《解決沖突的管理技巧》(講師手冊)

1、=解決沖突的管理技巧講師手冊解決沖突的管理技巧培訓對象高階主管/中層主管/基層主管培訓方式專題講解小組研討案例分析互動游戲測試與練習培訓時間4小時培訓目標 了解沖突來源及接受沖突問題的正確心態(tài) 提升學員面對沖突問題與情緒的處理技巧 了解和如何運用相關技巧預防并化解組織沖突 了解有益的沖突，發(fā)揮團隊最佳效益，進而塑造最佳工作情境培訓大綱 第一單元 沖突的定義與類型 第二單元 沖突的實質(zhì)沖突的實質(zhì)沖突產(chǎn)生的原因沖突的幾點規(guī)律第三單元 計劃的實施 傳統(tǒng)傳統(tǒng)理論 現(xiàn)代沖突理論第四單元 沖突的影響 沖突的消極影響 沖突的積極影響第五單元 沖突的處理 工作沖突的處理步驟 工作沖突的避免 處理沖突的方法第六

2、單元 有益的沖突 有益沖突的十三種檢核指示 激發(fā)沖突的措施 課程時間分配表擬定時間表題目時間（分鐘）8:30-8:45游戲?qū)?58:45-8:55打開話題108:55-9:05第一單元 沖突的定義及類型109:05-9:40第二單元 沖突的實質(zhì)359:40-10:00第三單元 傳統(tǒng)沖突理論2010:00-10:40第四單元 沖突的影響4010:40-10:50休息1010:50-11:55第五單元 沖突的處理6511:55-12:30第六單元 有益的沖突35課程總時間240熱身活動游戲雨點變奏曲（見附錄1）案例導入一對夫婦打算建一棟新房，他們?yōu)榉孔拥臉邮?、結構發(fā)生了爭執(zhí)。他們都發(fā)現(xiàn)自己鉆進了

3、牛角尖，已經(jīng)難以自拔。于是請了一位自由職業(yè)建筑師來進行調(diào)節(jié)。這位建筑師請他們把爭執(zhí)的問題放一放，將主要精力放在討論對方的興趣和建議上。然后，她協(xié)助他們把想象和決定分開，減少作出決定的數(shù)目，協(xié)助他們勾畫出所想要達到的效果。她這樣做的出發(fā)點不是讓他們著眼于各自的立場而是著眼于對方的興趣。例如，在窗戶問題上，她不和他們討論窗戶應該開多大，而是著重考慮為什么有一方需要它。這位建筑師就這樣逐步了解到了雙方的立場，但是并不急于提出解決方案。它回去后將雙方的意愿和要求列成一張表，帶回來請他們提出修改意見。下一次，她帶來了一張地板的設計草圖，請他們提出意見。建筑師根據(jù)需要畫出了足夠多的草圖，它總是記錄下雙方的

4、意見，并力求盡量地反映他們的意愿。這位建筑師就這樣做了一輪又一輪，直到他認為當事人再也提不出什么改進意見，于是將方案拿出來。雙方都有權就最后的結果下“是”或“不”的結論、直到現(xiàn)在，雙方終于清楚地了解了自己的要求，他們的分歧被簡化了，最終的結果體現(xiàn)了他們雙方的意愿。講師闡述：這里，雖然僅僅討論的是家庭成員之間的意見分歧如何處理問題，但卻提出來如何對待群體內(nèi)部的各種沖突這樣一個管理問題。在組織的群體性活動中，管理的重要職能是協(xié)調(diào)所有成員的行為，以便為完成預定的共同目標而努力。然而，在組織運作過程中卻可能出現(xiàn)這樣或那樣的失調(diào)。這樣，就會出現(xiàn)組織內(nèi)部沖突。對組織內(nèi)部的關系失調(diào)，是沖突管理的重要內(nèi)容，它

5、對于調(diào)整組織行為有著極為重要的意義。實際上，矛盾對事物的推動作用在這里主要通過管理組織內(nèi)部的沖突來推進組織發(fā)展。管理組織內(nèi)部沖突的關鍵是處理好合作與對抗的關系。因為出現(xiàn)沖突就表明存在對抗，而組織是一個整體沖突雙方的目標必須服從組織的整體目標，所以雙方又必須合作，來爭取不影響這一整體目標。 第一單元 沖突的定義與類型1、 沖突的定義 補充闡述： 沖突，是企業(yè)內(nèi)部不可避免的現(xiàn)象，過多的沖突會破壞組織的功能，過少的沖突會使組織僵化，對沖突實施適當?shù)目茖W、有效的管理是領導工作的一個有效組成部分，領導應對其給予充分的注意。2、 沖突的類型補充闡述：企業(yè)中沖突的三大類型：1、 專業(yè)職能部門間的沖突。如生產(chǎn)

6、與銷售部門，就常常發(fā)生沖突。比如，銷售部門常責怪生產(chǎn)部門不及時交貨，而生產(chǎn)部門則責怪銷售部門訂單不夠均勻。另外，采購、人事、計劃、財務、車間等多個部門都會發(fā)生各類沖突。2、 中間管理層與基層員工的沖突。中層干部與基層員工的角色不同，看問題角度不一樣常引發(fā)沖突。3、 中間管理層與上層之間的沖突。局部思維與全局思維也會經(jīng)常發(fā)生各類沖突。沖突按其層次可分為：個體沖突（intrapersonal conflict）人際沖突（interpersonal conflict)團體沖突（intragroup conflict)跨團體沖突（intergroup confict） 第二單元 沖突的實質(zhì)1、 沖突的

7、實質(zhì)要點闡述從沖突的定義可以看出：沖突的實質(zhì)是觀點的差異。有許多人認為沖突的實質(zhì)是利益的對立，才導致沖突。這種認為沖突是利益對立的觀點是錯誤的，因為利益沖突背后隱藏的觀點差異。舉例說明現(xiàn)在，在企業(yè)中（包括國有企業(yè)）炒魷魚是一種常見的現(xiàn)象，被炒魷魚的人大吵大鬧的不多。但是在八十年代，如果要開除一名員工勢必引起巨大的反抗，甚至會獲得社會對被開除者的廣泛同情，即使被開除者犯十分嚴重的錯誤，也是很難將其除名的。在八十年代，上海市有一家國營理發(fā)店，店里有位員工工作態(tài)度極差，我們不妨把這位員工叫張三，張三在給顧客刮臉時經(jīng)常把顧客的臉刮破，引發(fā)顧客投訴。有一次張三給一位顧客刮臉，一不小心把一位顧客的一條眉毛

8、刮掉了，他干脆一不做，二不休，把顧客的另一條眉毛也刮掉了，然后，他悄悄把顧客的頭發(fā)剃短，又在這片毛茸茸的短發(fā)上水平方向刮出一條彎月型白槽，再在中間垂直方向刮 出一條白槽，就這樣利用顧客額頭上的頭發(fā)制造出了二條人造眉毛，眉毛離眼睛的距離足足有三寸。當時顧客閉目養(yǎng)神，并沒有發(fā)現(xiàn)任何異常，隨后交錢離店走了，顧客走在路上引發(fā)了眾人圍觀，顧客這才發(fā)現(xiàn)他的眉毛被提高了三寸，于是勃然大怒，回到理發(fā)店投訴。理發(fā)店經(jīng)理平時就對張三十分討厭，這次更是被氣得渾身發(fā)抖，下令開除張三。張三被開除后向上級部門到處告狀，張三認為“自己有錯只應受到批評教育，豈能砸掉我的飯碗”，這件事還引發(fā)了報紙上的大討論，討論的結果是：應該

9、批評教育，不能開除。同樣是開除人，利益關系是一樣的，在今天開除張三不會有沖突，在八十年代，開除張三就會引發(fā)很大的沖突，這不是因為利益關系不一樣而是因為人的觀念變了。2、 沖突產(chǎn)生的原因要點闡述：形成沖突的實質(zhì)是觀點差異，其表面原因是多種多樣的，大致有五種：1、 個性差異引發(fā)沖突。比如急性子的人和慢性子的人常引發(fā)沖突。2、 信息溝通不流暢引起沖突。由于信息溝通不暢而引起沖突是一種常見的情況之一，但奇怪的是由許多人把信息溝通不暢當作引發(fā)沖突的唯一原因，其實在許多沖突中，信息溝通是充分的，只是觀點不同引發(fā)沖突。3、 個人與組織文化不一致引發(fā)沖突。當新進人員的思維方法與組織文化不一致時也會引發(fā)沖突?；?/p>

10、組織文化已經(jīng)發(fā)生變化，但個人的價值觀念沒有跟著變化。4、 利益沖突也是沖突常見的表面原因。人們常常把利益沖突當作本質(zhì)原因。比如，員工為工資的問題一老板發(fā)生沖突，表面上是利益沖突，實質(zhì)上是雙方對工資的認知標準不一致而發(fā)生的沖突。5、 管理者的權術思想。有的管理者希望下屬間發(fā)生矛盾，他認為這樣有利于控制，這樣會產(chǎn)生連鎖反應，引發(fā)許多沖突。這種做法是一種得不償失的做法，也許確實有利于控制，但卻要付出相互扯皮、人心離散、效率低下的代價。這五種沖突的原因是表面原因，實際上背后隱藏的都是觀點差異。3、 沖突的幾點規(guī)律 第三單元 沖突的理論1、 傳統(tǒng)沖突理論2、 現(xiàn)代沖突理論要點闡述沖突水平太低的組織沒有創(chuàng)

11、新精神，不易暴露出工作中的錯誤，組織顯得沒有活力，不善于自我批評和自我革新，對外界的變化反應緩慢。因此領導的任務是維持適度的沖突，當組織內(nèi)部沖突太多時，應設法盡力消除沖突，當組織內(nèi)沖突太少，應通過各種方式適度地激發(fā)沖突，以維持組織的生命力?，F(xiàn)代沖突理論是一種正確的理論，它揭示了沖突與績效的辯證關系?，F(xiàn)代沖突理論并不是說所有的沖突都是好的，它劃分沖突好壞與否的標準是從沖突的目標來確定的，一般而言，支持組織目標實現(xiàn)的沖突是正常的沖突，妨礙組織目標實現(xiàn)的沖突是不正常的沖突。當然在實際工作中，有時難以分清兩者的區(qū)別，但是大致的指導思想對實踐總是有些益處的。沖突與績效的關系如下圖 績效績效績效 沖突 要

12、點闡述現(xiàn)代理論沖突原則：1、 維持適度的沖突應將沖突維持在一個恰當?shù)乃?。當然，這個恰當?shù)乃绞菬o法用精確的語言來描述，或者用量化的數(shù)字來表達，這個恰當?shù)乃街饕且揽款I導的直覺來調(diào)控。2、 管理重要的沖突。并不是所有的沖突都需要管理的，對于大多數(shù)的沖突處理的最好的方式就是忽視，這也是所謂領導人的氣量宏大的主要標志之一。有許多領導對下屬中發(fā)生下圖感到厭煩，這是因為他沒有意識到企業(yè)發(fā)生沖突是正常的。在管理中大約20%的沖突是需要管理的。對于其他的沖突，“忽視”是最好的方法。3、 解決沖突時應避免情緒化泛濫。如果沖突發(fā)生并且需要解決，應本著廢情緒化的原則來處理沖突。比如，當員工有些事情不滿道領導處

13、投訴甚至吵架時，處理此事最重要的原則是首先讓其坐下，因為站著畢坐著更容易情緒化，其次要仔細靜聽傾訴，并不斷地給予回應，對方常是傾訴完后情緒就平穩(wěn)下來，再就是對其傾訴的內(nèi)容應仔細作筆記，這種仔細做筆記的姿態(tài)會讓員工感到領導對其是非常重視的。在這種非情緒化的前提下，沖突才會有可能得到合理的解決。4、 解決可解決的沖突如果有些提出不能予以“忽視”，但又無法解決，比如，有的員工在企業(yè)內(nèi)部組織小團體活動對企業(yè)進行破壞性的對抗活動，對于這類不可解決的沖突就應予以消滅，開除是最后的辦法。5、 形成反省自我的習慣在管理工作中應經(jīng)常反省自我，首先考慮自己的不足，其次再考慮如何處理沖突，同時還應弄清對方思考問題的

14、方法，這對更好地處理沖突是有益的。弄清對方思考問題的方法并不是贊同對方的想法，而是了解對方思考問題的來龍去脈，發(fā)現(xiàn)解決問題的關鍵點。 第四單元 沖突的影響 講師導入 沖突摩擦是日常生活工作的一個組成部分，沖突少，工作、生活會單調(diào)枯燥。沖突太多，我們的工作會面臨太多的壓力，生活變得緊張。調(diào)查還表明，許多管理人員工作時間的1/4都在處理各種矛盾與沖突。有沖突并不完全是壞事，沖突對一個組織來說既有消極作用又有積極影響。1、 沖突的消極影響2、 沖突的積極影響3、 自我評估托馬斯基爾曼沖突方式測驗見附錄3 第五單元 沖突的處理1、 工作沖突的處理步驟 要點闡述 沖突管理的專家，曾歸納出五種在職場上最常

15、被使用，可是卻“無效”的解決沖突策略：1、 征服只顧堅持自己的立場，力圖求勝而沒有考慮到對方，玩“零和（zero-sum）游戲”，不是你死，就是我亡。2、 回避鴕鳥心態(tài)，當作沒有這回事，不采取任何行動。3、 交易不正視問題，想借著談條件而把事情搓掉。4、 遮蓋治標不治本，用速效法？（短期有效，長期有害的“癥狀解決”）來處理。轉移焦點，模糊議題是最常被運用的伎倆。5、 演戲玩政治游戲、兩面手法，企圖用政治手段來解決管理問題；表面上動作頻頻，事實上是不采取任何建設性行動。 要點闡述 當我們面對沖突時，請先思考下列幾項問題，這是沖突管理的第一步。我們要把結果導向哪里？這樣做真的是對公司或個人有好處嗎

16、？在這個事件中，有誰成長？有誰變得更成熟？我學到什么？日后有類似沖突，我會如何處理？2、 工作沖突的避免 要點闡述 在我們?nèi)粘９ぷ髦?，許多沖突都是可以避免的。避免工作沖突的具體方法包括：1、 承認這樣一個事實：人們的價值觀、需求期望以及丟問題的看法往往存在差異；2、 對他人和自己都要誠實；3、 抽出足夠時間和精力與你常打交道的人多進行一些交流，更好地了解他們的價值觀、信仰等；4、 不要以為你總是對的，別人一定是搞錯了；5、 不要對不同意你的看法的人心存敵意；6、 耐心傾聽別人的談話；7、 為人們表達對某件事的看法和意見提供適當?shù)那溃?、 促使人們從以往的工作沖突處理中總結經(jīng)驗，吸取教訓。3、

17、 處理沖突的方法 講師導入 變化沖突適應新的變化沖突新的適應。從合作、沖突和變化的觀點，可以看出，沖突是一種正常狀態(tài)，而不是一種非正常狀態(tài)，沖突是對管理實行建設性改進的不可避免的挑戰(zhàn)。 要點闡述 沖突發(fā)生了之后，必須要迅速地處理，否則會對你組織的人際關系造成相當大的影響，他也許會擴散至其它成員之中，或升級為更大的仇視，而釀成最終的悲劇。 沖突的處理可以寄希望于沖突雙方通過自我調(diào)整，而使沖突得以解決。但這種可能性并不大，因為人在盛怒之下是很難對自我是很難對自我進行剖析的。在沖突雙方不愿或不能通過自我解決沖突時，就需要你的介入了。這里你需要注意下面的問題了：公平原則。不可過于上綱上線。選擇處理的策

18、略。從結果上看，盡量采用雙贏原則。管理沖突。 要點闡述 最好對問題要強硬，對人要溫柔。為此，一種簡單的技術就是彼此要心平氣和，不可相互對抗。對沖突雙方一定要公正，不能偏袒。偏袒只會使沖突激化，而且還可能產(chǎn)生沖突移位，沖突的一方很可能會把沖突移向你，使人際矛盾擴大，沖突趨于復雜。 要點闡述 1、企業(yè)文化建設 企業(yè)文化建設即是想教育工作，企業(yè)文化統(tǒng)一了內(nèi)部基本的價值觀，加強了觀點的一致化，就會大大減少沖突。比如，在銷售淡季，生產(chǎn)部門空閑，開工率不足，在銷售旺季生產(chǎn)部門又會日夜加班，十分繁忙，于是生產(chǎn)部門與銷售部門發(fā)生沖突了，生產(chǎn)部門埋怨銷售部門接訂單不夠均勻，如果這家企業(yè)在文化建設中建立了以滿足市

19、場需求為向?qū)У钠髽I(yè)文化，這種沖突就不會發(fā)生。又如，某家公司的廢紙反面都要利用，又是員工可能會認為這家公司非常吝嗇，但是如果這家公司建立了節(jié)約成本的企業(yè)文化，員工就不會認為廢紙利用是吝嗇了。 2、開出沖突主體 對于一些無法解決的沖突，開除就是最好的方式。當然采用這種方式要非常謹慎，除非萬不得已，不應采用開出沖突主體的方式。 3、分割 把沖突的部門或人分割也是解決沖突的一種常用方法，例如，張三李四同在一個部門任正副經(jīng)理，發(fā)生里激烈的沖突，如不想開除其中一人，可以考慮的方法是；把這兩人調(diào)開，讓一個人到其他部門去工作，這也許是一種較好的方法。 4、回避 回避的含義就是裝著不知道沖突的存在，讓沖突自然的

20、消亡。有時候裝著不知道是解決沖突的最好方法，有許多沖突隨著時間會自然消失的。恰如其分地回避常是解決沖突的靈丹妙藥。我們古代有言；“難得糊涂”大概就是這個意思。 5、仲裁 對沖突的雙方明確表示誰對，誰錯。有時明確的仲裁有助于消除沖突，如果不仲裁，雙方又勢均力敵，沖突就會持續(xù)不斷地進行下去明確的仲裁就會打破均勢，使沖突趨向于減弱或消失。當然，這種仲裁應該是公平的，不能為了消除沖突而作出不公平的仲裁。 6、給予沖突雙方更多信息 人擁有的信息越多，看問題就越準確，擁有的信息越少，偏見就越多。有些沖突是雙方中某一方或雙方都占有不充分的信息造成觀念和觀點的差異，在這種情況下，應設法讓其占有更多的信息。比如

21、，某一家企業(yè)有一位干部，對工資提出了大大超過市場正常工資的要求，他要求工資4000元每月，而市場水平是2500元每月，為工資問題與領導發(fā)生了沖突。領導就這個問題暫時回避了一段時間，待其情緒冷靜下來后就派了他一個特別的差事派他去調(diào)查同類工作的薪金水平，方式是以假應聘的方式進行，時間是三個月。三個月后，他回來向領導匯報說市場水平是3500元每月，顯然他是夸張了，但他心里卻明白了市場真實水準是多少，從此以后，他再也不提工資之事了。 7、遷就 如果在沖突中確實發(fā)現(xiàn)時自己錯了，就應遷就對方，但這種遷就應該是有充分理由的，否則會引發(fā)其他人的效仿，引發(fā)不可估量的麻煩。一般認為這種遷就應悄悄的進行，除非這個沖

22、突已經(jīng)眾人皆知，公開化了，才可以考慮公開遷就。解決沖突最主要的方式是企業(yè)文化建設，即思想教育工作。調(diào)查發(fā)現(xiàn)；凡是企業(yè)文化建設做的比較好的企業(yè)，其員工在基本的價值觀念方面是統(tǒng)一的，其沖突是比較少的 閱讀材料 沖突處理見附錄2 要點闡述沖突的結果無非是以下三種情況；贏、贏。沖突雙方都得到不同程度的需要的滿足。輸、贏。一方犧牲以滿足另一方。輸、輸。雙方都無獲得，且各有損失。以上結果，只有雙贏才是富有建設性的。當然，在雙方?jīng)_突不可調(diào)和的情況下，管理者只有采用強制的輸贏政策，即利用強制力結束沖突。講師導入 如果人們能積極的利用沖突，適度的沖突時不可避免而且是特別希望的。關鍵是如何去有效地管理沖突。關鍵的

23、問題是沖突管理而不是解決。大部分的沖突時無法完全解決的，管理沖突的想法比解決它更現(xiàn)實。 就對沖突的放映方面，高效率工作的經(jīng)理與低效率的經(jīng)理是不相同的。高效率經(jīng)理對問題的絕大部分作出了反應。一般他們對如何處理沖突有更多的想法和選擇。他們不害怕意見不一致，并表示具有更多的愿望去接近而不是回避沖突。低效率經(jīng)理則認為，假如聽之任之不管，沖突就會“離去”。要點闡述 1、親自解決爭端；面對小氣的不良情緒不萎縮，而且把這些情況作為日常工作的一部分。簡言之，要把存在于人們之間的分歧看作室合理的，而且不認為它的出現(xiàn)是不可能的。 2、鼓勵坦率的情感表達。 3、確立準則，職務示范和勸導。 4、利用沖突的意識；為了得

24、到有效結果可以利用沖突，廣泛的參與意見分歧的討論可能產(chǎn)生好的主意。低效經(jīng)理視乎只常說沖突導致分裂的消極影響。高效經(jīng)理則認為沖突不是個人的毀滅，而工作任務的完成才是重要的。 5、抑制和控制潛在沖突； 高效經(jīng)理雖然面對分歧有以上典型做法，但也熟悉在何時反其道而行之的意義。入兩個成員相互惡毒攻擊，高效經(jīng)理似乎更愿定下工作，同沖突方去喝咖啡，并偶爾帶領全體人員去吃午飯。 應有是接近還是避開沖突的判斷力。低效經(jīng)理表現(xiàn)不出這種與同級，下屬的人際關系的敏感性相連的同樣的叛亂力。高效經(jīng)理與下屬直來直往，公開處理他們的沖突。他還鼓勵下屬反映他們的問題，并向所有有關人員表示他容忍反面和不友好的情況。也通過榜樣及直

25、接勸導“教”他們的項目組成員怎樣對沖突作出反應。高效經(jīng)理雖然表達出接近沖突的信念，但也很了解下屬，知道什么必須避免沖突，并在必要時去推遲會議或?qū)?。這樣，雖然沖突一般是對抗性的，但其表現(xiàn)形式有時被減緩和控制了。 高效經(jīng)理一般扮演第三方調(diào)停和人際調(diào)解角色。 區(qū)分實質(zhì)性沖突和情感成年構圖時很重要的，實質(zhì)性沖突需要講條件，要在當事人之間解決問題，要由第三方調(diào)停干涉；而感情沖突需要一種個人的意識更新，并對當事人的感情做工作，以及由第三方做調(diào)停。前者的過程是認識上的，后者的過程是更帶情感的。（1）感情移入作用的支持和使雙方相信不同的意見將被接受，對雙方表達真正的分歧是重要的。（2）靠耐心聽取意見幫助雙方

26、表達他們的分歧，對于管理或解決分歧時重要的。一個人在明白事理之前，在壓力下往往容易激動。（3）對沖突的當事人的處境和感情的了解有助于高效經(jīng)理控制沖突對抗的局面。 解決沖突的另一種方法是實行培訓計劃，改變?nèi)说母兄推谕氖挛?，調(diào)整各個相互依賴的單位的目標，從而改變領導作風和組織氣氛，這樣可以減少沖突。實施管理方格圖，共同決策的辦法也能減少沖突。建立臨時委員會或工作小組，其中有各方代表參加，其目的之一也是使沖突減到最低限度。此外，使用預先安排工作的計劃，使相互依賴的單位的工作程序化，也可以避免沖突。 第六單元 有益的沖突 講師導入 沖突管理的另一面，即要求管理者激勵沖突。但事實上在功能正常語功能失

27、調(diào)的沖突之間很難明確劃清界線。 沖突太少時，應激發(fā)功能正常的沖突，那么何時才需要激發(fā)功能正常的沖突呢? 一、有益沖突的十三種檢核指標 下面是十三種檢核指標，如果你擁有其中的五種，則表明你需要激發(fā)沖突了。 要點闡述1、領導是否被“點頭稱是”的人所包圍假如無論領導說什么，都引來一片叫好之聲，這是一個不好的征兆。這說明企業(yè)里圓滑之徒太多了。這樣，領導的決策錯誤就不會得到指正，等領導明白其錯誤時，常常是市場下滑的時候，另外還有一種特殊情況，在企業(yè)發(fā)展到高峰的時候，由于巨大的成功，導致領導的威信太高了，人們不敢懷疑領導有錯誤，在這種情況下，沖突也會減少。但領導也是常人，絕不可能永不犯錯誤，而這時嗎，卻沒

28、有人來幫組領導糾正錯誤了、2、你的下屬認為“無過”比“有功”更重要如果你的下屬認為無過比有功更重要，這說明你的公司不鼓勵創(chuàng)新，指責他人錯誤的人太多，干事情的人呢太少。這種企業(yè)文化是一種危險的企業(yè)文化，應設法予以改造。3、公司上下認為“和為貴”更重要公司的文化強調(diào)和為貴，必然使大家有意見也不敢當面提，沖突過少，堵塞的管理中的漏洞的人就少，它導致原則性的一團和氣，實際上是有害于團體的。4、 開討論會時發(fā)言的人太少。 表明這里的人害怕冒風險或海派被證實自己是錯誤的。這樣方案的錯誤就難以得到糾正，而且很難有創(chuàng)新有效的方案，這對企業(yè)的法杖是不利的，造成這種情況的原因多半是領導首先表態(tài)或領導太喜歡批評他人

29、的不足或領導喜歡獨斷專行。5、決策方案多屬“和稀泥”的折衷方案。決策方案時并不是考慮方案是否正確，而是傾向于照顧各方面的面子。這樣出頭的方案叫和稀泥方案。如有這種情況嗎，應引起充分的警惕。這種方案貌似全面，實則對企業(yè)危害很大。6、領導層過分注意維護中層干部的面子。在一定程度上維護中層干部的面子是必要的，只有這樣中層領導干部才能樹立起自己的權威，才能有效指揮下屬，但是維護中層干部面子過了頭，就會導致沒有人反映中層干部的錯誤了，中層干部錯誤就會被隱藏起來，只有錯誤積累到非常言之很難過地步，才會引起上級察覺，此時給企業(yè)造成的實際損失將遠遠大于其犯錯誤的初期了，這樣的情況是非常不利于企業(yè)發(fā)展的。許多總

30、經(jīng)理只注意到了維護中層干部威信有利的一面，而忽視了維護干部威信過度的副作用。7、公司內(nèi)過多以選舉的方式?jīng)Q定個人的工作評價。在選民人數(shù)很少時，人際關系的好壞會重大地影響選舉結果，選出的多屬“老好人”而不是工作績效高的人，如果選舉的人太多，就會使公司內(nèi)部形成這樣的企業(yè)文化“人際關系好比能力強和績效高更易獲得獎勵?！边@樣公司內(nèi)部沖突就會被隱藏起來，干部做老好人的傾向會加強，員工的粗無就不會及時的得到糾正。所以。公司內(nèi)部選舉太多并非是一件好事。比如有家企業(yè)，竟然讓車間工人選舉誰是最好的檢驗員，結果導致檢驗員們都放松檢驗標準，讓次品過關，因為他們想得到更多的選票，就不能得罪工人。8、缺乏新思想公司內(nèi)部缺

31、乏新思想，“我們過去就是這樣做”“慣例就是如此”“這種事情以前沒干過嘛”“我們不是干的挺好的，干嘛要改？”之類的語言在企業(yè)內(nèi)部流行。新的思想難以產(chǎn)生，行事按老慣例行事，墨守成規(guī)，思想逐漸僵化。9、員工辭職率異常低根據(jù)上海本正企業(yè)管理咨詢有限公司的抽樣統(tǒng)計，調(diào)查資料顯示如果年辭職率低于2%，那么這家公司的內(nèi)部沖突偏低了，有組織僵化的危險，在這樣的公司，表面上的一團和氣扼殺創(chuàng)新精神，掩蓋工作中的錯位，涌現(xiàn)出許多有漏洞的方案。公司領導層有必要有意識的提高人員流動率一些。10、鋒芒畢露的人受到壓制如果企業(yè)內(nèi)部沒有鋒芒畢露的人，即所有鋒芒畢露的人呢都受到了壓制，這是一種不妙的跡象，公司內(nèi)部充滿的圓滑人士

32、，會使企業(yè)失去開拓能力，特別是失去市場開拓能力。保持若干鋒芒畢露的人有利于新生事物的發(fā)展，有利于揭露工作中的黑暗面，有利有防止錯誤的政策出臺，有利有新產(chǎn)品的開發(fā)，有利于新思想的產(chǎn)生。11、管理層以決策意見一致而自豪我們中國人習慣于一致通過決議，但這種一致通過常常是表面上的，把沖突隱藏在表面一致化下面，這是一種十分危險的管理方法。12、重點提拔各方面人際關系好的人充當干部重點提拔各方面人際關系好的人充當干部就會暗示搞好人際關系比做好工作更加重要，這實際上也是變相鼓勵，縱容老好人現(xiàn)象。這樣，員工的錯誤就不會得到糾正，干部的注意力就會集中到跟各方搞好人際關系上面去。13、員工對變革有抵觸情緒員工對變

33、革有抵觸情緒是沖突偏低的征兆。它會使組織僵化。如果你發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)中存在上述十三條中的五條以上情況，那么企業(yè)里額沖突太少了，可以考慮采取以下措施來激發(fā)沖突二 、激發(fā)沖突的措施要點闡述1、建立認可適度沖突的組織文化。在企業(yè)文化建設中加入可適度沖突的內(nèi)容，可以一定程度上激發(fā)沖突。企業(yè)應該蘇大家；有一定的沖突是好事，死氣沉沉，一團和氣的作風是要不得的2、引進外部人才。引進外部人才必然帶來新的文化，。新文化與舊文化必然會產(chǎn)生沖突，而這種沖突正是管理所需要的。3、重建組織結構。重建組織結構會碰撞出新的思想火花，產(chǎn)生一些更好的措施，這會提升沖突發(fā)生的頻度和強度，有利于組織進步，而且工作豐富化還可以提高員工

34、滿意度。4、獎勵不同意見。對不同意見給予口頭和物質(zhì)的獎勵會提升沖突發(fā)生的可能性。這種獎勵應及時的給予，越及時越好。5、設立“諫官”中國古代治理的比較好的封建王朝都設立了專門與皇帝唱反調(diào)的“諫”官，人為地制造內(nèi)部沖突。這種“諫”官有的叫諫議大夫，有的叫御史，他們有“風聞議事”的特權，即可根據(jù)“小道消息”發(fā)表議論，即使講錯也不會被追究責任。這種人為制造沖突的制度，有效地防止了皇帝的許多錯誤決策，一般而言，凡是執(zhí)行這種制度比較好的王朝都比較長壽，而這種制度執(zhí)行的不好或沒有這種制度的王朝，都比較短命。同樣道理，企業(yè)里也可以設置這種職能類似的“諫”官，這種“諫官”最好不要兼其他行政職務，以免由于自身利益

35、及本位主義思想影響其看問題的客觀性。這種“諫官”的現(xiàn)代名目可以是“政策研究室主任”“企業(yè)管理部經(jīng)理”“總經(jīng)理特聘顧問”等，當然也可以考慮從外部聘請顧問來激發(fā)沖突。附錄1 雨點變奏曲游戲名稱：雨點變奏曲形式：人數(shù)不限時間：15分鐘場地：空地活動目的：促使現(xiàn)場氣氛的熱烈，激起學員的激情操作程序：第一階段1、讓所有學員利用身體的任何部分碰撞發(fā)出兩種以上的聲音；（會發(fā)現(xiàn)學員會發(fā)出各種各樣的聲音出來，場面一片混亂）2、讓所有學員認為自己最擅長的方式發(fā)出聲音（這時，會發(fā)現(xiàn)學員的聲音會進行匯合，形成幾個主流的聲音。）第二階段：1、培訓師引導大家漸漸形成四種聲音發(fā)出的方式：（1）手指互相敲擊（2）兩手輪拍大腿

36、（3）大力鼓掌（4）跺腳2、如何將我們發(fā)出的聲音變成有節(jié)奏的東西呢？是不是可以提醒學員利用一種自然界的現(xiàn)象來使我們發(fā)出的聲音變得美妙動聽？（用聲音來描繪一曲雨點變奏曲）1）想象一下，我們發(fā)出的聲音和下雨會不會有許多相似的地方：（1）“小雨”手指互相敲擊（2）“中雨”兩手輪拍大腿（3）“大雨”大力鼓掌（4）“暴雨”跺腳2）培訓師說：“現(xiàn)在開始下小雨，小雨變成中雨，中雨變成大雨，大雨變成暴風雨，暴風雨變成大雨，大雨變成中雨，又逐漸變成小雨最后雨過天晴。”隨著不斷變化的手勢，讓學員發(fā)出的聲音不斷變化，場面會非常熱烈。第三階段最后，“讓我們以暴風驟雨的掌聲迎接”（游戲結束）其他可操作法：將“小雨”、“

37、中雨”、“大雨”、“暴雨”分開來做，一個游戲分幾次為成。附錄2 沖 突 處 理組織沖突的破壞性和建設性，往往是與領導者采取何種態(tài)度和策略有直接關系。正確的策略，可以化害為利，而錯誤的策略就可能化利為害，所以采取何種策略是領導科學和領導者所關注的重要問題。美國西點軍校的軍事領導藝術對領導者可以采取的策略概括歸納為五種：回避、建立聯(lián)絡小組、樹立超級目標、采取強制辦法、解決問題。處理沖突對策之一：回避在沖突發(fā)生后，領導者可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消除分歧。回避作為處理沖突的常見對策其前提是，只要這種沖突沒有嚴重到損害組織的效能，領導者是可

38、以采取這一辦法的。領導者通過回避對策，或讓沖突雙方有和平共處的機會。雖然對于群體間某些不太嚴重的沖突，回避方法是合適的，領導者在處理群體間的沖突時，往往還得采取較主動的態(tài)度。處理沖突對策之二：建立聯(lián)絡小組當組織內(nèi)的群體交往照例不很頻繁，而組織日標又要求他們協(xié)同解決問題時，群體間就可能產(chǎn)生沖突。因此，在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時采取建立聯(lián)絡小組的方法來處理群體之間的相互關系。聯(lián)絡小組可以促進兩個群體之間的交往。領導者所面臨的挑戰(zhàn)是物色能勝任這種邊界擴展工作和充當群體代表的人選。處理沖突對策之三：樹立超級目標對群體之間存在著相互依賴關系的情況下，這種策略有助于領導者處理組織沖突和

39、提高組織效率。超級目標的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑借自己的資源和精力又無法達到目標，并且超級目標只有在相互競爭的群體通力協(xié)作下才能達到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個超級目標作出貢獻，從而使原有的沖突可以與超級目標統(tǒng)一起來，因此而有助于確保組織自覺地為這個目標努力。一旦將這一更高目標向處于沖突中的群體說明和溝通之后，便可成為組織的領導者處理群體間沖突的有效辦法。處理沖突對策之四：采取強制辦法領導者利用組織賦予的權力有效地處理并最終從根本上強行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來促進強制程序：第一，兩個群體

40、之一直接到領導者那里尋求對它立場的支持，由此強行采取單方面解決問題的辦法；第二，其中的一個群體可以設法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來自于聯(lián)合陣線的“強大陣容” 常常能迫使組織里的另一些群體接受某個立場。這種處理沖突的策略，其實質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力形式，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量。處理沖突對策之五：解決問題由于組織內(nèi)的群體、個體往往可能不總進行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講

41、出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。這種面對面的溝通形式如果利用得好，可以促進相互理解。附錄托馬斯基爾曼沖突方式測驗 說明： 請想象一下你的觀點與另一個人的觀點產(chǎn)生分歧的情景。在此情況下你通常是怎樣反應的？下列的幾對陳述句描述了可能出現(xiàn)的行為反應。在每一對陳述句中，請在最恰當?shù)孛枋瞿阕约盒袨樘攸c的陳述句前的字母“a”或“b”上劃圈。在許多情況下，a和b都不能典型的體現(xiàn)你的行為特點，但請選擇你較可能使用的反應。1、a、有時我讓他人承擔解決問題的責任 b、與其協(xié)商分歧之處，我力圖強調(diào)我們的共同之處2、a、我試圖找到一個妥協(xié)性解決方法 b、我力圖考慮到我與

42、他所關心的所有方面3、a、我通常堅定的追求自己的目標 b、我可能嘗試緩和對方的情感，來保持我們的關系4、a、我試圖找到雙方可以接受的方案 b、我有時犧牲自己的意志，而成全他人的愿望5、a、在制訂解決方案時，我總是求得對方的協(xié)助 b、為避免不利的緊張狀態(tài)，我做一些必要的努力6、a、我努力避免為自己造成不愉快 b、我努力使自己的立場獲勝7、a、我試圖推遲對問題的處理，使自己我有時間考慮一番 b、我放棄某些目標作為交換條件以獲得其他目標8、a、我通常堅定的追求自己的目標 b、我試圖將問題的所有方面盡快擺在桌面上9、a、我感到有意見分歧,但不總是值得令人擔心 b、為達到我的目的，我做一些努力10、a、

43、我堅定的追求自己的目標 b、我試圖找到一個折中的方案11a、我喜歡單刀直入，將所有問題直截了當?shù)靥裘?b、我可能努力緩和他人的情感從而維持我們的關系12、a、我有時避免選擇可能產(chǎn)生矛盾的立場 b、如對方做一些妥協(xié)，我也將有所妥協(xié)13、a、我喜歡采取折中的方案 b、我極力闡明自己的觀點14、a、我告知對方我的觀點，并詢問他的觀點 b、我力圖將自己立場的邏輯和利益顯示給對方15、a、為了維持雙方的關系，我可能會顧及對方的情緒 b、為避免緊張狀態(tài)，我做一些必要的努力16、a、我力圖不傷害他人的感情 b、我力圖勸說對方接受我的觀點或長處17、a、對自己既定的目標永不放棄 b、為避免不利的緊張狀態(tài)，我做

44、一些必要的努力18、a、如能使對方愉快，我可能讓他保留自己的觀點 b、如對方有所松動，我也將做一些讓步19、a、我試圖將問題的所有方面盡快擺在桌面上 b、我試圖推遲對問題的處理，使自己有時間做一番考慮20、a、我力圖立即對分歧之處進行協(xié)調(diào) b、我試圖為我們雙方找到一個公平的得失組合21、a、在進行談判調(diào)解時，我試圖考慮到對方的愿望 b、我總是傾向于對問題進行直接商討22、a、我力圖找到一個界于我與對方之間的位置 b、我極力主張自己的愿望23、a、我十分經(jīng)常的盡量滿足我們雙方所有的愿望 b、有時我讓他人承擔解決問題的責任24、a、如果對方觀點似乎對其十分重要，我會試圖滿足他（她）的愿望 b、我力

45、圖使對方以妥協(xié)解決問題25、a、我試圖將自己立場的邏輯與利益顯示給對方 b、在進行談判調(diào)節(jié)時，我試圖考慮到對方的愿望26、a、我采取折中的方案 b、我?guī)缀蹩偸顷P心滿足我們所有的愿望27、a、我有時避免采取可能產(chǎn)生矛盾的姿態(tài) b、如能使對方愉快，我可能讓對方保留其觀點28、a、我通常堅定的追求自己的目標 b、在找出解決方案時，我通常求得對方的幫助29、a、我采取折中的方案 b、我覺得分歧之處不總是值得令人擔心30、a、我力圖不傷害對方的情感 b、我總是與對方共同承擔解決問題的責任 自 我 評 估在每對問題中所選的字母上劃圈：（托馬斯基爾曼沖突方式測試表評分）競爭（強制）協(xié)作（解決問題）妥協(xié)（共同

46、承擔）回避（收回）克制（緩和）1ab2ba3ab4ab5ab6ba7ba8ab9ba10ab11ab12ba13ba14ba15ba16ba17ab18ba19ab20ab21ba22ba23ab24ba25ab26ba27ab28ab29ab30ba每一列中被劃圈的字母總數(shù)： 競 爭 協(xié) 作 妥 協(xié) 回 避 克 制 在下列情形時，最好采取哪種措施？請把題號寫在你要采取的策略旁邊。1、 當快速做出決策非常重要時，如緊急情況；2、 雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；3、 雙方勢均力敵；4、 當自己的利益無法滿足時；5、 當事人對他人更具有重要性；當競爭只會損壞你要達成的目標；6、

47、當競爭只會損壞你要達成的目標；7、 獲取更多信息畢立刻決定更有優(yōu)勢；8、 協(xié)作與競爭方法失敗后的預備措施；9、 需要解決問題的不同角度；10、 執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃時，如縮減預算，紀律；11、 為獲得他人的承諾，在決策中蘊含著他人的主張；12、 尋找復雜問題的暫時性解決方法。 策略 選擇題號競爭（強制） 遷就回避合作妥協(xié)（折中）ut2apodfxxc02gybkskcww97mrqqwhoj5tl15zt6jipyytycummtarp3v1n5luizi3xh3bhwyreko8d9g7nmzqowpjetldrw08gvs8dsdqqygc3ce7moo2tlf0jf1gk74iuxybmtivr97ckrfvqult5fn2t6mpjr6rbzvpsortzvij5nb5ndvvsr4iwr1twlfkglspzuhrjq3cmzu98euouijdlszqpmvrw9zkupxf8wfug9l2g9277g2rtipa1ypczeuqxpkbhtvdcooqozxuz3vjrzmocijym62zchmeootyes8ebmm932tbz2yo09rtszeys8zrd2yktj8l6jeazvajnfbtrylvsm6ofbftoxvrffn7owiygjlamkunxjybz5rrb7r4vsur9zpfzfmfsjhcfca37lnw2vvl