財務(wù)管理陷阱

1、 八大陷阱 一、利潤陷阱 二、目標(biāo)陷阱 三、多元化擴張陷阱 四、負(fù)債經(jīng)營陷阱 五、組織陷阱 六、人員陷阱 七、投機陷阱 八、文化陷阱 一、利潤陷阱一、利潤陷阱 利潤陷阱，即企業(yè)財務(wù)管理一味追逐短期利潤，形成 以短期利潤為財務(wù)目標(biāo)的理財模式，使短期贏利行為 成為長期發(fā)展的障礙。 企業(yè)一旦掉進利潤陷阱，其危害是巨大的： 第一，第一，它干擾競爭優(yōu)勢的培育過程。 第二，第二，它使企業(yè)迷失方向。 第三，第三，它不利于企業(yè)作出長遠計劃。 第四，第四，它極有可能導(dǎo)致企業(yè)管理者喪失倫理道德。 二、目標(biāo)陷阱 如果企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不能用于指導(dǎo)實際工作，企業(yè) 財務(wù)管理就難以防范各種短期行為，財務(wù)決策、財務(wù) 計劃就會

2、出錯,就會步入我們稱之為目標(biāo)陷阱的誤區(qū)。 企業(yè)財務(wù)管理誤入目標(biāo)陷阱的原因也是很復(fù)雜的，主 要原因有兩條： 第一，第一，企業(yè)外部環(huán)境具有不確定性，企業(yè)難以準(zhǔn)確地 確定自己的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至對已經(jīng)確定的財務(wù)戰(zhàn) 略持懷疑態(tài)度,影響了目標(biāo)的計劃與實施。 第二，第二，企業(yè)對未來的發(fā)展前景認(rèn)識不足。 對于那些追求高速成長的企業(yè)理財者來講，目標(biāo)陷阱的危 害性值得關(guān)注: 第一，第一，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，會使企業(yè)中相關(guān)部門無 所適從，無法協(xié)調(diào)好各種財務(wù)關(guān)系；無法讓人知道是否實 現(xiàn)了財務(wù)目標(biāo)；無法對員工產(chǎn)生限制和激勵作用；無法開 展有效的業(yè)績評價。 第二，第二，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，極易導(dǎo)致企業(yè)投資決策

3、失誤，特別是重大投資決策，必須以企業(yè)的長遠財務(wù)戰(zhàn)略 目標(biāo)為依據(jù)。 第三，第三，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，容易分散企業(yè)的力量。 避開目標(biāo)陷阱的方法是正確的財務(wù)戰(zhàn)略分析和預(yù)測。財務(wù) 管理者要在擁有大量可靠信息的基礎(chǔ)上，運用科學(xué)的財務(wù) 戰(zhàn)略分析和預(yù)測方法，結(jié)合企業(yè)具體實際，制定切實可行 的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)要明確，要能定量化、具體化，做 到定量分析與定性分析相結(jié)合。 三、多元化擴張陷阱 多元化擴張可能給企業(yè)帶來巨大的收益，也存在著巨大的風(fēng) 險。企業(yè)財務(wù)管理者如果不能趨利避害，就會落入多元化擴 張陷阱。 從防范多元化擴張陷阱的角度來看，企業(yè)財務(wù)管理者必須對 這種擴張引發(fā)的兩個問題給予足夠的重視。 1.企

4、業(yè)規(guī)模擴大后造成的“大企業(yè)病”。由于組織機構(gòu)、職 能部門的增加，“扯皮”“排擠”“內(nèi)耗”等因素也相應(yīng)增 加，各部門爭預(yù)算指標(biāo)，爭投資，各自為政的現(xiàn)象會越來越 多，必將影響財務(wù)管理效果，還會出現(xiàn)內(nèi)外資源不能有效融 合的風(fēng)險。 2.企業(yè)資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定時期內(nèi)所擁有的資源是有限 的，資源的分散使用要特別慎重。如果有真正的閑置資金， 可以考慮多元化擴張。但閑置資金太多的企業(yè)往往也是有問 題的企業(yè)，因此大量閑置資金的分散使用，其實風(fēng)險很大。 搞多元化擴張是需要具備一系列條件的： 1、需要掌握新擴展領(lǐng)域相關(guān)基礎(chǔ)知識、基本經(jīng)驗和基本技巧; 2、需要了解大量的相關(guān)信息； 3、需要處理好新建立的各種關(guān)系；

5、 4、需要有新領(lǐng)域的財務(wù)管理骨干； 5、需要有足夠的資金、時間和人力資源。 企業(yè)多元化擴張理財必須根據(jù)自身的特點，結(jié)合社會發(fā)展環(huán)境， 選準(zhǔn)切入點。 四、負(fù)債經(jīng)營陷阱 許多企業(yè)為了發(fā)展得更快一些，大都采取了具有一定風(fēng)險的負(fù)債經(jīng)營 融資策略。負(fù)債經(jīng)營的前提條件是企業(yè)要有償債能力，否則就會危險 地徘徊在負(fù)債經(jīng)營陷阱的邊緣。 在導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)決策失誤的各種因素中: 第一種危險第一種危險無疑來自錯誤的投資決策。許多企業(yè)財務(wù)管理者和決策者往 往根據(jù)個人的偏好估計投資項目的贏利性，很少考慮投資項目的難度和風(fēng)險。 第二種危險第二種危險來自企業(yè)成長中的財務(wù)失控。在成長較快的企業(yè)，制定的財 務(wù)預(yù)算往往不切實際，使財

6、務(wù)控制失去依據(jù)，最后完全憑領(lǐng)導(dǎo)者的“一支筆” 進行管理，造成日常財務(wù)控制失靈。 第三種危險第三種危險來自過度投資思想指導(dǎo)下形成的融資組合風(fēng)險.根據(jù)財務(wù)的 基本原理，只要全部資金的利潤率高于借款利率，負(fù)債經(jīng)營就是有利的。但 企業(yè)有時往往高估全部資金利潤率，在進行融資時，不注意進行合理的組合， 單純靠負(fù)債融資解決問題，不注意收益與成本的配比，不注意形成合理的資 本結(jié)構(gòu)，不注意負(fù)債的時間結(jié)構(gòu)。最后給企業(yè)帶來很大的財務(wù)風(fēng)險。 五、組織陷阱五、組織陷阱 一個企業(yè)財務(wù)管理要想獲得成功，必須從組織層面上加以 保證。然而許多企業(yè)在成長過程中，不注意財務(wù)管理組織 體系的建設(shè)，使得企業(yè)為達成共同財務(wù)目標(biāo)而進行的財

7、務(wù) 協(xié)調(diào)和管理變得更加困難，這時企業(yè)就會落入組織的陷阱。 它將面對著無法組織實施一項財務(wù)戰(zhàn)略，甚至連日常的財 務(wù)管理都無法保證的危險。 企業(yè)財務(wù)管理落入組織陷阱的原因，主要是忽視內(nèi)部財務(wù) 管理的組織建設(shè)、忽視必要的財務(wù)管理規(guī)章制度建設(shè)造成 的。 為了避免組織陷阱，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點： 第一，企業(yè)規(guī)模變化之后要對原來的財務(wù)管理組織進行適 當(dāng)調(diào)整，并通過修訂各種財務(wù)管理制度，明確權(quán)責(zé)關(guān)系建 立起新的財務(wù)管理組織運行機制。 第二，企業(yè)財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)當(dāng)頻繁調(diào)整，以免導(dǎo)致 財務(wù)管理混亂。一定時期的財務(wù)管理需要一個比較穩(wěn)定的 組織機構(gòu)來保證其連 續(xù)性地工作。 第三，應(yīng)當(dāng)加強組織的溝通協(xié)調(diào)工作。企業(yè)中許

8、多財務(wù)管 理問題都是由于溝通協(xié)調(diào)不夠造成的。 六、人員陷阱 企業(yè)沒有高素質(zhì)的財務(wù)管理人員，很難實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)。 但現(xiàn)在許多企業(yè)不重視高素質(zhì)財務(wù)管理人才的引進、培養(yǎng)、 使用，對于重要財務(wù)管理崗位上的人員任人唯親。很容易 掉進人員陷阱。 無論企業(yè)謀求什么樣的發(fā)展道路，采用什么樣的理財模式， 都必須接受外界各種新的挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)必須擁有一 批優(yōu)秀的、適應(yīng)外界環(huán)境變化的、具有豐富理財經(jīng)驗的財 務(wù)管理人員。 無論是引進外部財務(wù)管理人才，還是培養(yǎng)內(nèi)部財務(wù)管理人 才，都必須做到把財務(wù)管理人才的個人利益與企業(yè)利益融 為一體、個人信念與企業(yè)財務(wù)文化融為一體，使他們真正 成為企業(yè)的有生力量。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視財

9、務(wù)管理人員的人力資源開發(fā)，加強對他們 的培訓(xùn)，把開發(fā)他們的潛能作為一項長久的戰(zhàn)略任務(wù)，這 是避免人員陷阱的治本之策。培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是嚴(yán)格的、有目標(biāo) 的，培訓(xùn)的內(nèi)容也應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)實際，結(jié)合未來的發(fā)展， 提升財務(wù)管理人員的精神境界，真正增強他們的理財能力。 七、投機陷阱 市場經(jīng)濟下的企業(yè)財務(wù)管理，企業(yè)有許多機會，財務(wù)管理 人員往往會在暴利的誘惑下，做出一些極具風(fēng)險的投資決 策，最后落入投機的陷阱。 企業(yè)財務(wù)管理者適度的投機行為可以給企業(yè)帶來財富。 但要防止大量的過度性投機。投機活動不同于投資活動。 投機活動投機活動主要靠鉆空子、碰運氣、賭一把來實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo). 投資活動投資活動往往是在掌握了足夠信息的基礎(chǔ)

10、上，在有比較可 靠成功概率的前提下，為了創(chuàng)造更多的財富而進行的理性 選擇。 企業(yè)財務(wù)管理者應(yīng)當(dāng)把主要精力放在投資活動上，而不是 投機活動上。要善于進行投資決策，而不是去大搞投機決 策。當(dāng)然，在投資過程中不可能沒有一點點投機，但投機 不能成為企業(yè)理財?shù)闹饕侄巍?八、文化陷阱 企業(yè)財務(wù)管理的成敗與文化有很大關(guān)系。一個民族的文化 對企業(yè)財務(wù)管理的影響無處不在。我國作為一個以權(quán)力文 化、官本位特色很濃的國度，許多企業(yè)財務(wù)管理者也更喜 歡接近權(quán)力，在理財時，造成主體錯位,做出一些與企業(yè) 發(fā)展相悖的決策，掉進文化陷阱。 如有的財務(wù)管理者處處以政治領(lǐng)袖為榜樣，崇拜權(quán)力，理 財政治化。再比如，中國文化很強調(diào)家族關(guān)系、血緣關(guān)系、 人際關(guān)系，處理得好，能產(chǎn)生很強的凝聚力；處理不好， 企業(yè)財務(wù)管理會陷入惡性循環(huán)。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在理財時 主動充當(dāng)了家長，工資分配、獎金分配、費用支出、收入 安排統(tǒng)統(tǒng)由家長說了算，其他成員都得聽命于