管理技巧(單)復(fù)習(xí)重點(diǎn)

1、題型構(gòu)成:第一部分：填空題（20空/1分）總計(jì)20分 第二部分：名詞解釋（5題/4分）總計(jì)20分 第三部分：簡答題（4題/5分）總計(jì)20分 第四部分：論述及分析（2題/10分）總計(jì)20分（在答題要點(diǎn)的情況下進(jìn)行解釋） 第五部分：案例討論題（1題/20分）總計(jì)20分復(fù)習(xí)內(nèi)容：第一章自我意識(shí)敏感閾限（sensitiveline）當(dāng)一個(gè)人遇到與自我概念不一致的關(guān)于自己的信息，或面對(duì)改變 自己行為的壓力時(shí)，就變得有防御性或保護(hù)性的限度值。當(dāng)信息越矛盾時(shí)讓你覺得自己需要為此保護(hù)自己，你的反應(yīng)可能是防御這些信息，以此來保護(hù)你自己的形象，這種反應(yīng)被稱為對(duì)威脅的強(qiáng)硬反應(yīng)。自我表露（self-disclosur

2、e）是提高自我意識(shí)的關(guān)鍵。除非我們與其他人互動(dòng)并向他人表露自我，去討論自我中看似模糊或未知的方面，否則自我意識(shí)方面幾乎難以獲得進(jìn)步。（低自我表露者自我依賴感強(qiáng)，不夠健康）自我意識(shí)的四個(gè)重要領(lǐng)域：情商、個(gè)人價(jià)值觀、學(xué)習(xí)風(fēng)格和變革取向。學(xué)習(xí)風(fēng)格學(xué)習(xí)風(fēng)格是由大量與個(gè)體知覺、解釋信息和對(duì)信息做出反應(yīng)的方式有關(guān)的因素組成。它基于兩個(gè)基本的維度：A個(gè)體收集信息的方式；B評(píng)估所接受的信息的方式（課本圖1-2，p.27）信息收集維度：具體經(jīng)驗(yàn)（CE）和抽象概念化（AC）一些人更傾向于通過直接經(jīng)驗(yàn)來獲得信息，他們通過實(shí)際的具體的感覺體驗(yàn)來學(xué)習(xí)，我們將這樣的人描述為具有 具體經(jīng)驗(yàn)傾向的人。另一些人對(duì)于對(duì)抽象的、符

3、號(hào)的或理論的信息掌握得很好， 我們將這樣的人描述為 具有抽象概念傾向的人。信息評(píng)估維度：反思性觀察（R0）和積極實(shí)驗(yàn)（AE）遇到問題的時(shí)候，有些人傾向于對(duì)它不同的角度進(jìn)行檢驗(yàn)，對(duì)問題進(jìn)行沉思，并且探索可能存在的各種含義，他們喜歡觀察和檢查信息。我們將這樣的人描述為具有反思性觀察傾向的人。另一些人則傾向于對(duì)他們得到的信息立即采取行動(dòng)，我們將這樣的人描述為具有積極實(shí)驗(yàn)傾向的人。大多數(shù)人在學(xué)習(xí)風(fēng)格方面可以分為四種類型：發(fā)散、吸收、會(huì)聚和適應(yīng)型。發(fā)散型：在具體經(jīng)驗(yàn)（CE）和反思觀察（R0）維度上具有主導(dǎo)性。 喜歡人際交往，愛 在群體中工作以聽取不同意見，往往攻讀藝術(shù)、歷史、政治并傾向于選擇社會(huì)服務(wù)。吸

4、收型：在反思觀察（R0）和抽象概念（AC）維度上具有主導(dǎo)性。 擅長處理廣泛的信 息，并將其整理成簡明、相互聯(lián)系和邏輯性的形式。傾向于從事信息或科學(xué)職業(yè)。會(huì)聚型：在抽象概念（AC）和積極實(shí)驗(yàn)（AE）維度上具有主導(dǎo)性。 在發(fā)現(xiàn)想法和理論 的實(shí)際用途方面最為擅長， 是問題的解決者和決策制定者， 傾向模擬實(shí)驗(yàn)和實(shí)際應(yīng)用等 技術(shù)領(lǐng)域問題。適應(yīng)型：在積極實(shí)驗(yàn)（AE）和具體經(jīng)驗(yàn)（CE）維度上具有主導(dǎo)性。最擅長處理實(shí)際經(jīng) 驗(yàn)，喜歡實(shí)施計(jì)劃和讓自己投身于新的、具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。創(chuàng)業(yè)、商務(wù)或管理專業(yè)。（考點(diǎn)猜測(cè)：理解區(qū)分自我意識(shí)的兩個(gè)表現(xiàn)信息、學(xué)習(xí)風(fēng)格的維度以及不同學(xué)習(xí)風(fēng)格的特 征，填空題）第二章壓力管理的基本原

5、理壓力的主要元素（課本圖 2-1, p.45）驅(qū)動(dòng)的力量和抑制的力量正好是相互匹配的壓力會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響， 個(gè)體內(nèi)外部的壓力源可被視為模型的驅(qū)動(dòng)力量，導(dǎo)致壓力感的產(chǎn)生，大部分人都有一定的心理彈性或抑制力量來對(duì)抗壓力源壓力同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生正面影響。如果缺乏壓力，人們會(huì)感到非常無聊而且缺乏進(jìn)行任何行動(dòng)的傾向。對(duì)壓力的反應(yīng)在達(dá)到心力交瘁的一種極端狀態(tài)之前，個(gè)體通常會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段的反應(yīng)：警示階段、抵抗階段、衰竭階段。警示階段的特點(diǎn)是對(duì)威脅性的壓力產(chǎn)生焦慮或恐懼的反應(yīng)，或者如果壓力源是某種損失，則產(chǎn)生難過或抑郁的反應(yīng)。在抵抗階段，防御機(jī)制占據(jù)支配地位，身體開始儲(chǔ)蓄超額的能量。典型的五種防御 機(jī)制：A. 攻擊，

6、個(gè)體會(huì)直接攻擊壓力源，也可能轉(zhuǎn)而攻擊自己或他人，甚至是器物B. 退化，采用個(gè)體發(fā)展階段較早期的行為模式，以幼稚的方式進(jìn)行回應(yīng)C. 壓抑，包括否認(rèn)壓力的存在，忘記或重新解釋壓力D. 退縮，個(gè)體可以沉浸于幻想，不加注意或有意地遺忘、逃離壓力E. 固著，個(gè)體會(huì)重復(fù)同一種反應(yīng)而不管其是否有效當(dāng)壓力強(qiáng)大到超過防御的力量，或持續(xù)時(shí)間太長一致可支配的心理防御能量被耗盡，則可能進(jìn)入衰竭階段。壓力管理的三種策略規(guī)定性策略：為個(gè)體創(chuàng)造或規(guī)定一個(gè)沒有壓力源的新環(huán)境（壓力源的管理） 積極行動(dòng)策略：通過增加自身的彈性來提高全面的壓力處理能力（抵制壓力負(fù)面效果） 反應(yīng)性策略：當(dāng)需要立即反應(yīng)時(shí)，開發(fā)對(duì)付壓力源的短期技巧（暫

7、時(shí)降低壓力）規(guī)定性策略一一壓力源的管理 壓力源的四種類型時(shí)間性壓力源：通常是由于要在很短的時(shí)間內(nèi)做太多的事而引發(fā) 遭遇性壓力源：指那些由人際交往而產(chǎn)生的壓力情境性壓力源：產(chǎn)生于個(gè)體生活的環(huán)境或周圍的環(huán)境（如不適的工作條件） 預(yù)期性壓力源：包括受到潛在的、令人不愉快的事情有可能發(fā)生的威脅消除四種壓力源的方法時(shí)間管理一一消除時(shí)間性壓力源有效的時(shí)間管理是高效率的時(shí)間管理的基礎(chǔ)，有效的時(shí)間管理意味著：A個(gè)體應(yīng)該把時(shí)間用于重要的事情，而不只是緊急的事情；B人們要能夠清楚地區(qū)分什么是他們認(rèn)為重要的，什么是他們認(rèn)為緊急的；C結(jié)果而非方法是時(shí)間管理策略的重點(diǎn)；D.人們有理由在必須說“不”的時(shí)候不感覺愧疚。合作

8、和社交一一消除遭遇性壓力源A情感銀行理論：幫助消除遭遇性壓力源的一個(gè)重要因素是成為一個(gè)穩(wěn)定的、聯(lián) 系緊密的團(tuán)隊(duì)或社團(tuán)的成員，當(dāng)人們感到自己是一個(gè)群體的一部分，或者被其 他人所接納時(shí)，壓力就會(huì)得到釋放。B. 社交能力與情商：通過提高一系列管理技能，例如自我意識(shí)、問題解決、支持 性溝通、激勵(lì)自己和他人、管理沖突和授權(quán)，將會(huì)提高個(gè)人的社交能力和情緒 能力，有效消除情境性壓力源。工作再設(shè)計(jì)一一消除情境性壓力源為了消除工作中的情境性壓力源，可以采取以下措施：整合任務(wù)；建立明確的工作單元；建立顧客關(guān)系；增加決策能力；建立反饋的渠道。優(yōu)先級(jí)、目標(biāo)設(shè)定與小量成功策略一一消除預(yù)期性壓力源建立短期計(jì)劃：A. 確定

9、所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)B. 盡可能詳細(xì)地確定能使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)和行為C. 包括建立負(fù)責(zé)和報(bào)告機(jī)制D. 建立評(píng)估和補(bǔ)償機(jī)制獲得小量成功：A. 確定一些能控制的事B. 以向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的方式進(jìn)行改變C. 找到下一件要改變的小事，并且改變它D. 記錄所做的改變E. 保持已經(jīng)得到的小的收獲第三章創(chuàng)造性的分類（課本圖 3-1，p.80）第一種類型是通過想象力獲得創(chuàng)造性，是指創(chuàng)造解決問題的新想法、新突破和根本方法。 以這種方式尋求創(chuàng)造性的人通常是實(shí)驗(yàn)者、 投機(jī)者和企業(yè)家，他們把創(chuàng)造性界定為探索 與新產(chǎn)品的創(chuàng)新，或者對(duì)各種可能性提出獨(dú)一無二的看法。第二種類型是通過 改進(jìn)獲得創(chuàng)造性，即通過開發(fā)越來越好的替代方案，

10、改進(jìn)已經(jīng)存在的方案，或者澄清與問題有關(guān)的模糊之處。他們不是革新者和冒險(xiǎn)者，而是系統(tǒng)的、小心的和嚴(yán)格的人。第三種類型的創(chuàng)造性被稱為 投資，表現(xiàn)為快速地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和競爭力的追求。利用這種方法尋求創(chuàng)造性的人會(huì)直接應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，采取一種競爭性的姿態(tài)，并把重點(diǎn)放在比別人更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上。第四種類型的創(chuàng)造性被稱為 孵化，這是通過個(gè)體之間的團(tuán)隊(duì)工作、參與和協(xié)調(diào)來獲得創(chuàng)造性的方法。通過孵化獲得創(chuàng)造性的人鼓勵(lì)人們一起工作，培養(yǎng)相互信任和內(nèi)聚力，并授權(quán)給其他人。四種思維障礙一貫性，是指一個(gè)人熱衷于一種看問題的方式或采用一種方法定義、描述或解決問題。兩個(gè)例子是縱向思維和只采用一種思維語言。承諾，是指把現(xiàn)在的問題看作過去問

11、題的變式，不能在看似不同的元素間覺察到共性。 由承諾導(dǎo)致的概念障礙的兩種形式是：基于過去經(jīng)驗(yàn)的知覺定式和對(duì)共性的忽視。壓縮，是指不能過濾不相關(guān)的信息或找到需要的信息從而國語狹隘地定義一個(gè)問題的界限。兩個(gè)例子是 不能從背景中區(qū)分圖形 和人為制約問題。滿足，是指不問問題，以行動(dòng)代替腦力勞動(dòng)的傾向，兩個(gè)例子是非好奇性和思維偏見。突破概念障礙（了解）概念障礙是限制問題確定的方式的心理障礙，它們會(huì)使得我們無法有效的發(fā)揮創(chuàng)造性的四種類型中的任何一個(gè)。創(chuàng)造性的問題解決包括四個(gè)階段：準(zhǔn)備、深思、闡明和檢驗(yàn)準(zhǔn)備階段，包括收集數(shù)據(jù)、定義問題、產(chǎn)生備選方案以及謹(jǐn)慎地檢驗(yàn)所有可獲得的 信息；深思階段，主要包括無意識(shí)的

12、腦力勞動(dòng)，為了達(dá)成解決方案， 大腦會(huì)整合不相關(guān)的想法；闡明階段，猛然醒悟，創(chuàng)造性的解決方案清楚明了；檢驗(yàn)階段，它涉及依據(jù)某種可接受的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)創(chuàng)造性的解決方案進(jìn)行評(píng)估。 具體操作方法：改善定義問題的方法A. 使陌生變得熟悉和使熟悉變得陌生（例如，類比和隱喻）B. 詳述定義（例如，問題清單和SCAMPERC. 顛倒定義（例如，雙面思維和反向）產(chǎn)生更多備選方案的方法A. 延遲判斷（例如，頭腦風(fēng)暴法）B. 擴(kuò)展當(dāng)前備選方案（例如，問題細(xì)分）C. 整合不相關(guān)的特質(zhì)（例如，形態(tài)學(xué)綜合法和關(guān)系算法）鼓勵(lì)創(chuàng)新的技巧A. 將人們分開或?qū)⑷藗兗掀饋鞡. 監(jiān)控和激勵(lì)C. 獎(jiǎng)勵(lì)多種角色第四章防御與否認(rèn)防御和否認(rèn)是有效

13、人際溝通的兩個(gè)主要障礙。防御：是指個(gè)體感到不安、疏遠(yuǎn)、迷惑和需要反擊的一種情緒和生理狀態(tài)。溝通的結(jié)果使個(gè)體感覺到威脅或攻擊自我保護(hù)成為最重要的考慮因素精力被用于構(gòu)筑防御而不是傾聽上常見的反應(yīng)：侵犯性、憤怒、競爭性、回避否認(rèn)：當(dāng)溝通的一方感覺由于溝通而帶來遏制、無效或無意義時(shí)，就會(huì)采取否認(rèn)的做法。溝通的結(jié)果使個(gè)體感覺自己無能、沒有價(jià)值或無關(guān)緊要優(yōu)先考慮嘗試恢復(fù)自我價(jià)值精力被用在試圖建立自尊而不是傾聽上常見的反應(yīng)：炫耀、自我中心行為、退縮、失去動(dòng)機(jī)支持性溝通的原則一致的，而非不一致的。關(guān)注真實(shí)的信息，使得口頭陳述與心中所想是一致的。描述性的，而非評(píng)價(jià)性的。關(guān)注描述客觀事實(shí)、你的反應(yīng)，并提供備選方案

14、。以問題導(dǎo)向而非以人為導(dǎo)向。關(guān)注可以改變的問題和事情，而不是人和其特點(diǎn)。有效的而非無效的。 關(guān)注傳達(dá)尊重、靈活、協(xié)作以及共同的陳述。具體的而非籠統(tǒng)的。關(guān)注具體事件和行為，避免寬泛的極端的或模棱兩可的闡述。有聯(lián)系的而非無聯(lián)系的，關(guān)注所做的進(jìn)一步的陳述，使得前后配合。負(fù)責(zé)任的，而非事不關(guān)己的。對(duì)你所說的一切負(fù)責(zé)，使用個(gè)人化的字眼。支持性傾聽，而非單項(xiàng)信息傳遞。使用多種恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)一一傾向于思考性的反應(yīng)。支持性溝通中的反應(yīng)類型轉(zhuǎn)移反應(yīng)是把焦點(diǎn)從溝通者的問題轉(zhuǎn)移到一個(gè)由傾聽者選擇的問題上。傾聽者完全改變了主題，他們自己的體驗(yàn)代替溝通者的體驗(yàn)或介紹完全新的話題。探求反應(yīng)是指詢問有關(guān)溝通者剛才所說的內(nèi)容或傾

15、聽者所選話題的問題。探求的意圖是獲得額外的信息，來幫助溝通者討論更多的關(guān)于這個(gè)話題的內(nèi)容， 或幫助傾聽者做出更 適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。第五章獲得個(gè)人權(quán)利以下四種個(gè)人特征是重要的權(quán)力來源：專業(yè)技術(shù)：掌握相關(guān)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)個(gè)人吸引力：與友誼相關(guān)的理想特征努力：高于期望的時(shí)間保證合理性：同核心組織價(jià)值觀相一致的行為將權(quán)利轉(zhuǎn)變?yōu)橛绊懥Φ?3R策略當(dāng)目標(biāo)個(gè)體同意根據(jù)權(quán)力持有人的愿望采取行動(dòng)的時(shí)候，權(quán)利就轉(zhuǎn)換成了影響力。管理者為了得到他人的服從，所采用的策略可歸納為3R:懲罰（Retribution）:強(qiáng)迫他人按你說的做；直接途徑強(qiáng)迫（威脅）；間接途徑脅迫（加壓）互惠（ReciprocitR）:使他人愿意按你說的做；直

16、接途徑交易（互換）；間接途徑討好（使承擔(dān)義務(wù)）勸服（Reason）:幫助他人認(rèn)識(shí)到為什么他們應(yīng)該按你說的做；直接途徑擺出事實(shí)（或 需求）；間接途徑迎合個(gè)人價(jià)值觀（或目的）軟權(quán)力的四個(gè)特征雙向性：非強(qiáng)制性的影響力即軟權(quán)力是雙向的，是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間相互作用；領(lǐng)導(dǎo)者既是施力者，向追隨者施加著影響力，同時(shí)又是受力者，主動(dòng)地接受著追隨者的影響 力。疊加性：領(lǐng)導(dǎo)者的軟權(quán)力是多方面的，諸如個(gè)性的、品德的、專長的、藝術(shù)的、績效的、資歷的、情感的和關(guān)系的等多方面的內(nèi)容。這多方面的影響力可以單獨(dú)發(fā)揮作用，也可以疊加起來發(fā)揮作用。非連續(xù)性：領(lǐng)導(dǎo)者的軟權(quán)力不但是與他的追隨者密切地聯(lián)系在一起的，而且是與他所面對(duì)的領(lǐng)

17、導(dǎo)環(huán)境密切地聯(lián)系在一起的，是與他所面對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)事件聯(lián)系在一起的。非對(duì)稱性：指領(lǐng)導(dǎo)者的軟權(quán)力與追隨者的軟權(quán)力在方向、方式、大小等許多方面都是不同的。硬權(quán)力的運(yùn)用“權(quán)威閥”理論：指作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要給下級(jí)確定一個(gè)權(quán)力的限度，就像閥門一樣。在一定的限度之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者給下級(jí)足夠的自由，可是一旦到了這個(gè)限度，領(lǐng)導(dǎo)者就必須運(yùn)用職位權(quán)力堅(jiān)決地壓制下來。權(quán)責(zé)一致：權(quán)力與責(zé)任永遠(yuǎn)是一致的，領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力的同時(shí)必須承擔(dān)一定的責(zé)任，否則有權(quán)無責(zé)，權(quán)力缺乏監(jiān)督，就會(huì)滋生腐敗、濫用職權(quán)等問題；有責(zé)無權(quán)，工作無法正 常開展。所以權(quán)責(zé)要一致。選擇適當(dāng)?shù)臎_突管理策略人們對(duì)于人際摩擦的反應(yīng)大致分為五類：強(qiáng)制、適應(yīng)、回避、妥協(xié)和協(xié)作。

18、這些反應(yīng)可以安 排在武斷、合作程度兩個(gè)維度上。強(qiáng)制（武斷、不合作）：是企圖以對(duì)方為代價(jià)，換得自己的需要，包括使用正式權(quán)威、 身體恐嚇、權(quán)術(shù)活動(dòng)或忽略對(duì)方要求等方式。長期使用會(huì)導(dǎo)致敵意和怨恨。適應(yīng)（合作、不武斷）：著重于滿足對(duì)方的需求而忽視自己的需要。通常會(huì)導(dǎo)致雙輸。 回避（不合作、不武斷）：通過對(duì)沖突置之不理或拖延的方法，忽視雙方的利益。反復(fù) 使用這種方法會(huì)導(dǎo)致他人強(qiáng)烈的挫折感，因?yàn)閱栴}似乎永遠(yuǎn)不能得到解決，從而導(dǎo)致嚴(yán) 重的混亂和仇恨。妥協(xié)（合作水平和武斷水平都居中）：妥協(xié)是企圖獲得雙方滿意的領(lǐng)導(dǎo)方式，雙方犧牲以維持共同利益。但長期使用會(huì)導(dǎo)致員工耍花招、敷衍塞責(zé)。協(xié)作（合作、武斷）：試圖同時(shí)顧

19、及雙方的立場和觀點(diǎn)，通常被視為“問題解決”的模 式。通過協(xié)作方式解決人際沖突協(xié)作性問題解決的總體框架：建立長遠(yuǎn)目標(biāo)：爭論雙方將注意力集中在共同點(diǎn)上。將人和問題分開：明確了成功的沖突解決可以給雙方帶來共同利益后，將注意力集中在解決問題上。集中于利益而不是觀點(diǎn)：重新定義和廣泛討論問題 為相互的利益創(chuàng)造機(jī)會(huì)：產(chǎn)生不同尋常有創(chuàng)造性的解決方案。應(yīng)用客觀標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估備選方案：決定什么意味著公平，這更具建設(shè)性。用真正說的，而不是假設(shè)的損失來定義成功：依靠合理的標(biāo)準(zhǔn)判斷方案的價(jià)值。協(xié)作性問題解決的四個(gè)階段：發(fā)起人、調(diào)停人定義問題發(fā)起人、調(diào)停人一一產(chǎn)生解決方案 回應(yīng)人制定和通過行動(dòng)計(jì)劃 實(shí)施及跟蹤第七章有效激勵(lì)計(jì)

20、劃的要素四大要素：動(dòng)機(jī)一績效一結(jié)果一滿意有效的激勵(lì)方案的功能就是進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，三個(gè)重要組成成分是：目標(biāo)設(shè)定過程、目標(biāo)特性和反饋。目標(biāo)設(shè)定過程：基本原則是希望目標(biāo)是有效的，使其能夠被理解和接受。目標(biāo)特性：顯著影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。 它是具體的，一貫的且具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的 。 反饋：為澄清期望，調(diào)整目標(biāo)難度以及獲得認(rèn)同提供了機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的藝術(shù)逆境激勵(lì)：逆境激勵(lì)是一種負(fù)面激勵(lì)，利用現(xiàn)實(shí)的困難、危機(jī)、憂患去喚起人心，凝聚 斗志。具體技巧如下：把困難告訴下屬給下屬指出光明之路同舟共濟(jì)榜樣激勵(lì)：通過榜樣的示范來規(guī)范、 引導(dǎo)下屬的行為，從而形成合力，趨向共同的目標(biāo)。 具體技巧如下：掌握員工的比較心理掌握員工

21、的向上動(dòng)機(jī)滿足員工的正當(dāng)需要工作激勵(lì)：工作激勵(lì)藝術(shù)就是把工作本身作為激勵(lì)的內(nèi)容、手段，以提高組織成員工作 的積極性、創(chuàng)造性的一種藝術(shù)。具體注意以下幾點(diǎn)：工作的重要性，讓員工知道自己工作的重要性，激起工作的自豪感工作的全程性，創(chuàng)造條件讓員工自始至終參與某項(xiàng)工作工作的豐富性，工作本身的豐富性、趣味性可以激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性工作的透明性，員工在工作時(shí)就知道自己的工作會(huì)帶來什么后果工作的自主性，使得員工在工作時(shí)有盡可能大的自主性工作的參與性，讓員工在許可范圍內(nèi)參與管理、參與決策，激發(fā)主人翁意識(shí)尊重激勵(lì)：尊重是相互的，學(xué)會(huì)尊重別人才能讓別人尊重你領(lǐng)導(dǎo)者要把注意力從自己身上轉(zhuǎn)移到員工身上，承認(rèn)每個(gè)人的

22、能力和業(yè)績，并針對(duì) 每個(gè)人的需求及時(shí)給予積極反饋。領(lǐng)導(dǎo)者善于發(fā)現(xiàn)員工的長處，要真正信任員工，承認(rèn)每一個(gè)員工的差異，要學(xué)會(huì)認(rèn) 同。CASESTUD彼得原理核心是：在層級(jí)組織中，每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層。“彼得原理”就是說人們總是趨向于把自己引向自己不勝任的工作位置，從而導(dǎo)致組織 效率的下降。具體來說就是人們?cè)谥\一崗位取得一定成績后（并得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可， 受到公平對(duì)待）就會(huì)趨向于被晉升到更高一級(jí)的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位 為止，這樣可能就會(huì)導(dǎo)致組織里面的所有崗位都會(huì)被不勝任此職的人所占據(jù)。而在新的 崗位上被晉升者往往使用的是他們?cè)诘蛯哟螎徫簧蠒r(shí)使用的管理經(jīng)驗(yàn)和辦法。顯然這種

23、管理經(jīng)驗(yàn)和辦法在高層次崗位上是不適應(yīng)的。由此導(dǎo)致整個(gè)組織內(nèi)部的管理水平下降和組織的低效率。解決以提高組織效率為目的的“公平原理”而陷入組織效率低下的“彼得原理”陷阱這 一矛盾，從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的角度就必須細(xì)化激勵(lì)內(nèi)容，從而形成新的激勵(lì)手段和人員晉升 方法。如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者能在公平的前提下對(duì)“報(bào)酬”的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，就能避免這類問 題。比如一位技術(shù)人員在乎的并不一定是權(quán)力的大小，而是得到組織內(nèi)部成員的認(rèn)可， 獲得某種權(quán)威。一位工資狀況差的人員最想得到的不是權(quán)力和權(quán)威而是金錢。正如心理 學(xué)家馬斯洛提出的需求層次理論那樣。每個(gè)組織成員的需求是不相同的，所以我們必須 適當(dāng)?shù)臐M足他們各自的胃口，以達(dá)到他們的期望

24、值，激發(fā)其積極性，最終達(dá)到提高組織 效率的目的。第八章怎樣進(jìn)行授權(quán)根據(jù)下級(jí)的能力來授權(quán)。把權(quán)授予具有管理能力的專才，才能完成組織目標(biāo)。時(shí)刻注意培養(yǎng)他們獨(dú)擋一面的能力，使之有資格、有經(jīng)驗(yàn)來承擔(dān)未來可能面臨的突發(fā)性任務(wù)。根據(jù)管理的幅度來授權(quán)。授予的一定要是實(shí)權(quán)且必須具有重要性。實(shí)權(quán)是為了完成某項(xiàng)任務(wù)而非什么小事都讓下屬代辦。因此一定要根據(jù)管理的幅度來決定授權(quán)及授權(quán)大小。 授權(quán)應(yīng)經(jīng)常加以監(jiān)督。對(duì)下屬負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的事物要了解。授權(quán)應(yīng)收放自如。 所有授出去的權(quán)力都可以隨時(shí)收回。授權(quán)給第一線的人。 授權(quán)給那些工作在第一線的人而非簡單的授權(quán)給下級(jí)。委派工作委派與授權(quán)的關(guān)系：當(dāng)工作必須有他人參與完成的時(shí)候，需要委派。委派通常意味著分配任務(wù)，它是針對(duì)工作的。相反，授權(quán)是針對(duì)個(gè)人的，與個(gè)人對(duì)自己的看法有關(guān)系。委派的時(shí)機(jī)：授權(quán)委派包括決定何時(shí)向他人委派任務(wù)，何時(shí)去實(shí)施，要決定何時(shí)授權(quán)委派是最合適的，管理者應(yīng)該回答五個(gè)基本問題：下屬是否有必需的信息或?qū)I(yè)知識(shí)下屬的承諾對(duì)成功完成任務(wù)