金谷集團績效管理制度附考核表格

1、金谷集團績效管理制度2006年1月18日目錄第一章 總則 第一條目的. 第二條適用范圍 . 第三條績效管理的定義 第四條績效管理的目的和意義第五條績效管理體系 第六條績效管理的指導(dǎo)原則 .第七條績效管理的組織與職責(zé)第八條考核分類 . 第二章 經(jīng)營業(yè)績（業(yè)績合同）管理辦法 . 第九條 簽訂業(yè)績合同人員的范圍 第十條 考核周期 . 第十一條 業(yè)績合同的效力 第十二條 業(yè)績合同簽訂流程 第十三條 考核指標(biāo)設(shè)計和選取 第十四條 績效目標(biāo)的確定 第十五條 KPI 評估標(biāo)準(zhǔn)的確定 第十六條 KPI 權(quán)重的確定 第十七條 績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定 第十八條 業(yè)績合同的簽訂 第十九條 業(yè)績合同的過程控

2、制 第二十條 業(yè)績合同的考核 第三章 管理者及員工績效考核辦法 第二十一條 管理者及員工績效考核的對象 第二十二條 考核周期 第二十三條 考核關(guān)系 第二十四條 績效考核維度 第二十五條 季度考核 第二十六條 年度個人考核 第二十七條 部門年度績效考核 第二十八條 企業(yè)年度績效考核 第四章 能力素質(zhì)評估 第二十九條 能力素質(zhì)的評估內(nèi)容 第三十條 能力素質(zhì)評估的對象、指標(biāo)及權(quán)重 第三十一條 能力素質(zhì)評估的周期和方式 第三十二條 能力素質(zhì)評估結(jié)果的運用 第五章 考核結(jié)果運用 第三十三條 考核結(jié)果運用于年度績效獎金 第三十四條 考核結(jié)果運用于工資調(diào)整 第三十五條 考核結(jié)果運用于職位調(diào)整 第三十六條 考

3、核結(jié)果運用于培訓(xùn) 第六章 績效考核申訴 第三十七條 建立申訴制度目的 第三十八條 申訴受理機構(gòu) 第三十九條 申訴處理程序 第七章 附則 第四十條 新進員工考核辦法 第四十一條 關(guān)于離職員工 第四十二條 關(guān)于崗位變化的考核 第四十三條 保密原則 第四十四條 新舊制度交替 第四十五條 實施時間 附錄一 考核評分表格 表 1-1 業(yè)績合同模板 . 表 1-2 管理者季度任務(wù)績效溝通及考核表 表 1-3 員工季度績效溝通 / 考核表 表 1-4 部門經(jīng)理周邊績效考核評分表 表 1-5 部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表 表 1-6 管理人員管理績效考核評分表 表 1-7 管理人員能力素質(zhì)評估表 表 1-8 員

4、工能力素質(zhì)評估表 附錄二 考核/評估指標(biāo)評定表 . 表 2-1 部門經(jīng)理周邊績效評定表 表 2-2 管理人員管理績效評定表 表 2-3 工作態(tài)度考核指標(biāo)評定表 表 2-4 能力素質(zhì)評估指標(biāo)評定表 附錄三 考核成績統(tǒng)計表 . 表 3-1 部門經(jīng)理周邊績效評分統(tǒng)計表 表 3-2 部門年度績效考核成績統(tǒng)計表 表 3-3 管理人員年度績效考核成績統(tǒng)計表 表 3-4 員工年度績效考核成績統(tǒng)計表 附錄四 考核申訴表格 表 4-1 績效考核申訴表 . 表 4-2 員工申訴處理記錄表 第一章 總則第一條 目的為規(guī)范金谷集團績效管理工作， 促進個人和組織績效提升， 推動公司戰(zhàn)略目 標(biāo)的實現(xiàn)，特制定本辦法。第二條

5、 適用范圍本辦法適用于金谷集團全體正式員工， 不包括試用期人員， 和勞務(wù)用工人員。第三條 績效管理的定義 績效管理是指在企業(yè)內(nèi)部就工作目標(biāo)和要求達(dá)成共識，并通過評價、指導(dǎo)、 調(diào)整、激勵等管理方法促進員工行為實現(xiàn)既定目標(biāo)的管理過程。第四條 績效管理的目的和意義（一）將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的可執(zhí)行的指標(biāo)，并且在組織內(nèi)部進行 科學(xué)的有效的分解。（二）明確指引、有效追蹤和改進員工的工作行為，促進企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。（三）評估、激勵、提升員工的績效和組織的績效，為優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理 和人力資源管理提供有效的依據(jù)。第五條 績效管理體系金谷績效管理體系由績效計劃、 績效反饋與輔導(dǎo)、 績效考核和績效結(jié)果運用 四個

6、部分的內(nèi)容構(gòu)成， 這四部分內(nèi)容相互承接， 形成公司績效管理工作的年度運 行過程。（一）績效計劃階段的主要工作內(nèi)容是：1. 確定組織績效目標(biāo)；2. 確定各崗位 KPI 指標(biāo)和計劃任務(wù)目標(biāo)考核指標(biāo)；3. 確定各指標(biāo)的目標(biāo)值、權(quán)重、評估標(biāo)準(zhǔn)、績效數(shù)據(jù)來源和搜集方法；4. 簽訂業(yè)績合同或績效考核表。（二）績效反饋與輔導(dǎo)的主要工作內(nèi)容是：1. 績效回顧與績效溝通；2. 總結(jié)經(jīng)驗，提出績效改進建議。（三）績效考核的主要工作內(nèi)容是：1. 搜集并確認(rèn)績效數(shù)據(jù)；2. 進行績效評估。（四）績效結(jié)果運用的主要工作內(nèi)容是：1. 績效結(jié)果的匯總分析；2. 將績效結(jié)果運用到薪酬、培訓(xùn)、人員配置、職業(yè)發(fā)展方面的管理工作。

7、第六條 績效管理的指導(dǎo)原則（一）客觀性原則 在整個績效管理過程中堅持客觀、公平、公正、完整、真實的原則，尊重事 實，體現(xiàn)公平和公正，使得績效考核能準(zhǔn)確、 充分地反映企業(yè)和員工的工作狀況， 為企業(yè)決策和人員發(fā)展提供依據(jù)。（二）開放溝通原則在績效管理的各個環(huán)節(jié)， 推動和保障參與績效管理的各方以開放的心態(tài)， 就 績效目標(biāo)設(shè)定、績效表現(xiàn)、 考核結(jié)果等進行充分地溝通與交流， 以更好地促成績 效管理目標(biāo)的達(dá)成。（三）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則績效管理服從于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的需要， 緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計績 效考核體系， 并選擇能反映戰(zhàn)略控制點和關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)， 使得員 工的行為能夠達(dá)成對戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而

8、促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（四）分級管理原則 根據(jù)不同的績效管理對象采取不同的績效管理方法， 以有利于績效提升和戰(zhàn) 略實現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)， 保證績效管理的靈活性和針對性， 使得績效管理方法能結(jié)合企業(yè) 實際進行有效地運用。第七條 績效管理的組織與職責(zé)（一）金谷集團成立績效管理委員會，作為指導(dǎo)績效管理工作的最高決策 機構(gòu)。績效管理委員會由下列人員組成：總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理和外部專家 1 名，由 總裁擔(dān)任主任，由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任協(xié)調(diào)員?？冃Ч芾砦瘑T會的工作職責(zé)：1. 審批和調(diào)整集團績效管理辦法和相關(guān)制度；2. 審批年度簽訂業(yè)績合同人員的考核方案、考核計劃、考核流程、考核結(jié) 果；3.

9、和總裁簽訂總裁的業(yè)績合同，進行績效溝通，并最終考核總裁的績效結(jié) 果；4. 因客觀經(jīng)營環(huán)境變化和戰(zhàn)略、 預(yù)算的調(diào)整， 而相應(yīng)調(diào)整考核方案及標(biāo)準(zhǔn)；5. 負(fù)責(zé)處理績效考核的申訴；6. 確認(rèn)集團 / 各子公司高管的年度績效結(jié)果；7. 審批績效考核結(jié)果運用方案。（二）總裁的工作職責(zé)：1. 審核集團績效管理辦法和相關(guān)制度；2. 審核簽訂業(yè)績合同人員的考核方案、考核計劃、考核流程；審批管理層 和員工層的考核方案、考核計劃、考核流程和考核結(jié)果；3. 和下屬高管簽訂業(yè)績合同， 進行績效溝通， 并考核下屬高管的績效結(jié)果；4. 審核績效考核結(jié)果運用方案。（三）人力資源部的工作職責(zé)：1. 制定集團績效管理辦法和相關(guān)制

10、度，并根據(jù)實際情況及時修正和完善；2. 制定年度績效管理工作計劃；3. 負(fù)責(zé)績效計劃流程，組織制定績效考核方案，對上報的績效考核指標(biāo)進 行審查和平衡；4. 組織開展績效反饋與輔導(dǎo)，匯總分析過程績效數(shù)據(jù)和績效改進建議；5. 負(fù)責(zé)績效考核流程，制定考核計劃，組織開展、監(jiān)督各部門績效考核工 作，匯總、審核績效評估結(jié)果；6. 建立、健全、審查、維護績效數(shù)據(jù)搜集的渠道，對績效數(shù)據(jù)進行審核；7. 匯總績效考核的數(shù)據(jù)，建立和維護績效管理檔案，形成績效考核分析報 告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議；8. 負(fù)責(zé)對非人力資源經(jīng)理進行績效管理的培訓(xùn)；9. 協(xié)助績效管理委員會、總裁開展工作，完成上級交辦的任務(wù)。

11、（四）財務(wù)部的工作職責(zé)：1. 組織全面預(yù)算工作，根據(jù)全面預(yù)算方案提供財務(wù)類績效考核指標(biāo)的目標(biāo) 值；2. 配合績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)。（五）副總裁、總監(jiān)、子公司總經(jīng)理的工作職責(zé)：1. 實施公司績效管理工作計劃，組織所轄部門/子公司的績效管理工作；2. 制定所轄部門/子公司的績效考核方案，組織所轄部門/子公司績效考核 工作；3. 與下屬部門經(jīng)理簽訂績效考核表，組織績效反饋與輔導(dǎo)，進行績效溝通, 提出績效改進計劃并對下屬人員的績效結(jié)果進行評定；4. 提出績效考核結(jié)果運用的建議。（六）總部部門經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理的工作職責(zé)：1. 組織本部門內(nèi)的績效管理工作；2. 實施集團績效管理

12、工作計劃，制定部門內(nèi)的績效考核方案，開展績效考 核工作，上報相關(guān)的績效管理文本、表格；3. 組織績效反饋與輔導(dǎo)，對部門人員提出績效改進計劃，促進績效達(dá)成；4. 維護績效數(shù)據(jù)搜集渠道，開展定期的績效數(shù)據(jù)追蹤，收集績效指標(biāo)數(shù)據(jù);5. 提出績效考核結(jié)果運用的建議。第八條考核分類（一）為體現(xiàn)分層管理的原則，按照不同層級，設(shè)計不同的考核方式和考 核周期。表1考核對象、考核方式與考核周期對應(yīng)表考核對象對應(yīng)崗位考核方式考核周期經(jīng)營層總裁、副總裁、 總監(jiān)、子公司總 經(jīng)理基于平衡計分卡 的業(yè)績合同年中反饋 年度考核管理層集團部門經(jīng)理、 副經(jīng)理；子公司 副總經(jīng)理、總經(jīng) 理助理、部門經(jīng) 理任務(wù)績效 周邊績效 管理績

13、效 能力素質(zhì)季度考核 年度考核員工層集團一般員工、 子公司一般員工任務(wù)績效 工作態(tài)度 能力素質(zhì)季度考核 年度考核（二）具體的考核維度、考核工具和考核結(jié)果運用的關(guān)系如下圖:1. 經(jīng)營業(yè)績考核的對象是對組織整體績效目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生重要影響的高 層管理崗位， 運用基于平衡計分卡的業(yè)績合同考核， 考核結(jié)果影響其獎金、 調(diào)薪、 調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)；2. 部門績效考核的對象是各部門整體績效，考核維度為任務(wù)績效（季度考 核）和周邊績效（年度考核），考核結(jié)果影響部門獎金總額；3. 個人績效考核的對象為中層以下員工，其中，部門經(jīng)理考核維度為部門 任務(wù)績效（季度考核） 、部門周邊績效 （年度考核 ）和個人管理績效 （

14、年度考核） ； 一般員工考核維度是個人任務(wù)績效（季度考核）和工作態(tài)度（季度考核）?？己?結(jié)果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)；4. 能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，管理人員和一般員工選擇不同的能力 評估要素，評估結(jié)果影響其調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)。第二章 經(jīng)營業(yè)績（業(yè)績合同）管理辦法第九條 簽訂業(yè)績合同人員的范圍 如下人員簽訂業(yè)績合同：總裁、副總裁、子公司總經(jīng)理。未來條件成熟后可 擴大到集團總部部門經(jīng)理、 子公司副總經(jīng)理、 子公司總經(jīng)理助理和子公司部門經(jīng) 理。第十條 考核周期業(yè)績合同的考核期間為一年， 根據(jù)集團財務(wù)核算和經(jīng)營周期的情況確定考核 的起訖時間。年中進行一次正式的績效反饋，追蹤績效進展

15、，提出改進計劃，期 末考核全年績效。第十一條 業(yè)績合同的效力業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束力， 在有效期內(nèi)不得擅自更改。 如遇到對集 團經(jīng)營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），經(jīng) 年中會議正式討論通過，可予酌情調(diào)整。第十二條 業(yè)績合同簽訂流程（一）每年 12 月 15 日前，集團人力資源部編制當(dāng)年業(yè)績合同制定的總體 工作計劃，提供業(yè)績合同模板，經(jīng)主管副總裁審核和總裁審批后下達(dá)。（二）每年 12 月 31 日前，總裁根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，就其個人 的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、 目標(biāo)值和權(quán)重提出初步建議； 各副總裁和總監(jiān)根據(jù)集團年度經(jīng) 營計劃與全面預(yù)算， 提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

16、、目標(biāo)值和權(quán)重的初步建議； 子 公司總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的子公司年度經(jīng)營計劃提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、 目標(biāo) 值和權(quán)重的初步建議；由人力資源部收集匯總后，會同投資發(fā)展部、 財務(wù)部審核 后，提出調(diào)整建議，報總裁審核。（三）每年 1 月 5 日前，總裁與各被考核人就業(yè)績合同條款進行溝通和確 認(rèn)，形成業(yè)績合同初稿。（四）每年 1 月中旬，召開績效管理委員會會議，最終審議通過業(yè)績合同， 由績效管理委員會與總裁簽訂總裁的個人業(yè)績合同； 由總裁與各被考核人面對面 溝通并簽署業(yè)績合同。五） 集團人力資源部對業(yè)績合同進行備案。第十三條 考核指標(biāo)設(shè)計和選?。ㄒ唬I(yè)績合同是建立在平衡計分卡基礎(chǔ)之上的，其核心內(nèi)容是業(yè)績

17、合同 考核指標(biāo)，由四個層面的指標(biāo)構(gòu)成：1. 財務(wù)面指標(biāo)；2. 客戶面指標(biāo)；3. 內(nèi)部運營面指標(biāo)；4. 學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)。（二）指標(biāo)設(shè)立的原則1. 可控性：指標(biāo)能夠測量或具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，必須為被考核人所能影 響；2. 重要性：指標(biāo)項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標(biāo)；3. 挑戰(zhàn)性：目標(biāo)應(yīng)綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預(yù)測、同行業(yè)競爭對手的 業(yè)績確定，不宜過高或過低，應(yīng)使被考核人經(jīng)過努力達(dá)到；4. 一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級目標(biāo)要以分解、完成上一級目 標(biāo)為基準(zhǔn)；5. 民主性：所有考核目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定，而不是由上 級指定。雙方無法達(dá)成一致時，上級具有最終決定權(quán)。

18、（三）指標(biāo)設(shè)計的方法1. 明確戰(zhàn)略目標(biāo)。確認(rèn)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)和各子公司的業(yè)務(wù)策略。關(guān)鍵績 效指標(biāo)體系的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)、 引導(dǎo)公司實現(xiàn)流程 最佳組合并控制流程風(fēng)險和引導(dǎo)員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。 因此設(shè)計指標(biāo)時應(yīng) 首先對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等進行了解、 分析與歸納， 明確提出用以確定 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 確認(rèn)關(guān)鍵成功要素?；趯菊w戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化的 關(guān)鍵成功要素。設(shè)計指標(biāo)時， 還需以對公司的戰(zhàn)略理解為依據(jù)， 確認(rèn)那些與實現(xiàn) 公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的、 有助于迅速提升公司績效的關(guān)鍵成功要素。 這些關(guān)鍵成功 要素應(yīng)該體現(xiàn)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、

19、學(xué)習(xí)與成長四方面，并且它們應(yīng)有內(nèi)在 聯(lián)系；3. 識別關(guān)鍵績效指標(biāo)。對每一個關(guān)鍵成功要素再進行細(xì)分，明確影響這些 關(guān)鍵成功要素的主要運作行為和直接表現(xiàn)，并識別相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。（四）KPI 指標(biāo)的分解1. 下級的 KPI 應(yīng)和上級的 KPI 有邏輯關(guān)系，下級 KPI 的實現(xiàn)可以有效支持 上級 KPI 的完成，兩者之間往往是目標(biāo)和實施手段的關(guān)系；2. 下屬和上司可以共同分擔(dān)同一個 KPI 指標(biāo)；3. 每個人的KPI原則上不多于10個；4. 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗。（五）設(shè)定的KPI指標(biāo)還必須符合“ SMART的原則：1. S代表具體化（Specific）具體、明確、能對工作行為產(chǎn)生清

20、晰的指引；2. M 代表可衡量 （Measurable） 確保能夠收集到所需的準(zhǔn)確和完整的數(shù) 據(jù)；3. A代表可實現(xiàn)（Atta in able）確保制定的KPI是易于理解并能夠?qū)崿F(xiàn)的， 在組織的目標(biāo)體系內(nèi)；4. R 代表合理化 （Reasonable） 指標(biāo)的設(shè)定公平、合理，在指標(biāo)領(lǐng)受人的 可控和影響范圍內(nèi)；5. T 代表有時效性 （Time-framed） 在績效期間產(chǎn)生績效數(shù)據(jù)， 并且在需要 的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。第十四條 績效目標(biāo)的確定（一）績效目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、全面預(yù)算、歷史和行業(yè)水 平、未來發(fā)展預(yù)測確定， 定量 KPI 的目標(biāo)以數(shù)值來衡量， 定性 KPI 以指標(biāo)完成

21、的 質(zhì)量、時間和資源投入等多個維度的目標(biāo)來衡量。（二）對于經(jīng)營計劃里未涉及的指標(biāo)，應(yīng)在合理范圍內(nèi)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目 標(biāo)。（三）上級為下級確定績效目標(biāo)之前，應(yīng)與下級進行充分的溝通，雙方應(yīng) 就目標(biāo)的設(shè)定達(dá)成一致的意見。第十五條 KPI 評估標(biāo)準(zhǔn)的確定（一）定量 KPI 的評估標(biāo)準(zhǔn)1. 原則上按照線性關(guān)系確定 KPI 的評估標(biāo)準(zhǔn)，即：2. 實際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計；3. 零分目標(biāo)值由公司根據(jù)企業(yè)所能接受的績效的最低限來確定。（二）定性 KPI 的評估標(biāo)準(zhǔn)1. 定性 KPI 指標(biāo)按照指標(biāo)完成的質(zhì)量、完成的時間等若干維度進行評估；2. 選定的評估維度應(yīng)具有一定的概括性，各方面之間避免重復(fù)；3

22、. 評估維度應(yīng)能夠充分地涵蓋指標(biāo)完成好壞的特征的主要方面；4. 評估維度是企業(yè)對該指標(biāo)的關(guān)鍵點的關(guān)注，而不是面面俱到，但應(yīng)避免 遺漏對指標(biāo)完成好壞具有必要性的評估方面。（三）加減分標(biāo)準(zhǔn)1. 公司根據(jù)績效考核與績效獎金連接的情況，確定最高的加分分值，并根 據(jù)各項 KPI 的權(quán)重以及是否適合加分， 來確定相關(guān)指標(biāo)的加分分值， 同時設(shè)定明 確的加分的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)或量化標(biāo)準(zhǔn)值；2. 加分必須同時具備以下兩個條件：正常評估項目得分為滿分、符合加分 的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)到加分的量化標(biāo)準(zhǔn)值；3. 同時公司根據(jù)實際的需要可以確定減分的標(biāo)準(zhǔn)和減分事項的行為表現(xiàn)。第十六條 KPI 權(quán)重的確定（一） 各項 KPI 權(quán)

23、重總和為 100%。（二）KPI 權(quán)重的設(shè)定應(yīng)體現(xiàn)以下的原則：1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高；2. 領(lǐng)受人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高；3. 綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高；4. 權(quán)重一般不低于 5%，單個指標(biāo)的權(quán)重不宜高過 30%；5. 共享的 KPI 按照承擔(dān)的職責(zé)大小去權(quán)衡權(quán)重的大小。第十七條 績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定（一）在制定年度業(yè)績合同的過程中，由人力資源部配合業(yè)績合同簽訂的 雙方明確績效數(shù)據(jù)搜集的渠道和搜集的方法。（二）被考核人對本人績效數(shù)據(jù)的搜集負(fù)有主要的責(zé)任，指標(biāo)領(lǐng)受人的上 司對其下屬績效數(shù)據(jù)的搜集負(fù)有次要的責(zé)任并負(fù)有審核的責(zé)任。（三）對其他部門或崗位的 KPI 績效數(shù)據(jù)負(fù)

24、有搜集責(zé)任的，應(yīng)本著客觀、 盡職的態(tài)度履行責(zé)任。第十八條 業(yè)績合同的簽訂（一）業(yè)績合同包含了三個部分， KPI 考核表、薪酬方案和薪酬結(jié)果（業(yè)績 合同模板見附錄一 表 11）。（二）業(yè)績合同簽訂后，原則上不作變更，變更業(yè)績合同需經(jīng)績效管理委 員會批準(zhǔn)。第十九條 業(yè)績合同的過程控制（一） 季度跟蹤業(yè)績合同完成情況1. 集團人力資源部每季度向財務(wù)部、各子公司搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同中 量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)，對完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進行比較；2. 集團人力資源部向總裁、副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理通報本季度業(yè)績 完成情況。（二） 中期業(yè)績匯報1. 中期業(yè)績匯報有利于業(yè)績合同雙方總結(jié)和回顧合同目

25、標(biāo)完成情況，提出 改進措施；2. 每年七月份，副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理在公司年中工作會議上通報 上半年業(yè)績合同完成情況，由總裁和績效管理委員會組織進行審核。（三）績效指標(biāo)目標(biāo)值的調(diào)整1. 當(dāng)中期實際業(yè)績明顯高于或低于合同預(yù)期目標(biāo)時，業(yè)績合同被考核人需 詳細(xì)陳述導(dǎo)致偏差的原因。 如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力原 因，人力資源中心會同相關(guān)部門在進行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上， 根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化 趨勢的預(yù)測，及時提出業(yè)績目標(biāo)的調(diào)整意見，報集團總裁；2. 公司年中工作會議聽取被考核人的匯報后，分析導(dǎo)致偏差的原因，審議 業(yè)績目標(biāo)調(diào)整意見。經(jīng)集團總裁批準(zhǔn)后，人力資源部調(diào)整被考核人的業(yè)績目標(biāo)， 組織

26、簽約雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。（四）績效改進計劃1. 當(dāng)階段實際業(yè)績低于預(yù)期目標(biāo)，不屬于外部原因時，考核人與被考核人 共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方案；2. 績效管理委員會聽取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方案；3. 考核人指導(dǎo)、跟蹤被考核人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進效 果。第二十條 業(yè)績合同的考核每年一月上旬對業(yè)績合同進行考核， 比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績合同目 標(biāo)差異， 年終績效管理委員會組織召開績效考核會議，審核通過考核結(jié)果。 總 裁的考核通過總裁述職報告的形式進行， 由績效管理委員會進行評定。 業(yè)績合 同考核成績作為簽訂業(yè)績合同人員獎金、

27、薪資調(diào)整的依據(jù)， 具體運用方式在第 五章做出規(guī)定。第三章管理者及員工績效考核辦法第二十一條管理者及員工績效考核的對象集團各職能部門經(jīng)理、副經(jīng)理；子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理； 集團及子公司基層員工。不包括子公司銷售部門管理人員和銷售人員，也不包括 試用期人員和勞務(wù)用工人員。第二十二條考核周期管理者及員工考核為季度考核，各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；年終考核為全年 的綜合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成績作為年度綜合考核成績的 組成部分，年終統(tǒng)一與獎金、薪酬等掛鉤。第二十三條考核關(guān)系考核關(guān)系分為直接上級考核和同級人員考核。不同考核對象對應(yīng)不同的考核 關(guān)系，見表2。表2 考核關(guān)系表考核

28、對象考核關(guān)系子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助 理直接上級集團及子公司部門經(jīng)理直接上級、同級部門經(jīng)理集團及子公司部門副經(jīng)理 及員工直接上級第二十四條績效考核維度績效考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、 不同的測評指標(biāo)。主要包括以下四個方面的的考核維度：（一）任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作職責(zé)和任務(wù)完成的結(jié)果，包括日常工作和階段工作重點。任務(wù)績效考核指標(biāo)分為定量任務(wù)目標(biāo)和定性任務(wù)目標(biāo)，每個崗位都有對應(yīng)其職責(zé)和工作計劃的任務(wù)績效指標(biāo)。（二）周邊績效：體現(xiàn)相關(guān)部門間團隊合作精神和內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量。指 標(biāo)定義詳見附錄二：表

29、2-1（三）管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。指標(biāo)定義詳見附錄二表2-2。（四）工作態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性。指標(biāo)定義詳見附錄二表2-3第二十五條季度考核（一）季度考核維度及權(quán)重表3 季度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總 經(jīng)理助理任務(wù)績效100%部門經(jīng)理任務(wù)績效100%員工任務(wù)績效80%工作態(tài)度20%表4員工工作態(tài)度考核指標(biāo)及權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1積極性30%2協(xié)作性20%3責(zé)任性30%4紀(jì)律性20%（二）季度績效計劃和指標(biāo)設(shè)定1. 在每年年度經(jīng)營計劃和預(yù)算確定以后，由人力資源部 /子公司行政部 協(xié)調(diào)季度績效計劃的制定。

30、首先，由經(jīng)營層根據(jù)其業(yè)績合同的指標(biāo)和目標(biāo)， 與 下屬溝通制定下屬的第一季度績效計劃， 然后，各級管理者再根據(jù)其自身績效 計劃與其下屬溝通制定下屬的季度績效計劃，以后在每個季度的績效考核結(jié)束 后制定下一季度的績效計劃；2. 績效計劃的制定應(yīng)以公司階段目標(biāo)、部門工作目標(biāo)、員工崗位職責(zé)為 依據(jù)，做到具體明確、易于衡量、切實可行和具有時限?？冃в媱潙?yīng)由各級主 管與員工共同協(xié)商制定，依據(jù)工作任務(wù)的重要程度進行排序；3. 為加強績效管理的過程控制，各級經(jīng)理每季度需填寫管理者季度任 務(wù)績效溝通 /考核表 （見附錄一 表 1-2） ，作為管理者季度考核的依據(jù)，并報 上級審核；4. 員工的績效計劃來源于部門季度

31、目標(biāo)與崗位職責(zé)，由其主管為其制 定，并填寫員工季度績效溝通 / 考核表中的任務(wù)績效部分 （ 見附錄一 表 1-3 ） ，并由主管報上級審核；5. 根據(jù)目標(biāo)分解和被評估者的工作職責(zé)確定其主要工作目標(biāo)；6. 確定各項工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及獲取評估信息的來源；7. 確定各項工作目標(biāo)的權(quán)重；8. 主管對下屬員工制定績效計劃過程中，需要與下級進行充分的績效溝 通，征詢下級的看法，并最終達(dá)成一致的意見；9. 集團人力資源部 / 子公司行政部在績效計劃制定過程中，負(fù)責(zé)對任務(wù) 績效指標(biāo)的制定進行指導(dǎo)和支持， 參與績效溝通， 幫助組織形成合理科學(xué)的考 核指標(biāo)體系；10. 集團人力資源部 / 行政人事部對各部門提

32、交的績效計劃進行匯總，提 出修正意見，并最終報主管副總裁 / 子公司總經(jīng)理審批。（三）季度績效考核指標(biāo)評分1. 定量任務(wù)績效指標(biāo)評分； 原則上按照線性關(guān)系確定 KPI 的評估標(biāo)準(zhǔn)，即： （1）增長性指標(biāo)，如收入、利潤、開工面積等：分值=（實際值零分值）/ （目標(biāo)值零分值）X 100 （單項指標(biāo)封頂值為 120 分）（ 2）控制性指標(biāo)如費用，差異率等：分值二（上限值實際值）/（上限值目標(biāo)值）X 100 （單項封頂值為120 分）實際完成值在零分目標(biāo)值以下的， 按零分計，零分目標(biāo)值由上級根據(jù)其所能 接受的績效的最低限度來確定。2. 定性任務(wù)績效指標(biāo)及工作態(tài)度指標(biāo)評分任務(wù)績效中的定性指標(biāo)以及工作態(tài)度

33、指標(biāo)均按照 A B C、D四個等級評分， 并在相應(yīng)等級中確定具體分?jǐn)?shù)，再根據(jù)各指標(biāo)賦予的權(quán)重計算得分。 具體等級定 義見表5。工作態(tài)度指標(biāo)參照工作態(tài)度指標(biāo)評定表（見附錄二 表2-3）中的標(biāo)準(zhǔn) 進行打分。表5評分等級定義表等級ABCD（超出目標(biāo)）（達(dá)到目標(biāo)）（低于目標(biāo)）（遠(yuǎn)低于目標(biāo)）分值90 - 10075 - 8960- 7459以下（四）季度績效考核程序1. 每季度末月的26-30日，各有關(guān)部門提供考核期間公司財務(wù)、經(jīng)營 等方面的詳細(xì)數(shù)據(jù)資料。主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)資料明確各管理者各項定量指標(biāo)實際完 成值，對比目標(biāo)值，計算各項指標(biāo)得分，對定性指標(biāo)作出評價，完成上季度任 務(wù)績效考核，并且考核雙方討論本季

34、度績效計劃，雙方在上季度管理者季度 任務(wù)績效溝通/考核表上簽字確認(rèn)，同時一般員工完成對上季度工作績效的 自評；2. 每季度首月的1-5日，在員工自評的基礎(chǔ)上，考核雙方進行面談溝 通，部門經(jīng)理對員工上季度任務(wù)績效和工作態(tài)度進行評價，激勵長處，指出不足，同時雙方討論本季度績效計劃，最后在員工季度績效溝通/考核表上簽字確認(rèn)；3. 每季度首月的6-10日各部門上報績效考核表到人力資源部/子公司 行政部，由人力資源部/子公司行政部負(fù)責(zé)考核分?jǐn)?shù)匯總、統(tǒng)計與歸類，并報集團總裁/子公司總經(jīng)理進行審批。審批結(jié)果由集團總裁/子公司總經(jīng)理簽署意 見后作為季度考核的最終結(jié)果，并由人力資源部 /子公司行政部存檔管理。子

35、 公司需將考核結(jié)果，報人力資源部備案；4. 每季度首月的15日以前，人力資源部/行政人事部將績效考核結(jié)果反 饋給各管理者，由各管理者逐級將結(jié)果反饋給員工。（五）季度績效考核結(jié)果的運用季度考核結(jié)果將作為年度考核成績的組成部分第二十六條年度個人考核（六）年度個人考核維度與權(quán)重針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同表6 年度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總 經(jīng)理助理季度任務(wù)績效平均分80%管理績效20%部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分70%管理績效15%周邊績效15%員工季度績效考核得分平均值100%注：如有橫向兼職或縱向兼職情況時，由任職者的主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實際情況確定其 考核維度和權(quán)重。（七

36、）年度個人考核流程1. 直接上級在每年元月1015日對管理人員第四季度任務(wù)績效以及管理績效進行評分；部門經(jīng)理對員工第四季度任務(wù)績效和態(tài)度進行評分；集團人力資源部和子公司行政部按照部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表（附錄一表1-5）發(fā)放部門經(jīng)理周邊績效考核評分表（附錄一 表1-4），并組織進行集 中評分或分別評分后收集匯總評分表格，進行分?jǐn)?shù)統(tǒng)計。人力資源部和子公司 行政部在每年元月15 20日匯總各被考核人的評分；2. 人力資源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和員工 年度績效考核得分的統(tǒng)計工作，并將考核結(jié)果報子公司總經(jīng)理和集團主管副總 裁質(zhì)詢、批準(zhǔn)，確定最終考核結(jié)果；3. 直接上級將考核

37、結(jié)果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一 步改進及接受培訓(xùn)計劃，制訂具體改進措施。（八）管理績效考核所有管理者的管理績效考核指標(biāo)均相同，包括：溝通效果、工作分配、下 屬發(fā)展和管理力度4個指標(biāo)。由直接上級評定，按照 A B、C D四個等級評分,填寫管理績效考核表（見附錄一 表1-6 ）。管理績效考核指標(biāo)及權(quán)重見表7管理績效指標(biāo)與權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1溝通效果30%2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%（九）周邊績效考核周邊績效的考核對象是部門經(jīng)理，由其他相關(guān)部門經(jīng)理進行評定，各相關(guān)部門對該部門經(jīng)理評分的平均分?jǐn)?shù)即為該部門經(jīng)理的周邊績效得分。周邊績效指標(biāo)及權(quán)重見表&表8部門經(jīng)理周邊績效

38、考核指標(biāo)及權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1主動性30%2響應(yīng)時間10%3解決問題時間25%4信息反饋15%5服務(wù)質(zhì)量20%（十）年度考核成績的計算1. 副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理年度考核成績：年度考核成績二刀季度任務(wù)績效得分/4 X 80% +管理績效得分X 20%2. 部門經(jīng)理年度考核總成績：年度考核成績二刀季度任務(wù)績效得分 /4 X 70% +管理績效得分X 15% +周邊績效X 15%3. 員工年度考核總成績：年度考核成績二刀季度任務(wù)績效得分/4（十一）綜合評定等級1. 通過加權(quán)計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得分。根 據(jù)個人綜合得分情況得出綜合評定個人等級。 綜合評定結(jié)果共分為五級，分別 是A

39、、B、C、D、E,具體含義見表9；表9綜合評定等級含義表等級ABCDE定義實際表現(xiàn)顯著 超出預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位 職責(zé)/分工要 求，在計劃/ 目標(biāo)或崗位職 責(zé)/分工要求 所涉及的各個 方面都取得特 別出色的成績實際表現(xiàn)達(dá)到 或部分超過預(yù) 期計劃/目標(biāo) 或崗位職責(zé) / 分工要求，在 計劃/目標(biāo)或 崗位職責(zé)/分 工要求所涉及 的主要方面都 取得比較出色 的成績實際表現(xiàn)基本 達(dá)到預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位 職責(zé)/分工要 求，無明顯失 誤實際表現(xiàn)基本 達(dá)到預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位 職責(zé)/分工要 求，在主要方 面有明顯不足 或失誤實際表現(xiàn)未達(dá) 到預(yù)期計劃/ 目標(biāo)或崗位職 責(zé)/分工要求， 在很多方面失 誤或主

40、要方面 有重大失誤2.考核得分與評定等級對應(yīng)，如表10所示;表10考核得分與評定等級對應(yīng)表得分90分以上80 89分7079分60 69分59分以下施腫.比例限 等級過部門人數(shù)的怙制：在綜合評A15%，不足十定等級時，1人以1人計各部門綜合評定C算，超過1 人已等級為 A 的 一的以四舍五入丿人數(shù)不超E計算實際人數(shù)。其他等級的比例，由公司根據(jù)情況，在每年年初預(yù)先確定;4. 綜合評定等級對應(yīng)不同的考核系數(shù)（見表 11），考核系數(shù)決定年終獎 金的發(fā)放比例。綜合評定等級還將與薪酬調(diào)整和職位變動相掛鉤。具體規(guī)定見第五章。表11個人績效綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1.210

41、80.60第二十六條 部門年度績效考核（一）部門績效考核方式1.部門考核不單獨設(shè)立指標(biāo)進行。部門經(jīng)理四個季度的任務(wù)績效的平均分 和年度周邊績效得分作為部門的年度考核得分：部門年度考核成績二部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分x80% +部門經(jīng)理年度周邊績效得分X 20%（二）部門績效考核結(jié)果的用途根據(jù)部門考核得分確定部門考核系數(shù)，見表12。部門考核系數(shù)將作為部門內(nèi)部人員年度獎金分配的調(diào)整系數(shù)，具體運用參見第五章。表12部門年度綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1.110.90.80.5第二十七條企業(yè)年度績效考核（一） 企業(yè)績效考核的目的是將員工的利益與企業(yè)的利益相掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)與

42、個人共同成長。（二）集團總部的企業(yè)績效考核指標(biāo)為整個集團的主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，每年年初由績效管理委員會確定具體考核指標(biāo)和各考核指標(biāo)的權(quán)重，考核結(jié)果作為集團總部年終獎金總額調(diào)整的依據(jù)。（三）子公司的企業(yè)績效考核指標(biāo)為子公司的主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，每 年年初由集團績效管理委員會和子公司總經(jīng)理協(xié)商制定具體的考核指標(biāo)和各考 核指標(biāo)的權(quán)重，考核得分作為子公司年終獎金總額調(diào)整的依據(jù)。第四章能力素質(zhì)評估第二十八條 能力素質(zhì)的評估內(nèi)容能力素質(zhì)是指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需 要的素質(zhì)能力。不同考核對象，能力指標(biāo)不同。能力素質(zhì)評估指標(biāo)具體定義和評 定方法詳見附錄二表2-4。能力素質(zhì)評估

43、指標(biāo)和評定要素見表 13。表13能力素質(zhì)評估指標(biāo)和評定要素指標(biāo)要素人際交往能力建立關(guān)系團隊合作解決矛盾敏感性影響力團隊發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評估反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能 力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力計劃和執(zhí)行能 力準(zhǔn)確性效率計劃和組織專業(yè)知識技能岡位所需知識與技能第二十九條能力素質(zhì)評估的對象、指標(biāo)及權(quán)重能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，經(jīng)營管理人員和一般員工的評估指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重不同（見表14）表14能力素質(zhì)評估對象、指標(biāo)與權(quán)重對應(yīng)表指標(biāo)管理人員員工指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重人際交往能力V10%V15%影響力V15%V10%領(lǐng)

44、導(dǎo)能力V15%溝通能力V10%V15%判斷和決策能力V10%V10%計劃和執(zhí)行能力V15%V15% 1專業(yè)知識技能V25%V35%第三十條能力素質(zhì)評估的周期和方式（一）能力素質(zhì)評估的周期為年度，每年1月15日前完成評估。（二）由直接上級參照能力素質(zhì)評定表中的評定標(biāo)準(zhǔn)，按照 A、B、C、 D四個等級對下級進行評估，填寫 管理者能力素質(zhì)評估表（見附錄一 表1-7） 和員工能力素質(zhì)評估表（見附錄一表1-8 ），將評估結(jié)果交集團人力資源部/ 子公司行政部備案。第三十一條能力素質(zhì)評估結(jié)果的運用能力素質(zhì)評估結(jié)果將作為薪酬增長和職位晉升的參考依據(jù)。具體運用方式見 第五章。第五章 考核結(jié)果運用第三十二條 考核

45、結(jié)果運用于年度績效獎金1. 集團總部或子公司年度績效獎金預(yù)算額：M =刀總部或子公司員工績效獎金基數(shù)+機動額機動額為考慮人員增加、 職位異動等因素而預(yù)留的額度， 可根據(jù)考核年度預(yù) 期情況確定是否安排機動額以及具體額度；2. 集團總部或子公司績效獎金實際發(fā)放額度：M二集團總部或子公司企業(yè)績效考核成績/100如考核成績 120 分，則根據(jù)實際業(yè)績，另外增加超額分成，具體額度和發(fā) 放辦法由績效管理委員會決定；3. 個人年度績效獎金基數(shù)：m=(個人月固定工資X 12 )x績效獎金比例4. 總部或子公司各部門員工層年度績效獎金基數(shù)：Mb=(mi+m2+m n)5. 部門考核系數(shù)為K;個人考核系數(shù)為k,個

46、人考核成績低于60分則考核 系數(shù)為 0；簽訂業(yè)績合同的人員其業(yè)績合同成績即為其個人考核系數(shù)，業(yè)績合同 成績低于 60分則無績效獎金；6. 集團或子公司獎金實發(fā)總額首先在部門間進行分配,所有簽訂績效合同 的人員看作一個部門, 子公司副總和總助看作一個部門, 部門績效獎金發(fā)放系數(shù)7. 業(yè)績合同人員實發(fā)獎金： m =mX業(yè)績合同成績XA8. 子公司副總或總助實發(fā)獎金：m =m X kX A9. 部門實發(fā)獎金總額：Mb=mbXKXA10. 部門實發(fā)獎金總額在部門內(nèi)部再進行二次分配,部門內(nèi)個人績效獎金發(fā) 放系數(shù)：11. 部門內(nèi)個人實發(fā)獎金額：m =m x k x B第三十三條 考核結(jié)果運用于工資調(diào)整年度

47、績效考核結(jié)果將影響員工個人工資調(diào)整， 年度考核成績優(yōu)異者將優(yōu)先調(diào) 整工資。具體辦法見相關(guān)薪酬管理制度。第三十四條 考核結(jié)果運用于職位調(diào)整 職位調(diào)整與績效考核等級和能力素質(zhì)評估等級相聯(lián)系。第三十五條 考核結(jié)果運用于培訓(xùn)績效考核和能力素質(zhì)評估將為員工培訓(xùn)提供依據(jù)， 員工績效表現(xiàn)和能力素質(zhì) 與其任職崗位和職業(yè)發(fā)展需要的差距即為培訓(xùn)需求的來源。 公司針對考核成績和 能力素質(zhì)，提供不同的培訓(xùn)。年度考核為 A 的員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象。 考核為E的員工，由人力資源管理部門結(jié)合部門經(jīng)理對其進行針對性強化培訓(xùn)， 幫助員工改善績效。第六章績效考核申訴第三十六條 建立申訴制度目的公司建立申訴制度，保障績效考

48、核的公平、公正和真實性，促進績效管理客 觀性原則的達(dá)成。第三十七條申訴受理機構(gòu)集團總部員工及子公司中層經(jīng)理以上員工如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向集團人力資源部申訴， 子公司中層經(jīng)理以下員工，應(yīng)首 先向子公司行政部提出申訴，如對處理結(jié)果有異議，方可向集團人力資源部申訴。 績效管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構(gòu)。人力資源部是績效管理委員會 的日常辦事機構(gòu)，一般申訴由人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理。第三十八條申訴處理程序（一）提交申訴員工以書面形式向集團人力資源部或子公司行政部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。（考核申訴表見附錄四）。（二）申訴受理集

49、團人力資源部或子公司行政部接到職工申訴后， 應(yīng)在三個工作日做出是否 受理的答復(fù)。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理；（三）申訴調(diào)查受理的申訴事件，首先由集團人力資源部或子公司行政部對員工申訴內(nèi)容進 行調(diào)查，然后與員工所在部門主管進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報集團人力 資源部或上報績效管理委員會處理；（四）申訴處理答復(fù)集團人力資源部或子公司行政部應(yīng)在十五個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人；不能解決的申訴，應(yīng)及時上報集團人力資源部或績效管理委員會處理，并將進展情況告知申訴人。績效管理委員會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查， 并將處理結(jié)果通知申訴人。第七章 附則第三十九條 新進員工考核辦法新員工試用期不參加考核。如員工在當(dāng)月 15 日前轉(zhuǎn)正，從當(dāng)月起納入績效 考核，如在上述日期之后， 則從下月起納入績效考核。 當(dāng)年新進員工按照轉(zhuǎn)正后 實際工作月數(shù)計算績效獎金基數(shù)，依據(jù)考核成績計發(fā)年終績效獎金。第四十條 關(guān)于離職員工在績效考核期結(jié)束之前離職的員工不予考核，不計發(fā)績效獎金。第四十一條 關(guān)于崗位變化的考核在考核期內(nèi)， 員工從原