試論市場經(jīng)濟條件下重慶鋼鐵集團的成本管理論文

1、試論市場經(jīng)濟條件下重慶鋼鐵集團的成本管理 目 錄 摘 要1 關(guān)鍵詞1一、重慶鋼鐵集團成本控制制度1二、當(dāng)前重慶鋼鐵集團成本控制存在的主要問題11、成本分析機制的缺失12、考核機制的不完善性23、成本控制水平低，控制效果差34、缺乏成本競爭意識35、成本控制體制過于陳舊3三、重慶鋼鐵集團成本控制存在問題的原因41、成本分析機制缺失的根源42、考核機制缺乏原因53、成本控制不力的原因5四、完善加工企業(yè)成本控制的途徑51、建立系統(tǒng)的成本分析機制52、建立健全的考核機制63、嚴(yán)格成本控制64、建立競爭機制85、創(chuàng)新管理體制8五、總結(jié)8 參考文獻(xiàn)9淺論市場經(jīng)濟條件下重慶鋼鐵集團的成本管理摘 要：隨著我國

2、經(jīng)濟的不斷發(fā)展，由于國家在宏觀經(jīng)濟上的調(diào)控，既加強了我國對加工行業(yè)的投入和支持，也為了各個企業(yè)提供了有利的發(fā)展空間。但是在實施的過程中仍然存在著一定的問題，由于在過去的施行計劃經(jīng)濟的時間生產(chǎn)企業(yè)的粗放式管理，在管理的過程中只是看重業(yè)務(wù)但是不看重生產(chǎn)的企業(yè)成本，最后導(dǎo)致了企業(yè)的經(jīng)營效益受到損傷。所以，完善對生產(chǎn)企業(yè)的成本控制的工作，對提高生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益發(fā)起著重要的作用。本文以重慶市鋼鐵集團成本控制為例，分析了我國加工行業(yè)當(dāng)前成本控制存在的問題，并指出了解決問題的對策。關(guān)鍵詞：加工企業(yè) 成本控制 問題 對策一、重慶鋼鐵集團成本控制制度隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制逐步完善，我國企業(yè)面臨著

3、更為嚴(yán)峻的競爭壓力，加強企業(yè)成本管理有利于提升企業(yè)整體競爭實力，推進(jìn)企業(yè)管理有序開展。研究社會主義市場經(jīng)濟體制之下的重慶鋼鐵集團成本管理，對于其他企業(yè)同樣具有重要意義，本文分析了重慶鋼鐵集團在成本控制過程中，所存在的問題，并探究了問題背后的原因，指出了重慶鋼鐵集團成本管理的未來發(fā)展思路?？春冒宀氖蹆r，預(yù)期2012 年整體平均售價同比增3.6%。由于預(yù)期07 年全球鋼鐵需求增速放緩，除中國以外國家鋼鐵產(chǎn)量增速提高，以及中國下調(diào)出口退稅等因素影響，板材是公司主要盈利產(chǎn)品，公司未來主要是發(fā)展板帶生產(chǎn)。改進(jìn)流程降低費用，2012年單位成本同比增2.5%。公司擁有約150 萬噸焦炭生產(chǎn)能力。二、當(dāng)前重慶

4、鋼鐵集團成本控制存在的主要問題1、成本分析機制的缺失成本分析是指在成本發(fā)生之后，根據(jù)成本核算的資料，把實際成本和預(yù)算成本差異及其原因匯總并且去進(jìn)行分析和研究，并找出成本差異的原因，為下一項目的目標(biāo)成本的制定提供改進(jìn)意見，以達(dá)到成本不斷的改善、經(jīng)濟效益不斷的提高，但是目前很多加工企業(yè)沒有真正的認(rèn)真去進(jìn)行成本分析，往往是一個項目完工后，該項目的財務(wù)人員和管理人員可能很快就又轉(zhuǎn)入下一個項目的工作中去，卻很少對本項目的盈虧進(jìn)行分析，或者是分析很簡單，更加別說通過各種方法對成本差異進(jìn)行科學(xué)、詳細(xì)、客觀的分析。所以，在這種成本控制模式下是無法為下一個項目的成本目標(biāo)的制定提供意見，最后造成第一手資料的缺失。

5、所以成本控制一直在最低水平，最后導(dǎo)致了利潤大大的低于我國各類行業(yè)的平均水平我國各個行業(yè)的平均凈利潤率是8%10%，但是加工行業(yè)凈利潤率卻始終在1.2%2.3%之間徘徊非常的低建筑產(chǎn)品造價，王池昭編著，2003年7月第1版，北京人民出版社。（1） 項目成本預(yù)測上的滯后性按照國際上的慣例，加工企業(yè)應(yīng)該是先完成投標(biāo)項目的成本預(yù)算，然后再去投標(biāo)報價。但是很多加工企業(yè)在投標(biāo)階段仍然是按照政府規(guī)定的預(yù)算的定額而去忽略掉項目成本的預(yù)算，直接去計算項目的投標(biāo)價格。對完成投標(biāo)項目所需要的成本僅僅只是一種平均、粗略的估計，如果項目中標(biāo)的話，再重新去對這個產(chǎn)品項目的成本進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算或者是簡簡單單的按照中標(biāo)的價格去

6、確定一個降低比率。（2）對成本控制的缺少的認(rèn)知由于對成本控制意識的缺少還有受到各種各樣的因素的影響，不少的生產(chǎn)企業(yè)成本控制普遍的存在著重要的事排在后面較輕的事情排在前面、比較看重靜態(tài)的變化而看輕動態(tài)的變化、看重短期利益忽略長遠(yuǎn)的收益、看重數(shù)量卻忽略了質(zhì)量、看重局部看輕全局、看重具體看輕宏觀、無法透過表面看本質(zhì)、看重內(nèi)部而忽略了外部、重視戰(zhàn)術(shù)而忽略了戰(zhàn)略的弊病。而有的企業(yè)卻受到了“成本無法再降低”了的思維方式的束縛，習(xí)慣了按傳統(tǒng)的思想觀念去想問題、做事情，靠完成任務(wù)、擴大投資、謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本的盈利，忽視了企業(yè)是以達(dá)到追求利潤最大化為目地的經(jīng)濟組織和企業(yè)成本控制追求極限的最基本的特點全國

7、統(tǒng)一建筑產(chǎn)品基礎(chǔ)定額北京市消耗量定額，北京市產(chǎn)品建設(shè)造價管理總站主編，2008年7月第一版，中國計劃出版社。2、考核機制的不完善性相當(dāng)一部分的企業(yè)考核機制落后，成本目標(biāo)管理無法到位，責(zé)、權(quán)、利并不是真正的對稱。有些企業(yè)雖然是建立了目標(biāo)的考核制度，但是在項目實施過程中或者是結(jié)束后，無法根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核，或者是進(jìn)行了考核，但是無法根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的去做項目。重慶鋼鐵集團缺少完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制，最后也會出現(xiàn)了干多干少都是一個樣，干好干壞都是一個樣的局面，即使是兌現(xiàn)了獎勵懲罰這一規(guī)定也是要么受獎的覺得不公平，要么受罰的覺得不服氣。對于本來應(yīng)該得到重獎的人

8、員，就是隨便意思意思一下就算了；或者是對本來該接受到處罰的人員，卻礙于情面就批評一下了事。所以這種只是安排工作而又不考核他的工作效果的，或者是只獎不罰或是獎罰不到位的做法，不僅僅會嚴(yán)重挫傷了有關(guān)人員的工作積極性，而且也會給今后的成本控制工作帶來無法想象的損失，因為職工所關(guān)心的東西，就是企業(yè)的責(zé)任權(quán)利互相結(jié)合的原則是否有力度。3、成本控制水平低，控制效果差（1）控制的手段落后缺少采用現(xiàn)代化的管理方法來進(jìn)行成本分析，所以無法找出影響成本的主要問題，以便采取相應(yīng)的對策。（2）受控部門范圍過于的狹窄成本控制的職責(zé)主要是集中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部門，無法充分的發(fā)揮其他部門在成本控制中應(yīng)該有的作用。因為在

9、上文提到了成本控制是一個全員參加的系統(tǒng)性的過程（3）受控時間的準(zhǔn)確項目成本的控制范圍只會從項目開工到項目竣工，而是過程項目成本的內(nèi)涵不僅僅只是包括項目實施過程中的成本，而且還應(yīng)該包括項目的前期市場調(diào)查、項目信息的追蹤和投標(biāo)的成本，和質(zhì)量保修的成本等等。（4）成本控制動態(tài)管理比較差成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時點上往往是在成本發(fā)生以后才知道去控制，最后導(dǎo)致無法對成本目標(biāo)實施動態(tài)的管理，也不能充分的發(fā)揮出成本控制的作用，就算是控制了控制的效果也很差。4、缺乏成本競爭意識缺少風(fēng)險防范的意識和競爭機制在傳統(tǒng)計價的模式下的成本控制方法是預(yù)算成本的管理，是政府建設(shè)行政主管部門按照社會平均水平制定的產(chǎn)品預(yù)算定

10、額為主要計價依據(jù)來核算的一種管理方法，加工企業(yè)在招投標(biāo)的時候不承擔(dān)價格的風(fēng)險，他的成本價格反映的就是社會平均得水平，就是社會平均的成本、措施的費用包括在定額中的，在計價時是按照產(chǎn)品的造價管理機構(gòu)發(fā)布的有關(guān)規(guī)定以及定額中的基礎(chǔ)價格計價的，無法反映企業(yè)的真正水平，使得企業(yè)缺乏了風(fēng)險防范意識和競爭機制 建設(shè)產(chǎn)品產(chǎn)品量清單計價規(guī)范宣貫輔導(dǎo)教材（GB50500-2008），2008年9月第一版，中國計劃出版社。5、成本控制體制過于陳舊成本控制的方法過于的落后，管理理念過于的陳舊?，F(xiàn)在，大多數(shù)加工企業(yè)產(chǎn)品做完后成本才會被反映出來。而這種成本控制方法不能及時的收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中所出現(xiàn)的大量

11、的數(shù)據(jù)信息，沒有辦法對成本信息做到正確而有效的選擇和使用；無法及時的準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本控制中所存在的根本問題和原因，無法對癥下藥，而采取有效的措施來降低成本，最后使的效益大量的流失?，F(xiàn)行的成本核算體制已經(jīng)無法適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要傳統(tǒng)的加工企業(yè)的成本控制，主要是依據(jù)財務(wù)部門的決算報告，這種核算體制經(jīng)常會因為業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性的滯后而無法發(fā)揮成本控制的作用。因為缺乏成本控制中的事前的預(yù)測與過程的控制，僅僅只是能夠靠制度被動地“卡”住。一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控了，既已成了事實，就無可挽回了。這種管理模式與符合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差的非常的遠(yuǎn)。上面提出的問題在我國加工企業(yè)中是普遍存在的，他們已經(jīng)成

12、為了制約這些企業(yè)向前發(fā)展的重大阻礙。在現(xiàn)代社會里，當(dāng)合同價款確定時，產(chǎn)品的造價就差不多確定了，加工企業(yè)只能在項目成本控制上下功夫了，最大限度地把成本控制在合同價格款范圍內(nèi)。如果生產(chǎn)成本過高了，這一定是以降低企業(yè)經(jīng)濟效益為代價。如果繼續(xù)使用以前的管理方法，那么問題就將無法解決，企業(yè)最終將面臨倒閉的命運。相信每個企業(yè)都不希望自己的企業(yè)倒閉，那么唯一的出路就是根本解決生產(chǎn)成本控制。三、重慶鋼鐵集團成本控制存在問題的原因1、成本分析機制缺失的根源長期以來，加工企業(yè)缺乏成本分析機制的根本原因在于不規(guī)范化管理，市場運作完全憑靠自身經(jīng)驗，尚未建立科學(xué)高效的管理機制。同時企業(yè)管理層對成本控制機制重要性認(rèn)識不到

13、位，始終沒有把成本控制和企業(yè)生存發(fā)展聯(lián)系在一起王華海、張華西、徐麗 生產(chǎn)安全管理005。很長一段時間以來，加工企業(yè)在成本控制認(rèn)識上存在著誤區(qū)，都以為企業(yè)成本控制是財務(wù)部門的責(zé)任，有些經(jīng)理更簡單了事地將項目成本控制的責(zé)任歸就于項目成本控制主管或者是財務(wù)人員。而這件事的結(jié)果是技術(shù)人員僅僅只是負(fù)責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品的質(zhì)量，組織人員只是負(fù)責(zé)生產(chǎn)的生產(chǎn)和產(chǎn)品的進(jìn)度，材料管理人員只是負(fù)責(zé)材料的采購和檢驗還有發(fā)放工作。這樣表面上是看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，但是唯獨卻沒有成本控制責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而不顧后果的增加人員還有設(shè)備，這必然會導(dǎo)致發(fā)生窩工現(xiàn)象而浪費直接人工費用；如果技術(shù)人員對現(xiàn)場數(shù)據(jù)計

14、算的不夠精確，就必然會發(fā)生材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，采用了可行但是沒有想到資金方面的措施，就使得成本的增加。這樣就必須需要產(chǎn)品項目各環(huán)節(jié)人員改變原來的認(rèn)知，既要分工也要協(xié)調(diào)，才能弄好產(chǎn)品成本控制 成本控制是一項全體人員參與的系統(tǒng)過程，是經(jīng)濟和技術(shù)、人才和信息資源的相互結(jié)合。但是最近較多的加工企業(yè)成本控制所需要的大量信息流無法有效地流轉(zhuǎn)，最后導(dǎo)致了技術(shù)和經(jīng)濟的分離了，整個成本控制缺少了系統(tǒng)的觀念。比如技術(shù)人員提出的生產(chǎn)方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但是從經(jīng)濟方面考慮；來看，就不是最好的，大大的縮小了加工企業(yè)的利潤空間。2、考核機制缺乏原因我國企業(yè)多數(shù)成長在改革開放階段，企

15、業(yè)發(fā)展往往因為個人能力而成長起來，因此人治管理觀念對企業(yè)發(fā)展影響是非常深刻的，同時由于我國處于一個巨大的人情網(wǎng)絡(luò)，因此加工企業(yè)考核機制不健全也有不足為怪了。從我國企業(yè)文化氛圍來看，由于我國企業(yè)管理尚未成為一種制度模式，多半是人為操作，由此導(dǎo)致了管理者與被管理者處于一種不平等的關(guān)系，因此企業(yè)內(nèi)部的考核管理已經(jīng)成為了一紙空文。3、成本控制不力的原因長期以來，加工企業(yè)管理層把企業(yè)成本控制工作交付到財務(wù)部門。實際中加工企業(yè)成本控制需要生產(chǎn)階段、加工階段和原料購置階段多個方面的操控，單靠某一方面的成本控制顯然是難以影響大局的。四、完善加工企業(yè)成本控制的途徑加工企業(yè)的成本控制是全過程的系統(tǒng)產(chǎn)品，無法將成本

16、控制僅僅只是限于生產(chǎn)過程中的管理，但實際生活里，從項目的投標(biāo)開始，直到產(chǎn)品完工結(jié)束后然后再保修，一直貫穿在產(chǎn)品的全過程里。所以我以為：加強成本控制和控制重點應(yīng)該從以下幾個方面入手：1、建立系統(tǒng)的成本分析機制以重慶鋼鐵集團為例項目的核算人員應(yīng)該按月就應(yīng)做原始資料的收集還有整理。計算月度實際發(fā)生的成本，并且和目標(biāo)成本來進(jìn)行對比和分析，來找出兩者的不同。并且的及時的告訴各個部門，以便他們可以積極的預(yù)防措施來糾正錯誤。項目經(jīng)理還應(yīng)該做的就是在生產(chǎn)對項目成本要有預(yù)算和計劃；成本的控制目標(biāo)應(yīng)該層層都要分解，并且和經(jīng)濟利益聯(lián)系，用來加強全體人員的經(jīng)濟意識，定期的舉行經(jīng)濟活動的研討會。主要內(nèi)容是：現(xiàn)場已經(jīng)完成

17、產(chǎn)品任務(wù)，監(jiān)察的人員已經(jīng)在產(chǎn)品任務(wù)上簽了字；直接人工消耗還有制造費用，還有未來一周的每日用工的計劃；直接材料的消耗、運費、周轉(zhuǎn)材料、修舊利廢，材料節(jié)約還是超過定額量的情況和原因，未來一周材料所需要的種類和數(shù)量；對項目部門費用控制提出的整理和改正的措施，建立項目成本的管理檔案。2、建立健全的考核機制以重慶鋼鐵集團為例依據(jù)不同的管理層次，要逐級的分解來下達(dá)任務(wù)，明確的制定各層次的考核指標(biāo)。要以科學(xué)合理地原則來制定，實行成本倒算，所規(guī)定的考核指標(biāo)必須在相應(yīng)的層次的可控制的范圍里。在考核指標(biāo)下達(dá)以后，就要制定相對應(yīng)的考核制度，將各層次的責(zé)權(quán)利加以確認(rèn)。所以企業(yè)要在考核的過程中應(yīng)該數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、核算細(xì)化、獎

18、懲公平，以來維護(hù)考核制度的嚴(yán)肅性和公平性。3、嚴(yán)格成本控制（1）投標(biāo)階段的成本控制關(guān)于投標(biāo)階段的成本控制，最主要的是進(jìn)行成本的預(yù)算，就是指確定投標(biāo)報價。成本預(yù)算是一份具體而又系統(tǒng)的工作，要依據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場的勘察，然后結(jié)合產(chǎn)品的特點，確定工藝流程、選擇適合產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)措施、制定合理又合法的組織計劃、進(jìn)行機器和工具的配備、預(yù)計未來可能發(fā)生的保修服務(wù)費，最后能夠算出產(chǎn)品的直接支出，并且把這個價錢作為投標(biāo)的最低底價價格。（2）生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的成本控制 當(dāng)項目中標(biāo)以后，就應(yīng)該及時組織人員對該項目成本來進(jìn)行仔細(xì)的測算，來確定目標(biāo)成本，來作為生產(chǎn)過程的控制依據(jù)。測算沒到單元應(yīng)該消耗的時間、投入的勞力、材料和機械

19、等生產(chǎn)的要素，來進(jìn)行成本倒逼。其一直接人工費用的控制以重慶鋼鐵集團為例對生產(chǎn)的人工費用的控制，應(yīng)該根據(jù)定額、生產(chǎn)組織設(shè)計和分解的目標(biāo)的責(zé)任的成本，以班組為基本的考核單位，推行供料單位價格承包并且簽訂承包合同，明確班組的責(zé)權(quán)利。在項目經(jīng)理部產(chǎn)品承包制中，應(yīng)該做到：第一，在產(chǎn)品開工以后，要嚴(yán)格的控制人員，勞動定額，出勤率和加班加點等問題；及時的發(fā)現(xiàn)和解決人員安排的不合理，派工的不恰當(dāng)，還有一時緊一時松，窩工還有停工等問題。第二，在生產(chǎn)開始之前，不僅僅只是要安排生產(chǎn)進(jìn)度的計劃，也應(yīng)該根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度計劃案排出每道工序工人用工的計劃，依據(jù)用工計劃時簽訂的專項任務(wù)勞動合同，并且用這個來計算工人工費。第三，在

20、生產(chǎn)過程中，應(yīng)該強化工人負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識和法律意識。當(dāng)遇到調(diào)配工人、追究責(zé)任等問題，應(yīng)該直接和工人負(fù)責(zé)人進(jìn)行交涉；還有應(yīng)該在生產(chǎn)開始前和工人負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書和承包書等，以便明確責(zé)任。其二材料費用的控制材料費用占項目成本的75%左右，所以對材料費用的控制就更加顯得十分的重要。直接材料的費用控制主要包括兩個方面：一個是控制價格，還有是數(shù)量的控制。首先是要通過貨比三家來降低材料的價格，采購量如果很大的話可以采用招標(biāo)的方式來進(jìn)行采購或者是盡量從廠家直接進(jìn)貨，減少了中間環(huán)節(jié)；零星的材料可以實行代儲代銷，以減少現(xiàn)場庫存的積存；版主領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格控制材料以免浪費。建議材料采購部門和現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)該做到

21、以下幾點：第一，做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。在產(chǎn)品開工前，項目經(jīng)理、工長必須反復(fù)認(rèn)真的對產(chǎn)品設(shè)計圖紙進(jìn)行熟悉和分析，然后根據(jù)產(chǎn)品的測定材料實際數(shù)量。材料采購部門應(yīng)該建立詢價小組，來對市場進(jìn)行市場價格的調(diào)查，然后公開廠家的聯(lián)系方式，來增大監(jiān)督的力度，還有提高透明度，來保證做到“貨比三家”的優(yōu)質(zhì)低價購料。第二，材料的使用在生產(chǎn)過程中要加強材料量的管理。生產(chǎn)現(xiàn)場的各個分項產(chǎn)品都要控制材料的使用即材料的定額量。物資的消耗，特別是指鋼材、木材和砂石料等嚴(yán)格按定額供應(yīng)，應(yīng)該實行限額領(lǐng)料。在材料的領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料、廢料的回收等環(huán)節(jié)上一定要重視起來，嚴(yán)格的進(jìn)行管理。比如一家公司對經(jīng)過這個生

22、活小區(qū)項目部門全體管理人員對所招標(biāo)的城北居住區(qū)414號住宅樓從開工到竣工結(jié)算的過程成本控制，在成本控制上取得了一定的成績，實際成本為2853萬元，預(yù)計結(jié)算價為2854萬元，上交公司管理費為398萬元，預(yù)計盈利65萬元，盈利率為1.96%，真正地體會到過程成本控制給我們帶來的經(jīng)濟效益。其三機械費用的控制以重慶鋼鐵集團為例，公司生產(chǎn)機械占用總成本的20%左右，由于生產(chǎn)機械的使用和管理也是成本控制的一個非常重要的環(huán)節(jié)。現(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權(quán)歸于職能部門所有，在這種的管理方式下如果是實行項目部門產(chǎn)品承包制那么就要求做到以下幾點：第一，確定機械手的崗位職責(zé)，每天記錄自有的機械和外租機械使用的情

23、況。機械手不應(yīng)該僅僅只是單純的維修和保修機械，也應(yīng)該確實的排人到工地中去，以便了解產(chǎn)品的進(jìn)度。第二，因為重要的工序所使用的重要機械，機械手可以在生產(chǎn)工序開始前向項目部提出申請承保機械種類、數(shù)量和臺班數(shù)，等到工序完成以后如果臺班數(shù)節(jié)約了那么所節(jié)約的臺班數(shù)費用來兌現(xiàn)。第三，非生產(chǎn)性的行政費用的控制要減少管理機構(gòu)里的人員；壓縮費用生產(chǎn)性人員占總?cè)藬?shù)的比重。依據(jù)生產(chǎn)項目的大小，對現(xiàn)在的管理機構(gòu)進(jìn)行資源整合，重新洗牌。重新劃分部門的職能，提高職能部門的辦事效率。第四，產(chǎn)品結(jié)算階段的成本控制為了要做好產(chǎn)品技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔、及時的辦理竣工決算。用來明確債權(quán)和債務(wù)的關(guān)系。然后應(yīng)該派專業(yè)人員負(fù)責(zé)

24、和業(yè)主方聯(lián)系，積極地組織合理和合法的索賠，并且盡量讓資金能夠回籠，已達(dá)到了加快資金的周轉(zhuǎn)的目的。4、建立競爭機制加工企業(yè)成本控制競爭機制可以分為兩個方面的競爭。第一，行業(yè)之內(nèi)的競爭。加工企業(yè)要和同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行成本控制競爭，力爭實現(xiàn)成本控制最優(yōu)化。第二，加工企業(yè)成本內(nèi)部競爭。從生產(chǎn)加工階段到銷售階段，再到投標(biāo)階段，每一個流程力求把成本降低到最小限度。5、創(chuàng)新管理體制制定風(fēng)險預(yù)防措施，在這種清單模式下，承包人是要承擔(dān)價格的風(fēng)險，所以加工企業(yè)必須強化成本的管理，制定相關(guān)成本控制的措施，盡量快的形成自己的企業(yè)定額。清單報價高低體現(xiàn)的是加工企業(yè)的整體管理好壞的水平，其中部分項目還有可能反映出加工人員的實際消耗的成本，而不是定額模式下的預(yù)算成本；項目也可以反映出加工人員的技術(shù)水平和管理水平。面對清單的環(huán)境，最根本的就是要強化企業(yè)生產(chǎn)項目成本的管理，這也是加工企業(yè)可以提高經(jīng)濟效益的必經(jīng)之路。五、總結(jié)因此加工企業(yè)應(yīng)該從競爭戰(zhàn)略的角度來看待和解決現(xiàn)在的成本控制所存在的問題，并且依據(jù)企業(yè)自己本身的技術(shù)、設(shè)備先進(jìn)程度，和管理人員的素質(zhì)與橫向創(chuàng)建有效地成本控制動力機制，以便找