產要素相合的結構形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。組織結構運行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則即是工作規(guī)則。組織結構決定了項目的運行效率及結果。建立項目組織結構有5項原則：1）能反映項目的目標和計劃：達到的預期目標；2）根據(jù)需要設計組織結構 ：項目性質、規(guī)模、體制；3）保證決策指揮的統(tǒng)一 ：合理的層次；4）創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境 ：能級原則；5）有利于過程的控制 ：各種報告、匯報的方式、方法和制度。事業(yè)部制或項目制，能夠自圓其說；事業(yè)部制通常比較適合規(guī)模較大，產品種

7、類多、跨區(qū)域的情況，風險投資項目往往提供的投資組合產品較多。若是規(guī)模較大，涉及的區(qū)域比較廣泛，則根據(jù)項目與組織本身結構一體化的原則，采用事業(yè)部制是比較合適的。項目制或職能制，科研項目往往需要召集具有不同專業(yè)、背景、專長的個人共同來完成一項科研任務，并且這樣一個研究項目需要更大程度上的自主決策權，因此需要弱化職能權力。而且考慮到資源有限的問題，項目制是比較合適的選擇。這個項目一旦結束，項目組即告解散，或為下一個研究項目提供人員和資源，方便靈活。矩陣制，矩陣制通常適合規(guī)模龐大，對資源要求較多的情況。這一標準軟件項目的客戶需求較多，可見其規(guī)模是比較大的。矩陣制可以滿足其與各職能部門的協(xié)調，交流，其扁

8、平化的特點可以賦予項目組更柔性的職權。第三單元假設經過幾年的接觸之后，你和你的戀人最終決定結婚。你的伴侶希望有一個非常隆重的婚禮，你意識到有許多計劃和工作需要做。注意到你的緊張，你的朋友和家人紛紛安慰你說，一切都會令人滿意的，他們甚至幫助你安排婚禮。作為一個完美主義者，你想確保一切盡可能順利進行。烈出你的假設，并基于此做一個工作分解結構圖。確定范圍工作分解結構評分標準：是否符合工作分解結構的劃分原則是否有編碼；是否詳細、全面；是否包括負責部門或個人；是否分解到最下一級。范圍與WBS是否一致。舉例：項目名稱：“夢中的婚禮”項目時間：從現(xiàn)在到婚禮結束后共2個月項目負責人：新娘、新郎項目簡介：對于8

9、0后的人而言，結婚不在乎傳統(tǒng)和形式，但是應該能夠最大限度地體現(xiàn)他們對美麗、浪漫的追求。項目工作分解結構：1 婚禮籌備計劃（婚禮前2個月）2 婚禮前準備（婚禮前1個月）3 婚禮前一天準備4 婚禮當天流程5 婚禮后的收尾工作第三單元 項目范圍管理和時間管理案例題案例題畢業(yè)之后，你在一家外資咖啡館工作了兩年，你結識了幾個好朋友，大家志同道合，想要在你家小區(qū)附近開設一家咖啡店，由你來擔任店長。你意識到有許多計劃和工作需要做，首先，你必須梳理咖啡店涉及到的利益相關者有哪些？而且，要盡快將開設咖啡店的流程和步驟考慮清楚，你想確保一切盡可能順利進行，列出你的假設，并基于此做一個工作分解結構圖。 工作分解結構

10、（簡稱WBS）跟因數(shù)分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。即：項目任務工作日常活動。工作分解結構以可交付成果為導向，對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。首先要確定假設，包括成本、店面風格、目標市場等，然后在此基礎上根據(jù)工作分解結構的步驟來建立。1.基于假設，確定范圍，例如在某中檔小區(qū)附近，開設一個為周圍3公里輻射范圍的居民服

11、務的休閑聊天咖啡吧。2.工作分解結構：必須包括編碼，結合利益相關者，例如小區(qū)居委會、周圍商鋪、政府等來進行劃分。第四單元假設某項目包括5個工作，情況如下表所示。目前進行到第5周期初，假設未來情況不會有多大的變化，請計算該檢查點的BCWP、BCWS和EAC，并判斷項目在此時的費用使用和進度情況。第五周期初時：A工作：BCWP=30；BCWS=30；ACWP=30；CV=0；SV=0，A工作既沒有超支也沒有拖延。B工作：BCWP=20；BCWS=20；ACWP=25；CV=-5；SV=0，B工作超支，進度符合計劃。C工作：BCWP=80；BCWS80；ACWP=85；CV=-5；SV=0，C工作超

12、支，進度符合計劃。D工作：BCWP=706042；BCWS705035；EAC=50/60%=83；ACWP=50；CV=-8；SV=7，D工作費用超支，進度提前。E工作：BCWP0；BCWS=0；ACWP=0；CV=0；SV=0，E工作還沒有開始。加總后得到：BCWP=172；BCWS=165；ACWP190；其中，EAC采用實際支出+按照目前情況對剩余預算所作的修改來計算，因此，EAC=實際支出（30+25+85）+按照目前情況對剩余預算所作的修改（50/60%）+未開始的工作預算（90）=313；CVBCWPACWP=17219018，因此，項目費用超支；SV=BCWPBCWS17216

13、57，因此，項目進度超前。第四單元 項目成本管理案例題案例題一個高科技企業(yè)實施一個研發(fā)項目，原來的計劃是總成本200萬美元，10個月完成，每個月正好支出20萬美元。在5個月后，獲得以下數(shù)據(jù)：頭5個月的實際成本是130萬美元；計劃中預算成本是頭5個月100萬美元；1.該公司應該采用哪種方法來評估項目的成本與進度的實際情況，介紹該方法的關鍵指標。2.如果5個月干了6個月的活，那么該項目的情況如何？ 如果5個月干了4個月的活，那么該項目的情況又是怎樣？掙值法（Earned value）是最常用的成本控制技術和方法，該方法用三種指標來控制衡量成本使用。已安排工作的預算成本BCWS，即根據(jù)批準認可的進度

14、計劃和預算到某一時點應當完成的工作所需投入資金的累計值。已完成工作的預算成本BCWP，即根據(jù)批準認可的預算，到某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值。完成工作實際成本ACWP，即到某一時點已完成的工作所實際花費的總金額。成本偏差CV（Cost Variance）BCWP-ACWP；當CV為負值時，即表示超支，實際成本超過預算成本，若在幾個不同的檢查點上都出現(xiàn)此問題，則說明項目執(zhí)行效果不好；當CV為正值時，表示節(jié)支，實際成本沒有超過預算成本，項目執(zhí)行效果良好。進度偏差SV（Schedule Variance）=BCWP-BCWS；當SV為負值時，表示進度延誤；當SV為正值時，表示進度提前。上

15、例中：BCWS=100；ACWP=130；如果5個月干了6個月的活，而這6個月工作的預算成本是120萬美元，即BCWP=120，那么SV=BCWP-BCWS=20，CV=BCWP-ACWP=-10。這意味著該項目進度計劃加快，有20萬美元預算工作提前實現(xiàn)，實際成本則超支，比預算多花了10萬美元。如果5個月干了4個月的活，BCWP=80，那么SV=-20，進度落后，CV=-50，成本還超支了50萬美元。第五單元案例分析問題：1、案例中趙經理在項目質量管理方面存在什么問題？2、應該如何處理以上問題？案例中趙經理勇于承擔責任的精神值得贊揚，但他對項目質量管理缺乏一定的了解。其中，最重要的是對項目質量

16、規(guī)劃認識不足，具體表體表現(xiàn)為：未制定項目質量規(guī)劃報告。沒有告訴或培訓項目實施成員如何達成項目目標。終導致員工一頭霧水，不知從何下手，只好敷衍了事，草草收兵?，F(xiàn)在項目進行了三分之一，還有改進的余地。質量、時間和成本是項目管理的三大目標，項目質量管理不容小覷。其主要內容包括項目質量規(guī)劃、項目質量保證和項目質量控制三大部分。項目質量改進是項目質量管理過程中時刻要思考的問題，只有對項目質量的持續(xù)改進才能使得項目的成果滿足各項目干系人的要求，提高項目質量。2、(1)公司最高領導的全力支持必不可少。方總應該在公司大會上表示對項目的高度重視，通過宣傳和教育的方式鼓勵和支持項目相關人員切實推進項目工作。(2)

17、 趙經理首先應該深刻剖析項目特點，并結合項目自身特點，召集相關人員，商討如何制定切實可行、可靠的項目質量規(guī)劃。（3）趙經理應同時對項目過程和成果的要求明確化、項目團隊各成員職責清晰化，告知他們如何才能達到項目的目標和要求，從而保證項目收到實效。（4） 項目質量的全程監(jiān)控，對項目節(jié)點的嚴格控制。根據(jù)項目合同內容，每到一個項目節(jié)點，項目成員不僅要對項目成果驗收，而且對到期未完成任務的項目成員和分組（模塊）負責人進行懲罰和教育。 （5）項目成果的多級審核機制。項目團隊形成了項目經理、項目分組（模塊）負責人和 項目成員的質量審核層次。自下而上負責，自上而下監(jiān)控和指導。項目團隊中處于較上層次的并非是對項

18、目成果的“裁判”，而更多的是過程控制，提供指導和建議。對過程的重視大于對結果的重視。 （6）關鍵因素重點關注。根據(jù)“二八”法則，80%的質量問題容易出現(xiàn)在20%的因素上，項目團隊對項目質量障礙因素通過“魚骨圖”進行深度剖析，找出影響項目質量問題的關鍵因素、關鍵節(jié)點和關鍵項目干系人，對其進行有針對性的跟蹤和關注。第五單元 項目質量管理簡述質量監(jiān)督制和質量監(jiān)理制的含義，并說明其異同，各舉一例。質量監(jiān)督是強制性的，必須按國家規(guī)定的標準規(guī)范進行監(jiān)督檢查，從這個意義上說，是對政府負責；在同時執(zhí)行企業(yè)標準時，質量監(jiān)督又是對整個企業(yè)負責。從工作內容看，監(jiān)督是按分工僅對質量進行監(jiān)督檢查。例如，國家食品藥品監(jiān)督

19、管理局對相關企業(yè)的質量監(jiān)督制。質量監(jiān)理是服務性的，雖然也必須按統(tǒng)一規(guī)定開展工作，但是對業(yè)主負責。從工作內容說，監(jiān)理是對整個項目、全過程、全方位（即包括質量之外的進度、成本等）進行的監(jiān)督和管理。例如，建筑行業(yè)的監(jiān)理制。第六單元新元公司是一個不到50人的軟件公司，主要業(yè)務是開發(fā)辦公自動化管理軟件。開發(fā)部的李強進入公司2年多，雖不是項目經理，但現(xiàn)在卻也面臨一個任務：帶著幾個剛畢業(yè)的學生完成一個軟件模塊。他認為公司的項目團隊組建是不合理的，因為團隊成員中剛從學校出來一兩個月的太多了。假如李強讓他們做設計，做出的設計真的讓你不忍多看一眼；不讓他們做設計，那么多的工作只能一個人扛，工期又不允許。而項目經理

20、認為李強可以一邊教他們做設計，一邊讓他們做設計。所以不論怎么選擇，他的命運注定是一個字：累！請問李強該怎么做？ 新成員有新成員的優(yōu)勢，他們往往更愿意付出努力，更有激情和創(chuàng)造性；李強應該充分了解各成員的背景、才能和優(yōu)缺點；充分調動每個成員的積極性。李強應該做好整體的統(tǒng)籌安排，詳細做出工作分解結構圖，以此作為基礎來分配任務。李強應該將授權和激勵相結合，運用這個項目帶出一個隊伍。李強可以同時要求公司提供其他方面的支持，例如更多專家咨詢和指導；并且獲取財力和人力方面的支持。如果可能，應該與客戶協(xié)商，將工期延后。第六單元 項目人力資源管理根據(jù)項目管理中組織和人力資源管理的理論和方法，請你結合自身經驗和現(xiàn)

21、實情況，談談如何創(chuàng)建一個有效的項目團隊。項目團隊組建的過程：項目團隊組建是這樣一個過程，即聚集具有不同需要、背景和專業(yè)的個人，把他們變成一個整體的、有效的工作單元。在這個轉變過程中，把諸多個體貢獻者的目標和精力融和到一起，聚集到特定目標上來。團隊的發(fā)展階段與領導方式：a)形成階段b)疑問階段c)規(guī)范階段d)執(zhí)行階段有效的項目團隊具備的4個條件：a) 職業(yè)激勵的工作氛圍b) 優(yōu)秀的項目領導c) 稱職的人員d) 穩(wěn)定的工作環(huán)境建設有效項目團隊的策略：a) 為團隊創(chuàng)造一種氛圍b) 界定項目組織、交界面和匯報關系c) 界定項目范圍和關鍵參數(shù)d) 為項目挑選人員和組織團隊結合自身經驗進行分析和總結。第七

22、單元案例分析問題：本次溝通存在什么問題？曉蕊在溝通中存在什么問題？部長在溝通中存在什么問題？女生部應該如何改進其溝通工作？雙方在溝通中由于觀點不同產生了沖突，在面對沖突時雙方選擇了各自的策略。部長利用職位和權利駁回了曉蕊的建議，也即采取了權力支持型的策略。而曉蕊面對部長的回絕和權力對沖突采取暫時回避的態(tài)度。雙方在選擇溝通策略時沒有繼續(xù)溝通，因此沒有給達成一致留下余地，溝通失敗在所難免。僅憑借觀察和主觀判斷就提出問題，而且沒有針對問題設計出解決問題的方案。沒有仔細描述事實，而只是給出了自己的主觀評價，沒有拿出初步可行方案只是做了許諾。過于直率，某種程度上使部長覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。

23、沒有及時向部內成員公開工作分配的原則和標準，沒能了解大家需要了解什么樣的信息，即與干事間正式溝通不足。在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終打斷了談話。根本沒有給曉蕊表達觀點的機會，不是一個好的傾聽者。利用地位和權利駁回了曉蕊的建議，沒有意識到雙向溝通的重要性。對于曉蕊，應該：在溝通之前做好信息準備工作；事先提出解決問題的草案；. 先咨詢后建議 ；總結失敗原因，嘗試新的建議方式。對于部長，應該：對曉蕊的談話給予積極的反饋； 給曉蕊提供一些具體的工作指導；闡述一下考慮做出這樣安排的原因及理由；構建信息溝通平臺。第七單元 項目溝通管理微軟公司的案例微軟公司的案例在Microsoft

24、公司，每個軟件項目都有對應的項目狀態(tài)報告。項目團隊每個月都將這些報告送交Bill Gates和其他高級經理，以及所有相關項目的管理人員。狀態(tài)報告很簡明，具有一種標準格式。Gates可以很快閱讀大部分報告，同時仍然能夠從中找出他所不希望的項目延誤或者變動。他特別注意查看項目的進度滑坡、太多的項目特征縮減或者需要變更一種技術規(guī)格。Gates通常通過電子郵件對相關的管理人員或開發(fā)者做出直接反應。狀態(tài)報告是高層管理人員和項目之間溝通的重要機制。1.什么是項目信息，項目信息發(fā)揮什么作用2.在上述案例中，項目信息主要以什么方式呈現(xiàn)？3.根據(jù)上文，微軟公司的項目溝通如何？項目信息是指報告、數(shù)據(jù)、計劃、安排、

25、技術文件、會議等與項目實施有聯(lián)系的各種信息。項目信息在項目實施過程中有非常重要的作用，收集的項目信息是否準確，項目信息能否及時傳遞給項目利害關系者，將決定項目的成敗。因此，要對項目信息進行系統(tǒng)科學的管理。項目信息在項目組織內部和該組織與外部環(huán)境之間不斷的流動，從而構成了 “信息流”。在微軟案例中，項目信息主要以項目狀態(tài)報告的方式呈現(xiàn)。溝通遠不止是對事實的信息傳輸，它是指每個人明白正被傳遞的信息的意圖和真實含義。因此，根據(jù)案例，比爾蓋茨充分的利用項目狀況報告了解項目進展，而且，將此作為一種管理工具，體現(xiàn)了較高的項目溝通管理水平，但因為沒有項目成員的信息，因此無法評價項目溝通管理的成效第八單元某企

26、業(yè)決定今后五年內生產某電子產品的生產批量，以便及早進行生產前的各項準備工作。生產批量的大小主要依據(jù)市場銷路好壞而定?，F(xiàn)有三種可能的方案，即大、中、小三種方案相對于三種銷路（好、一般、差）的損益值見下表，請用最大損益值法和期望收益法來進行選擇。最大損益值法：選擇損益值最大的方案，即選擇可得20的方案A1；選擇最可能狀態(tài)中損益值最大的方案，即選擇概率最大P（Q2）=0.5時，損益值最大的方案A2；期望收益法：這是一個面臨三種自然狀態(tài)（產品銷路）和三種情況的風險量化問題。要解決上述問題，首先要計算每個方案的期望收益值：方案A1：EA1=0.320+0.514+0.2(-2)=12.6；FD（A1）=66%；方案A2：EA2=0.312+0.517+0.212=14.5；FD（A2）=17%；方案A3：EA3=0.38+0.510+0.210=9.4；FD（A3）=9.75%；A1方案風險度偏大，A2方案風險