十步解決股權(quán)激勵關(guān)鍵點(diǎn).doc

1、閱讀使人充實(shí)，會談使人敏捷，寫作使人精確。 培根十步解決股權(quán)激勵關(guān)鍵點(diǎn)隨著人力資本股權(quán)化時(shí)代的到來，國內(nèi)涌現(xiàn)出華為、京東、阿里巴巴等一批成功運(yùn)用股權(quán)激勵的企業(yè)。“某某上市公司實(shí)行股權(quán)激勵三年，利潤增長達(dá)到479%，股價(jià)暴漲20 倍”等讓人血脈僨張的報(bào)道不時(shí)見諸報(bào)端。然而，股權(quán)激勵畢竟是一把“雙刃劍” ，成功實(shí)施的背后，很可能還存在很多沒有解決的股權(quán)激勵設(shè)計(jì)關(guān)鍵問題，極易導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展減速甚至衰敗。解決股權(quán)激勵關(guān)鍵點(diǎn)，準(zhǔn)確運(yùn)用激勵措施激活人力資本，建立長效的發(fā)展機(jī)制，奠定基業(yè)長青的企業(yè)基礎(chǔ)，可以遵循以下十個(gè)步驟步驟一：確定激勵目的美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉?詹姆士在對員工開展的激勵研究中發(fā)現(xiàn)： 按時(shí)

2、計(jì)酬的員工每天一般只需將 20%-30% 的能力發(fā)揮在本職工作上就足以保住飯碗，但如果能充分調(diào)動他們的積極性，那么，其能力可以發(fā)揮到 80%-90% 。股權(quán)激勵的目的，一是讓員工有權(quán)利和機(jī)會分享企業(yè)的剩余價(jià)值，讓員工清楚自己到底在為誰工作，并激活他們處于“睡眠”狀態(tài)的潛能。二是從人才管理的角度來看，對內(nèi)，股權(quán)激勵可以留住有能力的員工，調(diào)動他們的主觀能動性，使其持續(xù)學(xué)問是異常珍貴的東西，從任何源泉吸收都不可恥。 阿卜 日 法拉茲閱讀使人充實(shí)，會談使人敏捷，寫作使人精確。 培根為企業(yè)服務(wù) ;對外，可以吸引行業(yè)內(nèi)有能力的人才加盟。三是通過股權(quán)激勵機(jī)制，整合企業(yè)與人才的期望目標(biāo)，讓兩者形成合力，推動企

3、業(yè)快速發(fā)展。只有在企業(yè)形成三個(gè)層次可以“吃蛋糕”，讓為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的老員工享有股權(quán)收益;可以“做蛋糕” ，激勵員工為企業(yè)發(fā)展奮斗;可以得到“做蛋糕”的機(jī)會，能吸附新員工才能建立起長期激勵的機(jī)制，形成股權(quán)激勵文化。正如華為總裁任正非所言，只有文化的傳遞才是生生不息。步驟二：識別激勵對象根據(jù)管理學(xué)中的二八原則，股權(quán)激勵的對象應(yīng)是企業(yè)中那些做出重要貢獻(xiàn)并具備突出能力的20%的員工， 而對其他 80% 的員工來說，企業(yè)應(yīng)該為其做出合理的職業(yè)規(guī)劃，培養(yǎng)他們從人員成長為人才，進(jìn)而成為人力資本，最終在未來成為可以與企業(yè)分享股權(quán)的對象，由此搭建一個(gè)人才梯隊(duì)。從企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的角度看，只考慮對內(nèi)部員工的激勵是不

4、夠完善的，因此，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面識別激勵對象：激勵有能力為未來做出貢獻(xiàn)的關(guān)鍵（業(yè)務(wù)、技術(shù)、支持部門）員工。切忌根據(jù)職務(wù)高低進(jìn)行激勵，否則會挫傷有能力的員工的積極性，打破激勵的核心價(jià)值觀，導(dǎo)致組織失去活力，甚至有可能引發(fā)員工離職。激勵有貢獻(xiàn)的老員工。在企業(yè)成長過程中，有一些曾為企業(yè)的發(fā)展做出歷史貢獻(xiàn)的老員工，其目前具備的能力已學(xué)問是異常珍貴的東西，從任何源泉吸收都不可恥。 阿卜 日 法拉茲閱讀使人充實(shí)，會談使人敏捷，寫作使人精確。 培根不能滿足企業(yè)未來的發(fā)展需要。因此，需妥善處理這些“老功臣”的激勵問題，使其逐漸退出重點(diǎn)崗位，轉(zhuǎn)而進(jìn)入企業(yè)的管理委員會。 同時(shí)，讓有能力的新人獲得獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)

5、會，激勵其為組織的持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。適當(dāng)激勵客戶?？蛻羰枪緝r(jià)值的實(shí)現(xiàn)者。適當(dāng)對客戶進(jìn)行激勵，讓其分享企業(yè)的發(fā)展價(jià)值，同樣可以為企業(yè)打造穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，有助于企業(yè)在與同類組織的競爭中贏得更大市場，獲得更多潛在客戶，形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。與上下線供應(yīng)商分享股權(quán)激勵。這有助于建立優(yōu)先的供應(yīng)關(guān)系，確保企業(yè)的日常運(yùn)營順暢開展。識別其他有助于公司發(fā)展的激勵對象。步驟三：選準(zhǔn)激勵的時(shí)機(jī)企業(yè)具備績效管理能力并建立起績效機(jī)制之時(shí)，就是開展股權(quán)激勵的最佳時(shí)期。股權(quán)激勵的有效性必須由績效考核的相關(guān)配套機(jī)制做支持，否則，這種激勵方式將成為一種福利。很多企業(yè)雖然有股權(quán)激勵機(jī)制，但因沒有績效管理基礎(chǔ)作為保障，導(dǎo)致

6、股權(quán)激勵沒有獲得相應(yīng)的激勵效果，企業(yè)不能對股權(quán)激勵對象所創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行動態(tài)管理，因而使激勵失去意義。因此，對于尚未建立起績效管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，實(shí)施股權(quán)激勵需格外謹(jǐn)慎。步驟四：搞清楚激勵的錢從何處來學(xué)問是異常珍貴的東西，從任何源泉吸收都不可恥。 阿卜 日 法拉茲閱讀使人充實(shí)，會談使人敏捷，寫作使人精確。 培根股權(quán)激勵的資金來源于股權(quán)激勵對象在未來利用企業(yè)平臺而開展的業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的收益，所以，股權(quán)激勵是讓員工分享企業(yè)在未來獲得的收益。因此，在股權(quán)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)過程中，業(yè)績指標(biāo)考核的設(shè)計(jì)至關(guān)重要，否則，沒有業(yè)績作為支撐，股權(quán)激勵只會淪為空想。有的企業(yè)在做股權(quán)激勵時(shí)會做出“分配現(xiàn)有的錢”或“按時(shí)分錢

7、”的錯(cuò)誤操作，這也容易令激勵對象失去努力方向。步驟五：選擇激勵模式根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期，股權(quán)激勵模式也有不同的選擇。具體見表 1。步驟六：選擇激勵周期如果將股權(quán)激勵周期設(shè)計(jì)為一成不變的3-5 年，可能無法讓員工的能力與股權(quán)激勵形成合力與共振，這是因?yàn)楣蓹?quán)激勵與員工并沒有形成對等效應(yīng)。因此，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵周期時(shí)必須關(guān)注三個(gè)方面：一是以員工創(chuàng)造價(jià)值的周期為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵，如產(chǎn)品研發(fā)周期、員工能力周期、項(xiàng)目周期等;二是在具有競爭性的情況下，股權(quán)激勵要盡可能做到分批授予和延遲支付，以保持與人才的長期合作，否則，若讓員工一夜暴富，就會使其失去奮斗的動力，導(dǎo)致其不能持續(xù)為組織做出貢獻(xiàn) ;三是將股權(quán)激勵收益盡

8、可能地用于企業(yè)持續(xù)發(fā)展中，讓股權(quán)激勵收益者成為一個(gè)擁有股權(quán)的“富人”，而不僅僅是一個(gè)“有錢人” 。學(xué)問是異常珍貴的東西，從任何源泉吸收都不可恥。 阿卜 日 法拉茲閱讀使人充實(shí)，會談使人敏捷，寫作使人精確。 培根步驟七：實(shí)施動態(tài)管理對于被激勵對象的管理，必須根據(jù)業(yè)績貢獻(xiàn)創(chuàng)造的價(jià)值，不斷進(jìn)行股權(quán)動態(tài)調(diào)整以保障股權(quán)激勵的有效性。動態(tài)價(jià)值管理遵行以下四個(gè)原則：價(jià)值創(chuàng)造原則。企業(yè)每個(gè)年度都應(yīng)與股權(quán)激勵對象簽訂業(yè)績承諾書，明確股權(quán)激勵對象所要創(chuàng)造的價(jià)值，確保將公司的“蛋糕”做大。價(jià)值評估原則。對于股權(quán)激勵對象，要以績效管理為本，并進(jìn)行業(yè)績評估，實(shí)時(shí)掌握激勵對象創(chuàng)造的價(jià)值量。價(jià)值分配原則。給予股權(quán)激勵對象的

9、股權(quán)多少，取決于其創(chuàng)造的價(jià)值量。對于達(dá)到業(yè)績承諾標(biāo)準(zhǔn)的要按計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)，對于沒有達(dá)到業(yè)績承諾的應(yīng)按計(jì)劃降低股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)。對于創(chuàng)造了超出業(yè)績承諾價(jià)值的股權(quán)激勵對象，可增加相應(yīng)股份，讓股權(quán)激勵充分與激勵對象創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤。進(jìn)退管理原則。對于業(yè)績較差的員工來說，公司可以安排其退出股權(quán)激勵機(jī)制。同時(shí)，對有能力和潛質(zhì)的員工進(jìn)行評估，按股權(quán)激勵動態(tài)管理規(guī)則， 使其進(jìn)入股權(quán)激勵機(jī)制。以此確保激勵機(jī)制的活力，使激勵機(jī)制長期為有能力做出價(jià)值貢獻(xiàn)的員工服務(wù)。步驟八：確定股權(quán)標(biāo)準(zhǔn)股權(quán)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置不是越多越好，而是需要掌握一個(gè)度。在確定股權(quán)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)一定要解決好兩個(gè)問題：一是解決學(xué)問是異常珍貴的東西，從任何源泉吸收都

10、不可恥。 阿卜 日 法拉茲閱讀使人充實(shí)，會談使人敏捷，寫作使人精確。 培根好外部競爭性問題，根據(jù)同類企業(yè)、同等職務(wù)進(jìn)行激勵對標(biāo)管理，解決好市場差距，如果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定得過于保守，就無法達(dá)到激勵對象的期望， 讓激勵對象對企業(yè)失去信心 ;二是解決內(nèi)部公平性問題，可以利用海氏評估法等專業(yè)工具，妥善處理激勵對象的內(nèi)部排序與獎勵標(biāo)準(zhǔn)。解決好對外競爭性與對內(nèi)公平性的問題，才能保障股權(quán)激勵有序而不亂。步驟九：實(shí)施預(yù)期管理對于激勵對象來說，無論每年的績效評估后兌現(xiàn)的股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)是提高還是降低，或是保持和激勵計(jì)劃一致，都必須根據(jù)績效結(jié)果做好執(zhí)行激勵標(biāo)準(zhǔn)前的思想溝通工作。在股權(quán)激勵過程中，對激勵對象進(jìn)行預(yù)期管理是非常重

11、要的，因?yàn)轭A(yù)期管理能幫助企業(yè)和激勵對象根據(jù)經(jīng)營實(shí)際客觀地認(rèn)識雙方的預(yù)期是否同步，解決激勵對象在激勵過程中的思想問題，同時(shí)也有利于企業(yè)對激勵機(jī)制進(jìn)行有效調(diào)整，避免股權(quán)激勵后長期缺少執(zhí)行溝通，因而使企業(yè)與激勵對象雙方出現(xiàn)較大的心理偏差，最終波及企業(yè)及員工雙方的發(fā)展。步驟十：選擇股權(quán)激勵設(shè)計(jì)者對于股權(quán)激勵制度而言，企業(yè)的最佳選擇是避免進(jìn)行自我設(shè)計(jì)，轉(zhuǎn)而尋找非利益的第三方，否則，無論多么完美的方案都將失去公信力。激勵方案的設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，除了考慮從員工在職、辭職、辭退、死亡等操作層面明確雙方的權(quán)利與義務(wù)等法律因素外，更應(yīng)該從心理學(xué)角度考慮激學(xué)問是異常珍貴的東西，從任何源泉吸收都不可恥。 阿卜 日 法拉茲閱讀使人充實(shí)，會談使人敏捷，寫作使人精確。 培根勵因素。有的擬上市公司或上市公司借助律師事務(wù)所或會計(jì)事務(wù)所的力