韓國現(xiàn)代追趕型的組織學(xué)習(xí)

1、本文的創(chuàng)新點：1、 多數(shù)關(guān)于組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的研究是針對于發(fā)達(dá)國家，對于發(fā)展中國家研究不足。2、 更多關(guān)注于創(chuàng)新驅(qū)動過程，而忽視模仿追趕過程。3、 改變以往對危機(jī)消極的看法，危機(jī)可以促進(jìn)知識轉(zhuǎn)移。本文的研究目的：1、 開發(fā)一個描述在模仿追趕過程中，組織學(xué)習(xí)的模型。2、 建立一個危機(jī)構(gòu)造和組織學(xué)習(xí)的模型。本文的研究方法：1、 文獻(xiàn)分析法。分析韓國現(xiàn)代技術(shù)改革的歷史。本文研究的問題：1、 現(xiàn)代是如何得到技術(shù)能力，迅速將自己由模仿的“干中學(xué)”轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新的“研究性學(xué)習(xí)”的？2、 發(fā)展中國家的追趕型學(xué)習(xí)和發(fā)達(dá)國家的創(chuàng)新驅(qū)動學(xué)習(xí)有什么不同？3、 為什么危機(jī)創(chuàng)造是實現(xiàn)組織學(xué)習(xí)的有效機(jī)制？4、 韓國現(xiàn)代的學(xué)習(xí)模

2、式可以被其他追趕型國家模仿嗎？5、 韓國現(xiàn)代的模型對未來的研究有什么啟示？概念介紹1、 組織學(xué)習(xí)。（1） 個人層面和組織層面。（2） 個人是組織學(xué)習(xí)的主要參與者。（3） 組織學(xué)習(xí)不是個人學(xué)習(xí)的簡單加總。它是一個過程，知識經(jīng)創(chuàng)造后，分散在組織內(nèi)部，經(jīng)組織成員的相互交流，形成共識效度，進(jìn)而被整合到組織的戰(zhàn)略和管理中。（4） 個人學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的必要條件，而不是充分條件。（5） 當(dāng)個人的洞察力和技術(shù)在組織慣例、實踐和信仰中呈現(xiàn)時，即組織學(xué)習(xí)。只有有效的組織才能實現(xiàn)個人學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變。2、 吸收能力（1） 組織學(xué)習(xí)是組織吸收能力的函數(shù)。（2） 吸收能力要求學(xué)習(xí)能力并拓展問題解決能力。學(xué)習(xí)能力是吸

3、收知識的能力，問題解決能力是創(chuàng)造新知識的能力（即創(chuàng)新）。（3） 吸收能力的兩大重要組成部分：先驗知識基礎(chǔ)和努力程度。上圖是一個由先驗知識基礎(chǔ)和努力程度構(gòu)成的一個22階矩陣，這一矩陣也表明了吸收能力的水平。當(dāng)先驗知識基礎(chǔ)和努力程度都高時（即第一象限），吸收能力也高；當(dāng)兩者都低時（即第四象限），吸收能力也低。當(dāng)先驗知識基礎(chǔ)高、努力程度低時，吸收能力低。隨著任務(wù)相關(guān)的技術(shù)不斷發(fā)展，之前的先驗知識將過時，導(dǎo)致快速向第四象限移動。當(dāng)先驗知識基礎(chǔ)低、努力程度高時，吸收能力高。反復(fù)的努力學(xué)習(xí)和解決問題將提升相關(guān)先驗知識的水平，快速移至第一象限。3、知識和學(xué)習(xí)（1）知識分為隱性知識和顯性知識。（2）隱性知識只

4、能憑經(jīng)驗獲得。是組織先驗知識基礎(chǔ)的核心。（3）組織學(xué)習(xí)是在組織內(nèi)部兩個知識維度之間發(fā)生的四種轉(zhuǎn)變模式的動態(tài)過程中產(chǎn)生的。隱性隱性（社會化） 隱性顯性（具體化）顯性顯性（組合） 顯性隱性（內(nèi)在化）圖2描述了在追趕過程中組織學(xué)習(xí)的動態(tài)過程。（圖2-）先驗知識基礎(chǔ)和努力程度通過螺旋式的過程，即由個體層面上升至組織層面，來影響知識轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。隨著參與者的增多，組織學(xué)習(xí)速度更快、規(guī)模更大，具備足夠的先驗知識來增強(qiáng)內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移。知識轉(zhuǎn)移和創(chuàng)造的結(jié)果反饋至先驗知識基礎(chǔ)并使之提高。遷移知識（外來知識）（包括隱性知識和顯性知識）對追趕過程中先驗知識基礎(chǔ)的建立具有重要意義。（圖2-）4、 學(xué)習(xí)系統(tǒng)（1） 學(xué)

5、習(xí)定位。（完全相同的模仿、創(chuàng)造性的模仿、創(chuàng)新）（2） 不同的學(xué)習(xí)定位，要求不同的先驗知識基礎(chǔ)和努力程度。（3） 學(xué)習(xí)定位影響知識轉(zhuǎn)移的螺旋式過程。（圖2-）（4） 影響組織學(xué)習(xí)的組織因素：目的、自主、不穩(wěn)定和創(chuàng)造性地混沌、冗余、必要的多樣性、領(lǐng)導(dǎo)能力。其中，開創(chuàng)性領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)造有益于組織學(xué)習(xí)的環(huán)境的一個重要因素。（圖2-）（5） 社會文化因素影響職業(yè)道德的形成。（圖2-）（6） 高管主動創(chuàng)造的危機(jī)有助于強(qiáng)化努力，效果顯著。（圖2-）5、 危機(jī)和學(xué)習(xí)（1） 當(dāng)組織察覺危機(jī)，并運用一定的戰(zhàn)略解決這一緊急情況時，會產(chǎn)生間斷性的或非線性的學(xué)習(xí)。（2） 中國的危機(jī)有兩層含義：危險和機(jī)遇。（3） 危機(jī)可能源于

6、外部（失去了市場和技術(shù)的競爭地位、政府）。（圖2-）（4） 危機(jī)可以促進(jìn)學(xué)習(xí)，提高組織的吸收能力。研究的方法論階段1：1984年，分析并對比了韓國現(xiàn)代和韓國大宇汽車，資料來源：公司記錄，車間觀察，與高管面談。階段2：對韓國現(xiàn)代進(jìn)行每兩年一次的深入研究，資料獲取方法相同。階段3：1992年，韓國現(xiàn)代出版了一本論證充分的歷史書，提供了20世紀(jì)60,70年代關(guān)于韓國現(xiàn)代豐富的歷史材料。有助于核實和豐富現(xiàn)代20世紀(jì)80，90年代轉(zhuǎn)變的案例報告。近期的記錄和訪談又對其進(jìn)行了補充。階段4：1967年至1995年的案例報告于1995年完成，并經(jīng)現(xiàn)代的高級工程師和獨立產(chǎn)業(yè)分析師徹底審核。韓國現(xiàn)代追趕型的組織學(xué)

7、習(xí)階段1：裝配作業(yè)的吸收起初，由于缺乏汽車生產(chǎn)經(jīng)驗，現(xiàn)代于1967年成立了一個特別小組。其小組成員部分來自現(xiàn)代自己的工程處，這些人擁有較強(qiáng)的項目管理能力和工程背景；另一些是從其他汽車生產(chǎn)商招聘過來的，擁有生產(chǎn)經(jīng)驗?，F(xiàn)代保證了小組內(nèi)部經(jīng)驗和知識必要的多樣性。外聘員工引入的遷移知識提高了現(xiàn)代與汽車生產(chǎn)相關(guān)的隱性知識。1968年，現(xiàn)代與福特達(dá)成了海外裝配協(xié)議，藉此現(xiàn)代基于半散件組裝，裝配福特小型汽車。福特將包裝技術(shù)連同一系列的顯性知識，例如藍(lán)圖、技術(shù)規(guī)范、生產(chǎn)手冊轉(zhuǎn)移給了現(xiàn)代。該協(xié)議還包括在福特的工廠培訓(xùn)現(xiàn)代的工程師，并且派遣10名福特的工程師去現(xiàn)代，幫助將轉(zhuǎn)移的顯性知識翻譯為隱性知識，并且將福特的

8、一些隱性知識轉(zhuǎn)移給現(xiàn)代，包括采購計劃、采購協(xié)調(diào)、生產(chǎn)工藝、過程工程、生產(chǎn)管理、焊接、上油漆、售后服務(wù)和銷售。同時，現(xiàn)代的供應(yīng)商派他們的工程師去安裝設(shè)備，以及訓(xùn)練現(xiàn)代的技術(shù)員。由福特培訓(xùn)的最能干的工程師被分配到生產(chǎn)和生產(chǎn)工藝部門。換句話說，與福特的協(xié)議給了現(xiàn)代有價值的隱性知識，擁有這些知識可以提升現(xiàn)代與汽車裝配相關(guān)的隱性知識和顯性知識，使得公司沿著圖1的Y軸上移（向著更高的先驗知識水平）。然而，僅僅擁有遷移知識是不夠的。它必須被其使用者通過做中學(xué)和用中學(xué)，將其徹底改造。同時，現(xiàn)代構(gòu)造了一個危機(jī)，通過設(shè)立宏偉的目標(biāo)，在盡可能短的時間內(nèi)完成工廠建設(shè)以最小化產(chǎn)品的訂貨提前期?，F(xiàn)代的工程師，技術(shù)員，建筑

9、工一起住在工廠現(xiàn)場的一個臨時建筑物中，每天工作16個小時，每周工作7天。這一危機(jī)在成員中產(chǎn)生了強(qiáng)烈的相互作用，增強(qiáng)了個體、團(tuán)隊、組織層面螺旋式的知識轉(zhuǎn)移，因此，在圖1中現(xiàn)代沿著x軸向左移動（向著更高的努力程度）。因此，擁有高的先驗知識和高的努力程度（第1象限），現(xiàn)代實現(xiàn)了在全世界118個福特裝配廠中，最短的時間（6個月）完成了從開工到首次商業(yè)生產(chǎn)?，F(xiàn)代還為它的生產(chǎn)人員創(chuàng)造了一個危機(jī)，通過設(shè)立了一個宏偉的目標(biāo)在盡可能短的時間內(nèi)獲得生產(chǎn)能力。當(dāng)工廠建設(shè)在進(jìn)行中時，生產(chǎn)隊進(jìn)行了生產(chǎn)作業(yè)通過反復(fù)拆卸、再組裝兩乘客的汽車、公共汽車和卡車，使得生產(chǎn)程序程序化，把轉(zhuǎn)移的顯性知識（生產(chǎn)手冊）內(nèi)在化為隱性知識。

10、當(dāng)工廠完成時，工人已經(jīng)有了充分的隱性知識來組裝汽車以最少的實驗次數(shù)和錯誤。起初，技術(shù)重點主要是掌握生產(chǎn)能力以滿足福特的技術(shù)規(guī)范。生產(chǎn)能力的快速吸收使得裝配生產(chǎn)逐漸從半散件組裝演變?yōu)槿⒓M裝?？傊?，在第一階段，現(xiàn)代在無外部危機(jī)的情況下，通過創(chuàng)造內(nèi)部危機(jī)加快了組織的學(xué)習(xí)。階段2：有許可證的情況下，韓國汽車的發(fā)展現(xiàn)代技術(shù)學(xué)習(xí)的第二個重要跳躍產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代中葉，當(dāng)政府通過制定激進(jìn)的政策變革，制造危機(jī)，要求汽車產(chǎn)業(yè)從基于全散件組裝轉(zhuǎn)配生產(chǎn)國外汽車轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展本土計劃的韓國汽車。發(fā)展韓國微型汽車的政策實施由政府集中控制，國家總統(tǒng)作為政策制定者，貿(mào)易與工業(yè)部作為協(xié)調(diào)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。1973年，政府規(guī)劃了

11、提升汽車產(chǎn)業(yè)的長期計劃，并命令四個汽車公司呈遞發(fā)展韓國汽車的詳細(xì)計劃。必須頂起向總統(tǒng)進(jìn)行簡要的進(jìn)度報告。政府的計劃非常詳細(xì)。例如，國產(chǎn)的模型必須是獨創(chuàng)的，發(fā)動機(jī)的大小小于1500CC，國產(chǎn)化率至少達(dá)到95%，生產(chǎn)成本少于2000美元，到1975年被引進(jìn)市場。政府也詳細(xì)說明了每個工廠的生產(chǎn)能力每年應(yīng)該多于50000輛，當(dāng)時全年全國總的客車生產(chǎn)僅僅達(dá)12751輛。為了促進(jìn)工業(yè)的增長，政府建立了7個原則來促進(jìn)國產(chǎn)微型模型的發(fā)展。除了別的之外，他們包括保護(hù)當(dāng)?shù)厥袌雒馐苄碌倪M(jìn)入者和新的國外可拆卸的進(jìn)口商品，大規(guī)模的減稅，促進(jìn)垂直整合引起新的商業(yè)機(jī)會，優(yōu)先資助，稅收減免，以及頒布了一個行政命令來保證國產(chǎn)模

12、型占具較大的市場份額。因此，危機(jī)給現(xiàn)代提供了機(jī)會，讓它在政府的保護(hù)下拓展自己的汽車事業(yè)進(jìn)入微型汽車市場。1973年，現(xiàn)代遞交了成產(chǎn)能力達(dá)80000韓國汽車的新工廠的總體規(guī)劃。那年它的實際產(chǎn)量為5426輛汽車。這一計劃表明了與過去僅裝配外國汽車的戰(zhàn)略的急劇背離。它高度要求韓國微型汽車的成功發(fā)展，韓國汽車能夠大量出口，同時增加當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~至足夠多以承受所推薦的生產(chǎn)能力。這一計劃給現(xiàn)代的工程師形成了一個主要的危機(jī)。盡管它缺少吸收能力，現(xiàn)代決定取得國外的技術(shù)從國外的跨國公司從許多不同的源頭以一種散裝的形式，去保持獨立性。然而，公司已經(jīng)有了清晰的目標(biāo)，即盡可能快的吸收進(jìn)口的國外技術(shù)。僅僅從大規(guī)模的裝配國

13、外的零件和組建，積累到的先驗知識對于新的任務(wù)時不充分的。第一步，現(xiàn)代組織了一個項目工作組，擁有員工，這些員工掌握與汽車設(shè)計和生產(chǎn)有關(guān)的不同方面的知識，因此，積累由顯性知識轉(zhuǎn)化而來的新的隱性知識，可以提高它的先驗知識水平?，F(xiàn)代接近了5個國家的26個公司去獲取不同的技術(shù)：日本和意大利的10個公司的汽車設(shè)計，日本和美國的4個公司的沖壓生產(chǎn)設(shè)備，英國和德國的5個公司的鑄造和鍛造工廠，日本和英國的2個公司的引擎/發(fā)動機(jī)，5個美國和英國的公司的整合零部件工廠。國外的公司帶領(lǐng)現(xiàn)代的工程師觀察旅游，不僅他們自己的工廠而且有使用供應(yīng)商技術(shù)的先進(jìn)汽車生產(chǎn)工廠，使得現(xiàn)代的工程師能夠把圖書資料中獲得的知識與實際的物理

14、操作聯(lián)系起來。通過這一過程，現(xiàn)代的工程師對于大規(guī)模、現(xiàn)代化的汽車生產(chǎn)系統(tǒng)得到了有意義的見解。現(xiàn)代與意大利設(shè)計關(guān)于車身造型和設(shè)計達(dá)成許可證協(xié)議，與三菱達(dá)成關(guān)于汽油發(fā)動機(jī)、傳動裝置/變速器、后橋設(shè)計和鑄造工藝達(dá)成許可證協(xié)議。工程師被送到那些工藝供應(yīng)商培訓(xùn)?，F(xiàn)代相比于其他的韓國競爭對手，現(xiàn)代的技術(shù)來源更加多樣化。直到1985年，現(xiàn)代已經(jīng)與國外供應(yīng)商簽訂了54個許可證，相比之下，大宇有22個，起亞有14個，雙龍有9個。許可證的來源包括：日本（22），英國（14），美國（5），意大利（5），德國（3），和其他國家（5）。三菱僅占有日本一半的許可證，反應(yīng)了現(xiàn)代在獲取國外技術(shù)上的獨立性?，F(xiàn)代如何吸收款式設(shè)計

15、工藝是一個典型的例子?，F(xiàn)代形成了一個由5位設(shè)計工程師組成的團(tuán)隊，讓他們學(xué)習(xí)與汽車設(shè)計相關(guān)的知識，并送他們?nèi)ヒ獯罄o密參與意大利設(shè)計的設(shè)計過程?，F(xiàn)代給這個團(tuán)隊設(shè)定了一個宏偉的目標(biāo)，吸收所有的意大利設(shè)計的款式設(shè)計工藝，這樣他們就可以依靠自己從事隨后的款式設(shè)計了。一年半的時間，工程師們一起住在靠近意大利設(shè)計的公寓中，記錄白天學(xué)到的東西，晚上進(jìn)行小組回顧。組織成員中如此強(qiáng)烈的交互作用導(dǎo)致組織內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移的快速的螺旋式過程，很大程度的拓展了現(xiàn)代在款式上的隱性和顯性知識。這一團(tuán)隊的工程師后來成為了，現(xiàn)代款式設(shè)計部門的核心。盡管現(xiàn)代的許多工程師得到了與具體工藝相關(guān)的必要知識，但是公司仍缺乏能夠?qū)⒅R整合起來

16、的有經(jīng)驗的工程師。為了最大限度的減少實驗和錯誤，為了第一個國產(chǎn)模型的研發(fā)，現(xiàn)代雇用了英國利蘭汽車公司的前總經(jīng)理擔(dān)任副董事長，任期3年，以及6個其他的英國技術(shù)專家。進(jìn)一步提高公司的先驗的隱性知識水平。技術(shù)專家，作為底盤設(shè)計、車身設(shè)計、研發(fā)和測試、模具和工具、車身生產(chǎn)和商業(yè)車輛設(shè)計部的主要工程師，在幫助現(xiàn)代的工程師轉(zhuǎn)換由許可證頒發(fā)者提供的顯性知識為隱性知識中起了決定性的作用。并將具體的隱性知識整合到一個有效的系統(tǒng)中。在英國工程師離開后，現(xiàn)代又雇用兼職的日本工程師來尋找故障。1975年，現(xiàn)代研發(fā)了第一輛國產(chǎn)汽車，Pony，國產(chǎn)率達(dá)90%，使得韓國成為亞洲第二個擁有自己本土汽車的國家。多年來，現(xiàn)代快速

17、的改善了產(chǎn)品的質(zhì)量。出口了62592輛汽車到歐洲，中東，和亞洲，占1976-1980年期間韓國汽車總出口量的67%，1983-1986年，高達(dá)97%。Pony在那段時期，占現(xiàn)代汽車出口的98%。公司的客車占本國市場的份額也有所增加，從1970年的19.2%，至1976年的59.4%，1979年的73.9%。危機(jī)制造和學(xué)習(xí)定位的轉(zhuǎn)變構(gòu)造的危機(jī)加速了工廠建設(shè)，加快了生產(chǎn)技術(shù)的吸收。然而，持續(xù)的裝配業(yè)務(wù)（圖3的第1條垂線）具有較低的績效目標(biāo)，因而需要較少的努力，導(dǎo)致了厭倦和有限制的學(xué)習(xí)（圖3中的點A），在這一點，努力具有報酬遞減的性質(zhì)，隨后每一個階段的垂直方向都有同樣的問題，即努力的報酬遞減。危機(jī)制

18、造轉(zhuǎn)換了學(xué)習(xí)定位，（圖3的水平方向），第二個構(gòu)造的危機(jī)轉(zhuǎn)變了學(xué)習(xí)定位，從完全一樣的基于半散件組裝裝配福特汽車轉(zhuǎn)化為韓國汽車的發(fā)展，移至點C。提供了一個新的學(xué)習(xí)邊界，并增加了努力的報酬。因為改變學(xué)習(xí)路徑要求大量的心理能量，高層管理者必須構(gòu)造危機(jī)?，F(xiàn)代連續(xù)不斷地轉(zhuǎn)變它的學(xué)習(xí)路徑，從完全模仿導(dǎo)向，到更積極的模仿導(dǎo)向，到創(chuàng)新導(dǎo)向。在這一過程中，逐步地加速了它的學(xué)習(xí)，如圖3所示。另一個重要的點是現(xiàn)代在起初不能到達(dá)點B，由于先驗知識基礎(chǔ)的缺乏。點B要求太高的績效目標(biāo)，考慮到公司的先驗知識基礎(chǔ)，反過來就是要求更多的努力。但是只有努力并不能加快學(xué)習(xí)。它必須與必要的先驗知識基礎(chǔ)搭配起來才能提升吸收能力。在裝配外

19、國車中獲得的先驗知識為研發(fā)韓國本土汽車提供了平臺。追趕的學(xué)習(xí)過程與領(lǐng)先汽車公司的合資企業(yè)有利于導(dǎo)致一個被動的態(tài)度，對于學(xué)習(xí)過程的接收器部分，因為來自總公司的技術(shù)援助總是可以用的，同時轉(zhuǎn)移技術(shù)的績效也是由供應(yīng)商來保證的。相反，現(xiàn)代追求獨立的策略。它的未包裝的技術(shù)轉(zhuǎn)移以及獨立承擔(dān)從多個來源組織進(jìn)口技術(shù)和部件至切實可行的大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)的責(zé)任。這個方法引起了一個重大的風(fēng)險，因為如果技術(shù)失敗了，現(xiàn)代必須承擔(dān)所有的責(zé)任，而不是由外國供應(yīng)商來承擔(dān)。然而，這一危機(jī)迫使并刺激了現(xiàn)代的工程師盡可能快的吸收外國技術(shù)遍及生產(chǎn)的整個過程?，F(xiàn)代每一個學(xué)習(xí)階段很顯然是由四個階段連接而成的：準(zhǔn)備，獲得，吸收，以及改進(jìn)/應(yīng)用，

20、導(dǎo)致每一階段快速進(jìn)口可替代的人、工程和研究。（見表1）在每一個學(xué)習(xí)跳躍之初，現(xiàn)代采取了預(yù)防措施來得到它所需要的轉(zhuǎn)移知識去提升其先驗知識基礎(chǔ)。那些經(jīng)驗包括從外面獵取有經(jīng)驗的人員，大量的文獻(xiàn)調(diào)查，觀察技術(shù)運行，以及臨時雇傭國外的工程師。從其他國家和國外來的有經(jīng)驗的人很大意義上提高了隱性知識，不僅是集于其身的知識，而且還包括社會化知識（來自于挖掘的人而不是現(xiàn)代的自己人）。引進(jìn)的人構(gòu)成了現(xiàn)代特別小組的核心。這樣提高的先驗知識，既是不充分，也能夠使團(tuán)隊成員理解并內(nèi)化文獻(xiàn)中先進(jìn)的顯性知識。小組成員被送到海外觀察先進(jìn)國家的車間運行，這給小組成員提供了機(jī)會，將文獻(xiàn)中得到的知識與實際的物理環(huán)境運行聯(lián)系在一起，進(jìn)

21、一步存進(jìn)先驗知識基礎(chǔ)。無論何時其隱性知識基礎(chǔ)被認(rèn)為是不足的，現(xiàn)代就會雇傭外國工程師來增大其員工數(shù)量。在準(zhǔn)備期間產(chǎn)生的隱性知識基礎(chǔ)幫助現(xiàn)代確定外國技術(shù)的來源，加強(qiáng)其與國外供應(yīng)商談判額議價能力，使得其能獲得國家技術(shù)的優(yōu)惠條件。國外公司既提供顯性知識（藍(lán)圖，技術(shù)規(guī)范，設(shè)備，手冊等）又提供隱性知識（由外派人員進(jìn)行的培訓(xùn)和在職訓(xùn)練監(jiān)督指導(dǎo)）。但是正是現(xiàn)代的先驗知識基礎(chǔ)和努力程度使得外國的技術(shù)轉(zhuǎn)移更有效?，F(xiàn)代首先依賴于打包的技術(shù)轉(zhuǎn)移，但是很快就不打包了，因為隨著其開發(fā)能力去替代國外投入增加的部分。通過準(zhǔn)備和獲得外國技術(shù)，現(xiàn)代很大的提高了其先驗知識基礎(chǔ)。隨后，現(xiàn)代加強(qiáng)內(nèi)部的努力來加快進(jìn)口國外技術(shù)的吸收。吸收

22、的訣竅大多發(fā)生在生產(chǎn)過程中的做中學(xué)和用中學(xué)。進(jìn)口技術(shù)的吸收導(dǎo)致進(jìn)口技術(shù)改善的增加和他們在其他領(lǐng)域的應(yīng)用。危機(jī)的感知加強(qiáng)了個人層面的知識轉(zhuǎn)移，并且危機(jī)的共同感知，能夠提高組織層面的知識轉(zhuǎn)移，通過加強(qiáng)成員間的交互作用。在裝配福特汽車完成第一個從準(zhǔn)備到改善/應(yīng)用的過程之后，現(xiàn)代在研發(fā)Pony時重復(fù)了相似的圈。第三，第四階段也遵循這一循環(huán)圖。一個循環(huán)的掌握為下一個循環(huán)的開始提供了平臺。這種相似圈的重復(fù)，構(gòu)成了追趕過程中學(xué)習(xí)的螺旋式過程。階段3：在有限許可證的情況下，發(fā)展先進(jìn)汽車現(xiàn)代獲得吸收能力的第三次跳躍是在第二次石油危機(jī)之后，20世紀(jì)80年代早期。面對由于油價上升造成汽車銷量下降的損失，現(xiàn)代決定進(jìn)行

23、一個重大投資來研發(fā)第二代FF汽車（前置發(fā)動機(jī)，前輪驅(qū)動）在北美市場銷售，再一次嘗試將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。建議的產(chǎn)能是每年300000輛，當(dāng)時現(xiàn)代的客車產(chǎn)量為57054，韓國汽車生產(chǎn)的總產(chǎn)量也僅有85693輛?，F(xiàn)代正在使用僅有32%的產(chǎn)能（150000輛）。可以確定，轉(zhuǎn)變國內(nèi)市場導(dǎo)向的汽車商業(yè)成為一個大范圍的出口導(dǎo)向。應(yīng)對外部的石油危機(jī)，現(xiàn)代再次創(chuàng)造了一個重要的內(nèi)部危機(jī)。目標(biāo)是獲得研究第二代汽車需要的吸收能力以及三倍的生產(chǎn)能力。現(xiàn)代為了FF技術(shù)接觸了幾個重要的汽車生產(chǎn)商，大眾汽車、福特、雷諾、阿爾法羅密歐，作為多樣化技術(shù)來源的方式。然而，所有的那些公司都要求普通股和管理參與，并把現(xiàn)代視為他們FF汽車

24、在當(dāng)?shù)氐囊粋€裝配子公司?，F(xiàn)代最終再次和三菱打交道。1981年，三菱同意發(fā)發(fā)動機(jī)、變速差速器、底盤、排放控制技術(shù)的許可證給現(xiàn)代。作為回報，現(xiàn)代給了三菱10%的普通股，但沒有后者的管理參與?，F(xiàn)代不僅保持所有的管理控制，還保留了從三菱的競爭對手中進(jìn)口部件和技術(shù)的權(quán)力，直接與三菱的市場形成競爭?，F(xiàn)代從意大利設(shè)計尋找車身設(shè)計，從英國的吉凱恩和日本的恩梯恩獲取恒速萬向節(jié)技術(shù)。具備1976年P(guān)ony的研發(fā)和生產(chǎn)背景，現(xiàn)代有了充足的先驗知識基礎(chǔ)去吸收FF的汽車設(shè)計和生產(chǎn)，沒有國外的工程援助。然而，在三個領(lǐng)域的學(xué)習(xí)是重要的。第一，汽車的生產(chǎn)要符合美國最嚴(yán)格的安全和環(huán)境要求。第二，電腦輔助設(shè)計和生產(chǎn)系統(tǒng)的采用，流

25、水線控制系統(tǒng)的采用，自動生產(chǎn)線的發(fā)展，將會導(dǎo)致從設(shè)計到生產(chǎn)的電腦化，以及部件的處理，因而為現(xiàn)代靠自己發(fā)展汽車奠定了至關(guān)重要的基礎(chǔ)。第三，試驗場的建立為下一階段的戰(zhàn)略完善了必要的基礎(chǔ)設(shè)施。就CAD/CAM系統(tǒng)而言，現(xiàn)代在1979年3月組織了一個項目工作組來制定一個長期計劃來使設(shè)計和生產(chǎn)電腦化。這個項目小組收集了一些關(guān)于CAD/CAM的知識和一覽表，花了14個月的時間使顯性的文獻(xiàn)知識內(nèi)在化為隱性知識。利用文獻(xiàn)中獲得的知識，這個小組購買了先進(jìn)的電腦系統(tǒng)和繪圖儀，并對三菱的CAD/CAM運行系統(tǒng)進(jìn)行了深入的研究。這個小組拓展為包括兩至三名來自各個部門的代表，這些部門會受到CAD/CAM系統(tǒng)的影響，由最

26、初的成員將獲得的隱性知識社會化給新的成員。在接下來的19個月中，這個拓展的小組確定了CAD/CAM使用的范圍，并深入研究了可替代使用的軟件包?，F(xiàn)代選擇了由法國Dasso Aerospace于1982年5月研發(fā)的計算機(jī)圖形輔助三維交互式應(yīng)用程序包，并在實施系統(tǒng)前做了長達(dá)兩年的準(zhǔn)備。現(xiàn)代在1985年2月完成了FF車間，使其產(chǎn)能從每年150000輛增至三倍450000輛。其FF excel通過了排放和安全的雙重測試，于1986年2月開始出口至美國。1986年，現(xiàn)代在10個月內(nèi)賣了168882輛excel，超過了其宏偉目標(biāo)的60%，變虧損為盈利。隨著1987年，其銷量達(dá)到263610，excel成為美

27、國當(dāng)年最暢銷的進(jìn)口車，超越了尼桑Centra，本田思域，斯巴魯DL/GL，豐田花冠。階段4：變得獨立技術(shù)學(xué)習(xí)的第四個跳躍發(fā)生在1994年的9月，當(dāng)強(qiáng)烈渴望獨立的現(xiàn)代公開Accent，第一輛由現(xiàn)代獨自設(shè)計的普通級轎車（它的前身是基于三菱的設(shè)計）。Accent以豐田雄鷹的績效和克萊斯勒霓虹的成本為基準(zhǔn)。盡管現(xiàn)代成功的生產(chǎn)了微型FF汽車（Excel），20世紀(jì)80年代中期在北美市場銷售，很快，它面臨一個技術(shù)困境。三菱是FF汽車重要技術(shù)的主要來源方，而其他的國外供應(yīng)方不愿意分享他們的最新技術(shù)。然而，現(xiàn)代由于缺乏吸收能力來升級汽車質(zhì)量以至于無法與北美市場的競爭者競爭。因此，就像日本20世紀(jì)70年代的出口

28、汽車，現(xiàn)代的Excel以在消費者報告中最低級終結(jié)，大大地毀壞了其在美國市場的形象。這一經(jīng)驗提示現(xiàn)代開發(fā)全面的研究與發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，不僅僅在朝鮮也在國外，以此來拓展它的吸收能力?，F(xiàn)代的研究與發(fā)展努力可以追溯到1978年，當(dāng)時它建立了初期的研究與發(fā)展中心，主要是為當(dāng)前的小型和微型汽車作外觀上的改善。然而現(xiàn)代開發(fā)自己的能力于1984年開始成形，現(xiàn)代建立了先進(jìn)工程研究院來研發(fā)自己的引擎和變速器，客車研發(fā)中心，商用車輛研發(fā)中心，制造工藝技術(shù)研發(fā)中心?，F(xiàn)代還與當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)建立了聯(lián)合研發(fā)實驗室。另外，1986年，現(xiàn)代美國技術(shù)中心有限公司在密歇根的安阿伯市開設(shè)，現(xiàn)代造型工作室在洛杉磯開設(shè)來進(jìn)行美國市場汽車的研發(fā)?，F(xiàn)代

29、在法蘭克福市建立了一個技術(shù)中心來監(jiān)控歐洲的技術(shù)發(fā)展，并且為歐洲市場設(shè)計新的汽車。1997年，現(xiàn)代在日本設(shè)立了一個研發(fā)中心作為進(jìn)入日本市場的第一步。如表2所示，現(xiàn)代的研究型工程師的數(shù)量從1975年的175名增加至1990年的3418名，到1994年達(dá)3890名，幾乎占到了公司全部員工的10%。幾乎一半的工程師有研究生工程學(xué)位?，F(xiàn)代從美國雇用了很多韓裔美國工程師，其中一些具有在通用汽車和克萊斯勒工作的經(jīng)驗。例如，在先進(jìn)工程研究院的35位擁有博士學(xué)位的高級研究工程師是在美國培訓(xùn)的?，F(xiàn)代仍在繼續(xù)大量投資其工程師的繼續(xù)培訓(xùn)，從短期培新和觀察到長期的碩士研究生項目，從1978年的74個增加至1986年的3

30、51個。研發(fā)投資也在急劇增加，從1997年11億南韓圜（2.2百萬美元）增加至1994年4000億南韓圜（501.3百萬美元）。1982年，現(xiàn)代的研發(fā)開支占銷售收入的1.8%，1994年比例達(dá)4.4%，幾乎高于60%的其他國內(nèi)競爭對手，如大宇和起亞?，F(xiàn)代發(fā)動機(jī)的發(fā)展闡述了現(xiàn)代如何獨立于三菱，三菱曾許可現(xiàn)代使用就發(fā)動機(jī)的權(quán)利，但是拒絕分析其最先進(jìn)的發(fā)動機(jī)。由于現(xiàn)代缺乏設(shè)計汽化器式發(fā)動機(jī)，更不用說電子控制的發(fā)動機(jī)，現(xiàn)代作出研發(fā)最先進(jìn)的發(fā)動機(jī)的決定是其在技術(shù)學(xué)習(xí)中又一個重要的危機(jī)案例。1984年，現(xiàn)代組織了一個特別小組構(gòu)想研發(fā)一個發(fā)動機(jī)。然而，團(tuán)隊的成員沒有發(fā)動機(jī)設(shè)計的經(jīng)驗，在當(dāng)?shù)匾矝]有一輛使用電子

31、控制發(fā)動機(jī)的汽車可以讓他們用來學(xué)習(xí)。這個特別小組被分為幾個團(tuán)隊做如下研究：（1）液體動力學(xué)，熱力學(xué)，燃料工程，排放控制，和潤滑；（2）與發(fā)動機(jī)相關(guān)的動力學(xué)，汽車設(shè)計，以及計算機(jī)輔助設(shè)計；（3）振動和噪音；（4）新的制陶術(shù)；（5）電子系和控制系統(tǒng)；（6）生產(chǎn)控制和計算機(jī)輔助控制。在發(fā)動機(jī)工程于1984年正式成立之前，超過300個研發(fā)人員接受了海外的培訓(xùn)。那些成員收集了所有可用的關(guān)于發(fā)動機(jī)和傳動裝置的英語和日語的文獻(xiàn)，并掌握這些文獻(xiàn)來提高他們的先驗知識水平。之后，現(xiàn)代與英國里卡多工程達(dá)成協(xié)議，里卡多在發(fā)動機(jī)設(shè)計的技術(shù)培訓(xùn)上為現(xiàn)代提供基本的幫助。緊接著，現(xiàn)代雇傭了兩個韓國專家，他們都在通用和科斯萊斯

32、獲得了發(fā)動機(jī)發(fā)展的經(jīng)驗，他們分別在美國大學(xué)獲得了博士學(xué)位?，F(xiàn)代還雇傭了來自里卡多的工程師，1985年開始，為期三年。盡管得到了里卡多和其他是三位專家提供的培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，現(xiàn)代在第一個樣品形成前經(jīng)歷了14個月的實驗和錯誤。然而，發(fā)動機(jī)組在它的第一次實驗中變成了碎片。幾乎每周都會有新的樣品產(chǎn)生，但也只是一次又一次的出故障。沒有人能夠找出樣品在試驗時發(fā)生故障的原因，甚至現(xiàn)代的管理者也是開始懷疑公司是否真的有能力研發(fā)具有競爭力的發(fā)動機(jī)。在找到唯一1個樣品在測試中存活下來之前，這個小組不得不放棄了不止11個壞的樣品。引擎設(shè)計的改變有288次，單單1986年就有156個改動。在現(xiàn)代于1992年完善其之前，為了改善其自然進(jìn)氣和渦輪增壓發(fā)動機(jī)前，必須制造97個測試發(fā)動機(jī)，53個發(fā)動機(jī)是為了改善耐久性，88個是為了研發(fā)汽車，26個是為了研發(fā)傳動裝置，60個是為了其他的測試，總共324個測試發(fā)動機(jī)，多于200個傳動裝置，以及150輛車。接下來主要講現(xiàn)代研發(fā)的很多產(chǎn)品都優(yōu)于其他汽車生產(chǎn)商。在開拓市場的基礎(chǔ)上，現(xiàn)代還出口技術(shù)。同時介紹了現(xiàn)代的董事的性格特質(zhì)及其表現(xiàn)?？偨Y(jié)和討論1、 趕超型企業(yè)，尤其是那些在發(fā)展中國家的趕超型企業(yè)，顛倒了發(fā)達(dá)國家研究，開發(fā)和工程的順序。2、 轉(zhuǎn)移知識提升了先驗知識基礎(chǔ)。3、 危機(jī)是主動構(gòu)造的，而不是被動。4、 過去轉(zhuǎn)變危