咨詢的實施——咨詢師在實施中的作用

1、咨詢的實施咨詢師在實施中的作用咨詢過程的第四個階段是實施，是咨詢師和客戶共同努力的結晶。任何咨詢工作的基本目的是實現(xiàn)一種客戶認為是一種真正改進的變革。咨詢師也希望他的建議不僅在客戶的會議上被接受，而且要付諸實施并取得良好效果。如果沒有實施，咨詢就不能被看成已經(jīng)結束。這種結果出現(xiàn)于客戶沒有接受咨詢師在行動計劃階段完成時提出的建議。這表明雙方對這一工作的管理不善。如果咨詢師和客戶在診斷以及行動計劃陳階段密切合作，客戶就不能完全放棄共同努力得到的方案成果。如果對咨詢師在行動計劃階段工作的重點和即將得出的建議方案的可行性有任何疑問，應立即采取糾正措施，而不是等到建議提出之后。咨詢師也可能對客戶的問題找

2、不到任何解決辦法?？赡苁菙M定的問題就沒有解決途徑（例如目標過高和不現(xiàn)實）。這一情況應在早期階段被察覺并重新制定工作的方向，使行動計劃階段可以得到能夠解決重新提出的問題的現(xiàn)實性建議。在規(guī)劃咨詢?nèi)蝿蘸驼勁泻炗喓贤瑫r，客戶和咨詢師不應忘記定義他們所認為的實施和結果。如果咨詢師正在開發(fā)和幫助引進一個顧客信息系統(tǒng)，那么這個系統(tǒng)完成哪些操作以及取得哪些參數(shù)之后才能被認為是全部實施了呢？我們所認為的在行動學習計劃中實施的意義是什么呢？是參與者的能力有提高，行動-學習小組中提出的建議被批準，或所建議的全部改進措施真正被完成？認定完成一個非常復雜的項目，例如一個企業(yè)的結構重組或方向轉變，事實上是十分困難的。然而

3、，不能及早地澄清這些問題，是造成咨詢師和他們客戶之間誤解的一個常見的原因。咨詢師在實施中的作用為什么咨詢師要參與如我們所知，實施的最終責任在于客戶。不是咨詢師，而是客戶制定所有的管理決策并將這些決策付諸實施。當然，說起來容易做起來難。實施的困難程度可能等于或大于診斷和行動計劃，咨詢?nèi)蝿赵綇碗s，這種可能性越大。咨詢師提出的計劃或方案是一個未來條件和關系的模型，包括假設客戶方的一些特定行為，以及影響客戶組織的特殊環(huán)境和其他條件。咨詢師在開發(fā)這樣一個模型時會犯一些錯誤。此外，在建議方案被提出和接受之后，許多條件會發(fā)生變化。咨詢師對于實施的共同責任會幫助客戶克服這些困難。咨詢師參與實施這一問題不能被低

4、估。但是，一定要在設計咨詢方案時進行徹底檢驗和討論。咨詢師和客戶雙方都應提出他們贊成和反對這種參與的意見并考慮各種替代方案。在下述情況下咨詢師不參與實施：如果問題比較簡單，預計實施中不存在技術或其他困難；如果在論斷和行動計劃階段的共同工作中發(fā)現(xiàn)客戶對問題理解得很清楚，不需進一步幫助就有能力實施所建議的解決問題方法?？蛻舨辉缸屪稍儙焻⑴c可能是由于財務方面的原因。在行動計劃階段結束時，咨詢?nèi)蝿盏某杀究赡芤呀?jīng)很高，預算可能已經(jīng)用寬。或者應批準這項合同的管理者認為，咨詢師參與實施意味著要耗費本來可以避免的經(jīng)費。雙方再一次坦率的討論有助于解決這些問題。咨詢師可以對咨詢?nèi)蝿仗岢鲆粋€更經(jīng)濟的方案，從而免除他

5、（她）參與實施的費用。尋找適當?shù)陌才抛稍儙煵荒軈⑴c實施常常反映出咨詢師方或者客戶方缺乏想象力和靈活性。當然，客戶擔心的是咨詢?nèi)蝿盏某杀荆ぷ餍栌玫臅r間越多，越可能感到咨詢師停留的時間太長。下列安排能夠使咨詢師在不增加客戶高額費用的情況下參與實施：-在實施階段，客戶那里的咨詢?nèi)藛T數(shù)將逐漸減少；-只留一個咨詢師參與整個實施階段，提供建議，適當時可從咨詢單位聽取額外的專家意見；-咨詢師只處理實施中較困難的工作，所有其他工作由客戶處理；-在實施中，咨詢師定期地或在雙方商定的時間訪問客戶，檢查進度并提供指導；-咨詢師在客戶的特別請求下才可介入。很明顯，每一個咨詢公司不可能提供所有這些選擇安排。大公司具有

6、更多的靈活性。當原先的客戶要求在實施中提供幫助時，這個咨詢師可能將要同新的客戶一起工作。這時或許有必要對新的客戶提出預告，即使咨詢師正在逐漸撤出前一個咨詢?nèi)蝿?，但它并沒有全部完成?？紤]上述選擇安排可以不管通常使用的收費公式。如果已經(jīng)申請了一次付請或者應急費用，咨詢師在計算全部費用時應為參與實施作出規(guī)定。客戶應意識到這一點。除了確定項目的最終成果外，確定咨詢師與客戶雙方在實施階段的職責應在咨詢計劃與合同中盡可能明確。計劃和監(jiān)督實施 實施的一系列建議應成為提供給客房的行動計劃的一部分。在實施開始之前，應準備一個詳細的工作計劃。行動步驟計劃引進一個新的方法或系統(tǒng)，是使用網(wǎng)絡工作計劃或條形-圖表技術的

7、又一個例子。如果按照這種方法來作計劃，被選擇作為實施日的時間會更加明確。獲取設備和制定詳細程度所需的時間可能相對容易估計。當一個新工作或辦事處的布局需要重大的具體變動時，需要對各種物品移動順序作出計劃。為了在搬動過程中照常營業(yè)，計劃應把干擾降低到最小程度。有時，一個短暫、但涉及面大的行動可以在年度停工期間進行。如果這樣做了，所有雇員返回時都將察覺到一些變化，要對這些情況作一番簡要的介紹，以避免混亂。確定責任和控制措施實施在消除舊的任務和關系的同時，將產(chǎn)生新的任務和關系。只有認定人們的貢獻，才能請求他們投入和參與。這種認定特別有助于準備培訓計劃和為監(jiān)督實施制定控制措施。進一步，如果有可能，實施計

8、劃應確定個人任務、操作步驟的可控制和可測量的指標。這對監(jiān)督是必要的。實施的速度和進度表顯然，不同的技術和策略因素與實施的速度和進度時間有關系。作為一條原則，咨詢師應按客戶的最大利益（例如，盡可能早地使新生產(chǎn)能力運行，或者避免客戶處理好幾件棘手的問題或者同時使用新、舊信息系統(tǒng)）制定實施進度表。變革的可行速度和期望速度是一個最重要的判斷標準。取得一些人的保證和支持是必要的，這些人將構成一個關鍵的群體。產(chǎn)生這一關鍵群體需要相當多的時間和勸說。然而，它一旦構成將會加速整個進程。這些是規(guī)劃變革的戰(zhàn)略中重要的方面。內(nèi)在的靈活性和可能性咨詢?nèi)蝿赵綇碗s、越富有創(chuàng)造性，工作計劃在實施階段需要調(diào)整的機會就越大。監(jiān)

9、督體現(xiàn)了這種需要。然而，如果自身存在靈活性，調(diào)整是容易的。咨詢?nèi)蝿盏耐瓿刹荒鼙话才旁谧詈笠豢蹋葱碌姆桨富蚬S必須運行時）；應該為最后調(diào)整留出一些時間。財力應使用同樣的方式進行安排，并為咨詢師在實施中提供進一步幫助做好準備。詳細步驟當使用大量新方法時，通常要準備一本手冊作為后續(xù)步驟的指導。實際上，所有企業(yè)經(jīng)營重組的形式，不管它們自身功能，還是各功能之間，以及所有的新系統(tǒng)，都需要有如何操作它們的指令。通常，要設計出新的管理文件。咨詢師可以親自設計，也可以部分或全部采用某些專用格式。監(jiān)督實施當實施即將開始時，咨詢師要檢查是否所有條件已經(jīng)符合要求，所有前提都應在握。在新系統(tǒng)開始運行和以后的一段時間里

10、，咨詢師要能夠回答任何質(zhì)疑，并幫助客戶的職員處理隨時出現(xiàn)的問題。這既是一個策略問題也是一個技術問題，因為在一個新系統(tǒng)開始運行時，如果微小的缺陷和誤解得不到及時處理，它們就會發(fā)展和變成大的困難。在這一點上，咨詢師應該比客戶更有經(jīng)驗。包括咨詢師在內(nèi)的決策者，常常會在一旦最后作出決策并開始實施時，體驗到令人不快的事后思考。這種現(xiàn)象被認為是認識的不協(xié)調(diào)。在制定出一個決策之前，決策者通?；ㄙM過多的時間關注新方案的優(yōu)勢以及現(xiàn)存的或備選方案的劣勢。然而，一旦決策被確定，實施過程開始，問題就不可避免地出現(xiàn)。在評論現(xiàn)在正在實施的新方案的弊端時，往往將大量時間用于回顧過去的或被替代的方案的優(yōu)點。應當承認，檢驗一個

11、現(xiàn)存的方案，并在調(diào)查和獲得結果的基礎上，設計一個新的、更有效的方案，這需要相當?shù)牟拍?。但是當問題出現(xiàn)在實施階段的早期時（象通常的情況），同樣需要相當?shù)挠職鈦砝^續(xù)進行新方案的實施。當這種情況發(fā)生時，咨詢師應遵循這一格言：花時間計劃你的工作，然后花時間完成你的計劃。咨詢師要與客戶一起，對實施的進展作出定期和經(jīng)常的評價。應注意實施的速度和廣泛的結果（例如，工廠布局和生產(chǎn)部門組織的變革是否按照日程表在進行，新產(chǎn)品交貨是否按照約定開始）。對日程表、采用的方法、甚至新方案的原始設計作適當?shù)恼{(diào)整，但要以有組織的方式進行，避免一時的、盲目恐慌的決策。咨詢師在這一階段的鎮(zhèn)靜表現(xiàn)會影響客戶和他（她）的職員對實施的

12、態(tài)度。咨詢師必須被視為一個熱心的高級同事，他全面參與并共同負責，對將要取得的成果具有洞察力，并且能夠解釋其他參與項目的人員的作用和責任。培訓和開發(fā)客戶職員 咨詢與培訓之間的關系是自然的、合乎邏輯的。二者有著共同的最終目標-改善組織的業(yè)績與成果-并且二者相互支持。在大多數(shù)正在進行的咨詢?nèi)蝿罩校诠ぷ饔媱澲锌梢詫蛻袈殕T的培訓和開發(fā)作出預見。它可以采用多種形式，并且它的規(guī)模會按情況有所不同。組織合作隊伍或許最引起興趣并有效的方法是通過在咨詢過程中與咨詢師的直接合作來開發(fā)客戶全體職員，盡管它最不正式。在小型企業(yè)中，這會考慮業(yè)主經(jīng)理本人。在其他組織中，將會考慮一些管理者、聯(lián)系人員及其他成員，他們與咨詢

13、師共同負責項目。一個優(yōu)秀的咨詢師要利用每一個機會，不但把日常工作（如收集數(shù)據(jù)）交給客戶成員去完成，而且進一步讓他們參與一些需要技術和經(jīng)驗的更復雜的操作，并且鼓勵他們自學。由于這是一個極好的學習機會，有效的途徑是安排具有發(fā)展?jié)摿べY高的人員來參加這項工作，而不能選一些只是在任務的這段時間里能從他們?nèi)粘９ぷ髦谐槌鰰r間來參加的人員。如果咨詢師知道如何與高級管理人員交流，并且這些高級管理人員渴望獲知咨詢師的工作方法，那么他們也能從咨詢?nèi)蝿罩袑W到知識。這就是為什么一個高級管理者更感興趣的是找到一個真正優(yōu)秀的咨詢師，并保持經(jīng)常性的相互接觸，而不是僅僅在咨詢開始時正式地會見咨詢師，然后在咨詢結束時閱讀報告。

14、培訓的新方法和技術對客戶人員進行特殊技術的培訓是咨詢?nèi)蝿盏囊豁椈疽?。這里涉及到參與引進和使用技術（例如，時間度量、統(tǒng)計質(zhì)量控制、標準估價）的人員。一些成員可能要接受培訓；這需要一個準確限定和安排的培訓計劃，該計劃應在實施階段之前制定并加以落實。有一些可行的方法，例如：-由咨詢師在工作中進行培訓；-由咨詢師培訓公司內(nèi)部的培訓教員；-培訓一組有經(jīng)驗的人員，然后由他們培訓其余的人員；-正式的公司內(nèi)部培訓課程（由咨詢師、為此目的專門聘請的培訓教員或公司內(nèi)部的培訓教員進行）；-選派人員參加外部培訓課程；-為不直接參與、但應了解情況的人員準備的提高計劃。在復雜咨詢?nèi)蝿罩新殕T的培訓隨著咨詢師處理的問題越

15、來越復雜越高級，與此相關的成員培訓和開發(fā)的設計和組織也變得更困難。例如，在咨詢?nèi)蝿罩嗅槍σ恍┲饕淖兏铮T如廣泛的重組和改制，產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略的重要變化，或者建立一個使用新管理系統(tǒng)的新工廠，除了所需要的在新技術方面的特殊培訓，還有一個會對管理的概念、戰(zhàn)略、交流職責、由咨詢師和內(nèi)部培訓教員提出的意見，等等。在第四章中曾描述過一些這樣的干預技術。除了實踐性以外，由咨詢?nèi)蝿仗峁┡嘤柕牧硪粋€重要特征是，它對進一步培訓和自我提高產(chǎn)生影響。健全的管理促進和培育這種影響，這一點實際上是許多咨詢?nèi)蝿盏淖畛志玫呢暙I。改進工作方法的方針策略 策略1：最好的方法變革的過程包括（1）確定改進，和（2）使改進內(nèi)在化。這兩

16、個階段是依次發(fā)生還是同時發(fā)生并不重要。基本點在于，要求完成變革的人們的執(zhí)行、參與或?qū)嵺`當執(zhí)行人從一般（確定）進入具體（內(nèi)在化）時，必須對變革進行檢驗。因此，與變革過程有關的人員，應盡可能早地參與進去，以便全面掌握這兩個重要的過程。然而，需要明確指出如何才算參與進去。個別成員，除了為特定目的（如為解決有創(chuàng)造性的問題提供思想庫）參加會議或頭腦風暴會外，如果咨詢師所提的方法是向適合普遍使用的最好方法發(fā)展，就不應啟用他們自己的新方法去執(zhí)行任務。研究結果表明，如果允許個人采用自己的方法，而最佳方法或已經(jīng)批準的方法在晚些時候才下達的話，這些人會對新建議表現(xiàn)一定程度的遵守，但仍會按照他們自己的方法去做而嚴重

17、地背離已經(jīng)批準的方法。但是，如果一開始就給各組的人們提供最好的方法或被批準的方法，結果表明，這些人隨后所做的與既定的程序僅僅有微小的偏離。這些結果可用圖表的方式顯示。第一種情況的結果是，個人的做法大大不同于被批準的方法，雖然這種不同不象他們早期試驗時那樣大，但有某種朝著規(guī)范演變的趨勢。在第二種情況下，后來的做法與被批準的標準相比，偏離要少得多（在統(tǒng)計意義上是重要的），這是因為人們沒有機會去試驗被批準的方法以外的任務其他方法。因此，可能的話，咨詢師應努力引入被批準的方法，作為應用于整個組織的計劃，從而將個人的差異能維持在最小程度（這時經(jīng)常是由于正常的組織的壓力，再加上沒有提供讓個人發(fā)展其特殊方法

18、的機會的結果）。策略2：間斷實踐與采用邊疆或大規(guī)模的實踐周期相比，如果新方法在相當短的周期內(nèi)引入并留有充分的多余時間，工作改進就會出現(xiàn)得更快，并在更大的深度上持續(xù)更長的時間（即衰退或消失的曲線更長）。在同一周期內(nèi)，使用間斷實踐方法的結果與使用邊疆或大規(guī)模實踐方法的結果進行比較時：使用間斷實踐的改進更快，即業(yè)績曲線更陡峭；使用間斷實踐的改進更大，即業(yè)績曲線更高；改進持續(xù)時間更長，即衰退或消失曲線更平緩。這些業(yè)績曲線，幾乎都是在技術上的改進作為實踐或演練的成果可以衡量時求出來的。因此，要建議咨詢師考慮使用多個相對短期的實踐，而不是依靠一段大規(guī)模的培訓來逐步引入變革。策略3：演練在涉及技術的地方，只

19、要遵循正確的程序，間斷實踐就會使結果不斷得到改進。業(yè)績隨著間斷實踐不斷進行而得到改進，直到達到一個頂峰或業(yè)績平衡的時期。然后，需要繼續(xù)實踐來維持這種業(yè)績水平。盡管對于是否需要學習（即涉及大腦運作）新技術還有爭論的余地：-作為一項邊疆過程，即一個漸進方法，-作為一項全部都要或全部都不要過程（例如，尤里卡-我得到了式現(xiàn)象），-合同一輸入，以不同的方式反復顯現(xiàn)。由于學習過程不能被適當?shù)囟攘?，學習方法并不真正地相關。然而，事實說明可以衡量的業(yè)績，總是隨著實踐而改進。不斷的實踐，最后可能導致人們熟悉的超學習條件，這時常規(guī)和程序?qū)嶋H上就成為自動的反應。因此，咨詢師在引入新方法時，必須提供適當?shù)呐嘤柡蛯嵺`（

20、練習）。策略4：從已知走向未知有充分的證據(jù)表明，早期的技術知識對獲得新技術有著積極或消極的轉移影響。咨詢師開始經(jīng)常面對的是一個需要解凍的階段，旨在打破舊的習慣。似乎令人驚訝的是，為了推進新的學習，使學習者處于一種焦慮的狀態(tài)比處于一種舒適的狀態(tài)通常更有效，因為他（她）更可能主動地尋求信息來減少焦慮的程度。在舒適狀態(tài)下，學習者更可能選擇維持這種狀態(tài)的信息來加強舊的習慣，而不是尋求新的途徑。咨詢師可使用下述方法來引起注意：指出已知的做法不再適應前的需要。如果我們不首先打破既定現(xiàn)實就去直接引入新方法，就可能產(chǎn)生嚴重的危險，產(chǎn)生消極轉移的作用。然而，在引入一個全新的方法時，將它建立在一個適當?shù)默F(xiàn)有程序之

21、上，無疑是會有一些好處的。簡布言之，在引入變革時，應從已知走向未知（新方法）。策略5：根據(jù)sw蓋勒曼（gellerman）的觀點，在確立目標時，夸張是需要的。他的意思是，目標應定得比正常期望略高一些。dc麥克克利蘭德(mcclelland)支持這種觀點并且還說，目標應具有現(xiàn)實性，既不要太容易，也不要不可能，而是要定得使人們達到目標時有一種獲得成就的感覺。有充分證據(jù)表明，高期望，加上對一位信譽卓著的人物的真誠信任，時常使個別的正在進行的變革達到更高的業(yè)績和工作效率。這種效果產(chǎn)生出連鎖效應-改進了的工作更能鼓勵個人承擔更多的責任，因而為他（她）取得成就、進步和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。相反，低期望能導致

22、表現(xiàn)平庸和低標準的結果，反過來又導致這種狀態(tài)：信譽喪失，猜忌和懷疑成為經(jīng)常性的事情。在引入變革時，咨詢師要保證所有有關人員對于變革的目標意味著什么有充分的理解。這些目標被表述為：-定量的（能夠用數(shù)字指標來衡量）；-定性的（能夠具體加以描述）；-時間階段（提供開始日期和預計最終完成的周期）。通過要達到新目標的時間來正確確定時間是非常重要的。因為態(tài)度和工作習慣是長時間形成的，用新的來代替舊的必然需要時間。除非察覺到突然的需要來立即實行變革，這一過程所占用的時間要比最初期望的長。策略6：人們在接受新信息的能力和進行新業(yè)務的能力方面是有巨大差別的。許多專家認為，任何時候，一個人所能吸收和處理的信息單元

23、，有一個最高的極限。與此相關，gw米勒（miller）歸結為神奇的數(shù)字7（加上或減去2，以允許個人能力的不同）。通過限制較低規(guī)模的信息輸入（也就是5），咨詢師可避免對任一聽眾要求過高，盡管這樣會使一些最有才華的人產(chǎn)生某種程度的不耐煩。信息開始作為一個單一整體出現(xiàn)，然后可以分解為可供更詳細研究的子單元，或者可以由許多單個部分逐漸合成整體。方法的選擇依賴于問題的本質(zhì)、聽眾的組成以及咨詢師個人的傾向。在一個信息通報會的引入和結束階段，最好能夠提供一個完整報告的摘要。這種觀點之所以得到支持，因為聽眾的注意力在一個過程開始后不久就達到最高水平，在結束前不久又一次達到最高水平。開始時，這種報告具有新奇的價

24、值，當體力和腦力疲勞增大后，它便開始消散。然而，在結束前不久，隨著聽眾預計這次活動的結束以及新活動的開始，通常就能消除由于缺乏集中而造成的注意力水平下降。注意力的高度集中點。策略7：口頭說服具有內(nèi)在的不穩(wěn)定性，需要事實來支持。行動比語言更有說服力。咨詢師必須保存所有業(yè)績改進的記錄，作為對變革過程的支持。例如，變革過程開始后，當時的日產(chǎn)量數(shù)字可能下降，但與此同時，錯誤或事故的發(fā)生率可能下降得更為顯著。成功地引入變革要求提供適當?shù)姆答佇畔?，以便對進行變革的那些事作出必要高速咨詢師必須作出評論和舉行報告會，這不僅僅是作為提高士氣的手段，而且是控制和修正的需要。新方案的保持和控制 如果一種新的方案得以

25、幸存并且產(chǎn)生的收益比費用大，那就要加以保護以抵御或大或小的自然事件。標準、系統(tǒng)和程序象機器一樣，由于磨損和疏忽而易于退化。象機器一樣，它們的性能最終會減少到零。保持和控制應在咨詢師還在客戶組織時就開始，但在他（她）離開后必須要繼續(xù)下去。倒退保持和控制系統(tǒng)可防止簡單的倒退，只要人們記得在變革前常常做什么，倒退就會發(fā)生。倒退不總是起反作用的。如果一個新方法由于計算機系統(tǒng)、設備、供應等方面的困難而失敗，就只能通過其他方法使工作繼續(xù)進行。最自然的事情是恢復到老的做法，如果它仍然可行的話。同時要建議咨詢師，在舊方法完全被取代之前，不要阻止任何人按老辦法辦事。咨詢師應肯定，在新方法完全被證實后，就不可能恢

26、復舊方法。工作方法將始終依賴于咨詢?nèi)蝿盏墓δ芗捌鋯栴}的本質(zhì)。下面給出一些例子。日常文書工作。當新文檔手續(xù)建立后，舊形式的儲存就被取消了。一些行政人員負責保持新形式的儲存并簽署重新印刷的訂單。采購人員不會放行任何其他人簽署的印刷訂單。操作標準。保持工廠工作標準需要類似的防范措施。標準化工作必須比非標準化工作容易。使用標準形式和文檔進行產(chǎn)品或方法規(guī)格說明以外的任何工作均不可行。這不是說永遠不許離開標準，但當使用非標準時必須加以說明。繪圖。在一個工程繪圖室，繪制新的零件圖比尋找現(xiàn)有能使用的圖紙更難。當一張圖紙永久改變時，所有舊的印刷品要徹底清除。一個合適的控制系統(tǒng)能防止未經(jīng)批準的印刷品在任何時候流通。當然，所有這些手段都是預防措施。當不具備這些措施時，其他替代措施往往不是一種對策，而是一種權益之計，問題很有可能再次出現(xiàn)?？刂瞥绦蚩刂葡到y(tǒng)不必在保持方案處于同一狀態(tài)的狹窄含義下停留在維持原狀上。過一段時間，任何一個部分的重組都將開始經(jīng)歷老化的過程。其他變革的影響使得它的適應性越來越?。粸樗O計的目標可能不再存在。缺乏控制手段，修正和發(fā)展與不斷變