績(jī)效管理000002

1、KPI績(jī)效管理1. Key Performanee Indicators關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過(guò)程。在企業(yè) 生產(chǎn)的三個(gè)基本要素( 勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象)中，勞動(dòng)力是最重 要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組 織生產(chǎn)、充分開(kāi)發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單 的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的 指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁?。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“ 20/80

2、”的規(guī)律，即20%勺骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%勺價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%勺關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。2. KPI(Key Performanee Indicator,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI : Key Performanee Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡 量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操 作的工作目標(biāo)的工具，是 企業(yè)績(jī)效管理 的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部

3、門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確 的切實(shí)可行的 KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMARTS 5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠 統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn) 證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Atta in able)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí) 現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表相關(guān)性(Relevant)，指是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé) 任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算

4、管理部門(mén)、預(yù)算執(zhí)行部門(mén)和公司管理層 經(jīng)過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過(guò)他們的共同認(rèn)可和承諾。T代表有時(shí)限(Time-bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。KPI指標(biāo)體系建立流程概念KPI指標(biāo)，全稱 Key Performanee Indication，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo) 式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具， 是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方 法。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人 員的業(yè)績(jī)衡量指

5、標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí) 可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。常見(jiàn)的三種KPI指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn), 以量化最好。最常見(jiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)，如部門(mén)管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等；三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。KPI指標(biāo)選擇關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同上山型崗位 上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績(jī)指標(biāo)，比如業(yè) 務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績(jī)指標(biāo)允許占權(quán) 重達(dá)到40%以上。上山型崗位KPI指標(biāo)選取順

6、序?yàn)椋?）業(yè)績(jī)生產(chǎn)類指標(biāo)；2）能力指標(biāo); 3）職能類指標(biāo)。平路型崗位平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單 個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過(guò) 30%以上。平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）職責(zé)、職能類指標(biāo)；2）勝任力指標(biāo)；3 ）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。下山型崗位下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小 指標(biāo)，分類較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、 報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存 在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）勝任力指標(biāo)；2）業(yè)績(jī)產(chǎn)出指標(biāo)； 3）職能職

7、責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。具體操作流程確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流 程如下：（一）確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭 腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級(jí)KPI。（二）分解出部門(mén)級(jí) KPI。各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的 KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng) 因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（三）分解出個(gè)人的 KP

8、I。各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)治理者的績(jī)效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。（四）設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià) 工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá) 到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。（五）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者 對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否 可以解釋被

9、評(píng)估者 80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是 否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀 地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。 在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的 結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指 標(biāo)。比如，跨部門(mén)的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門(mén) 主管或更高層主管的考核指標(biāo)。要點(diǎn)建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法 和魚(yú)骨分析法 找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就

10、是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) （KPI），即企業(yè)級(jí) KPI。接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí) KPI建立部門(mén)級(jí) KPI，并對(duì)相應(yīng) 部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將 KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考 核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工 作

11、起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從 哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各 個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少” 的問(wèn)題。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題： 多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo) 的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%M上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能 夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。 在訂

12、立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的 結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指 標(biāo)。比如，跨部門(mén)的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門(mén) 主管或更高層主管的考核指標(biāo)。績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增 強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái) 自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自上級(jí)部門(mén)的 KPI，上級(jí)部門(mén)的 KPI來(lái)自企業(yè) 級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 集成化，提高企業(yè)的效率， 精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不

13、必要的系統(tǒng)。KPI設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則1.成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初20世紀(jì)初）簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段2.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約 20世紀(jì)初20世紀(jì)90年代）以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段3.企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要綜合平衡計(jì)分卡實(shí)際工作中，應(yīng)用 KPI考核的公司很少，因?yàn)楹懿粚?shí)用，管理成本很 高。三類常見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指

14、標(biāo)選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)，不在于指標(biāo)本身，而在于指標(biāo)背后所代 表的管理指向。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的普遍特點(diǎn)是，管理基礎(chǔ)尚不成熟，發(fā)展戰(zhàn) 略尚不清晰；在此階段，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理 指向，選取相應(yīng)的指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，適用于中國(guó)企業(yè)的常見(jiàn)指標(biāo)，通常有 如下三類： 發(fā)展性指標(biāo)：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素或結(jié)果領(lǐng)域， 據(jù)此設(shè)計(jì)發(fā)展性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。發(fā)展性指標(biāo)的作用在于，以更為清晰和 量化的標(biāo)準(zhǔn)，闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，指明企業(yè)經(jīng)營(yíng) 的方向與重點(diǎn)。發(fā)展性指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展和不斷詮釋的過(guò)程； 因此，發(fā)展性指標(biāo)的

15、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于，指標(biāo)是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是否 對(duì)有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析、及時(shí)的合理調(diào)整，這是確 保發(fā)展性指標(biāo)效度的關(guān)鍵。改善性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)改善的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。中國(guó)的很多企業(yè)，在運(yùn)營(yíng)管理中存在一些“短板”，有很大的改善空 間。這些短板雖與企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)直接關(guān)系，但如不及時(shí)抬升，會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn) 略的實(shí)現(xiàn)。比如，某企業(yè)奉行“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度很 快，但由于技術(shù)支持和服務(wù)跟不上，導(dǎo)致客戶抱怨和流失。因此，企業(yè)必須針對(duì)自身短板，階段性地重點(diǎn)加以改善。具體選取改善性指標(biāo)時(shí)，可以 從指標(biāo)的波動(dòng)性程度切入，通過(guò)與外部標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)照分析，發(fā)現(xiàn)那些波動(dòng)性大、差距也大的指標(biāo)。

16、監(jiān)控性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)保障的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。還有一類指標(biāo)，如安全指數(shù)、質(zhì)量指數(shù)等。其最大的特點(diǎn)是，只能保 持，不能惡化。若加以“改善”，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)起不到重要的推動(dòng)作用；若 發(fā)生“惡化”，則必定嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。從本質(zhì)上說(shuō)，這類指標(biāo)對(duì)現(xiàn) 實(shí)工作牽引性不強(qiáng)，更像是一種“高壓線”。通常采用扣分的方式，即維 持現(xiàn)狀屬合格，出現(xiàn)“惡化”事件則扣分。KPI的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2提出了客戶價(jià)值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)

17、值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。3 有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在 實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和 諧，公司與員工共贏的結(jié)局。缺點(diǎn)1 KPI指標(biāo)比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，是很難界 定的。2.KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式過(guò)分地依賴考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些 考核上的爭(zhēng)端和異議。3.KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用KPI體系基本特征關(guān)鍵績(jī)效

18、指標(biāo)(KPI)是對(duì)組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。 一般有如下特征：(1) 具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是一個(gè)系統(tǒng)。公司、部門(mén)、班組有各自獨(dú)立的 KPI，但是必須由公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開(kāi)，而且是層 層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。(2) 可控與可管理性?？?jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流 程，而非崗位的功能。(3) 價(jià)值牽引和導(dǎo)向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶 的績(jī)效鏈最終體現(xiàn)在為 外部客戶的價(jià)值服務(wù)上。KPI指標(biāo)如何選擇關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同上山型崗位上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績(jī)指標(biāo)

19、，比如業(yè)務(wù)員的 銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績(jī)指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到 40%以上。上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）業(yè)績(jī)生產(chǎn)類指標(biāo)；2）能力指標(biāo); 3）職能類指標(biāo)。平路型崗位平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單 個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過(guò) 30%以上。平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）職責(zé)、職能類指標(biāo)； 2）勝任力 指標(biāo)；3 ）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。下山型崗位下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小 指標(biāo)，分類較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、 報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存 在先后

20、順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）勝任力指標(biāo)；2）業(yè)績(jī)產(chǎn)出指標(biāo)； 3）職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。KPI考核的“數(shù)字陷阱”與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優(yōu)點(diǎn)，但若幻 想通過(guò)準(zhǔn)確的“算分”運(yùn)動(dòng)“算”出公平、公正，那是不切實(shí)際的，相反 操作不當(dāng)還會(huì)逼迫企業(yè)陷入量化考核的“數(shù)字陷阱”。其一，勞民傷財(cái)，考核淪為填表游戲。為實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的全面量化，很多企業(yè)可謂是挖空心思來(lái)設(shè)計(jì)名目繁 多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得 分。在某些管理者看來(lái)，考評(píng)結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評(píng)方法越時(shí)髦越能體現(xiàn) 績(jī)

21、效管理水平之高。單從敬業(yè)度來(lái)看，績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)者的兢兢業(yè)業(yè)之心的確難能可貴。 但從運(yùn)行效果來(lái)看，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績(jī) 的持續(xù)攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來(lái)看，很多看起 來(lái)量化的結(jié)果其實(shí)是一種填表游戲，數(shù)字更多地是主觀臆造而非來(lái)源于對(duì) 工作質(zhì)量的客觀評(píng)價(jià)，因?yàn)楹芏嘀笜?biāo)實(shí)在是沒(méi)有客觀資料可以拿來(lái)作為支 撐。其二，分分必爭(zhēng)， 企業(yè)價(jià)值觀 淪陷。KPI考核蘊(yùn)含的是一種績(jī)效管理思想，而非一種績(jī)效算分工具，同時(shí)， KPI考核的成功實(shí)施也需要完善的 信息管理系統(tǒng)作為支撐。遺憾的是，很多 國(guó)內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)，卻一味

22、地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)量化與準(zhǔn)確化。試問(wèn)，這 種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面？在以“分?jǐn)?shù)”定命運(yùn)的企業(yè)里，員工必然會(huì)調(diào)整自己的為人處事方式， 他們會(huì)花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和精力來(lái)研究考核分?jǐn)?shù)的來(lái)龍去脈，當(dāng)然也會(huì)為 一分之差而與管理者爭(zhēng)個(gè)面紅耳赤。長(zhǎng)此以往，分?jǐn)?shù)取代工作成為企業(yè)管 理的主題，企業(yè)價(jià)值觀淪陷成為必然。其三，人際關(guān)系緊張，核心人才外流。在價(jià)值觀顛倒的企業(yè)里，人際關(guān)系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老 開(kāi)始走俏。一般來(lái)說(shuō)，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對(duì)于工作 能力比較強(qiáng)的核心技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，特定的性格決定了他們“精心做人”的 能力非常弱。盡管他們平時(shí)工作比較賣(mài)力

23、，但在“算分”運(yùn)動(dòng)中未必能夠 討得高分。作為掌握核心技術(shù)的員工，最痛苦的事莫過(guò)于不被領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)和認(rèn)可， 看著與個(gè)人貢獻(xiàn)不對(duì)等的考核分?jǐn)?shù)，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選 擇。KPI考核突破的關(guān)鍵點(diǎn)第一、各職責(zé)部門(mén)要將 KPI考核作為部門(mén)管理的基礎(chǔ)性工作進(jìn)一步落 實(shí)。根據(jù)公司對(duì)部門(mén)考核的工作要求，首先要求本部門(mén)先對(duì)KPI考核進(jìn)行自評(píng)，目的在于強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識(shí)，了解并掌握本部業(yè)績(jī)情況并加以第二、考核流程與職責(zé)待進(jìn)一步明確。人力資源部在考核工作上，所 擔(dān)任的是一個(gè)組織、輔導(dǎo)并督促改善的角色。職責(zé)部門(mén)是考核的主體實(shí)施 單位。第三、將KPI考核切實(shí)落實(shí)到每個(gè)人的工作改善與業(yè)績(jī)提高上。公司 每月中旬召開(kāi)

24、 KPI考核工作會(huì)議，通報(bào)各部門(mén)在上月KPI考核情況，目的在于讓管理者更清楚地了解業(yè)績(jī)情況。KPI具體實(shí)例營(yíng)銷類KPI考核序號(hào)指標(biāo)考核項(xiàng)目指標(biāo)定義功能目標(biāo)要求1報(bào)價(jià)及時(shí)性報(bào)價(jià)一定周期內(nèi)未及時(shí)報(bào)價(jià)的次數(shù)檢測(cè)報(bào)價(jià)及時(shí)性在規(guī)定期限內(nèi)報(bào)價(jià)2報(bào)價(jià)準(zhǔn)確性報(bào)價(jià)一定周期內(nèi)報(bào)價(jià)岀錯(cuò)的次數(shù)檢測(cè)報(bào)價(jià)準(zhǔn)確性一定周期內(nèi)報(bào)價(jià)錯(cuò)誤次數(shù)在次以下3產(chǎn)品劃分及時(shí)性產(chǎn)品劃分一定周期內(nèi)未及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品劃分的次數(shù)檢測(cè)劃分產(chǎn)品的及時(shí)情況在規(guī)定期限內(nèi)劃分產(chǎn)品4產(chǎn)品劃分準(zhǔn)確率產(chǎn)品劃分（1-產(chǎn)品劃分岀錯(cuò)數(shù)/ 產(chǎn)品劃分總數(shù)）X 100%檢測(cè)劃分產(chǎn)品的準(zhǔn)確情況產(chǎn)品劃分準(zhǔn)確率達(dá)到%5促銷計(jì)劃完成率促銷計(jì)劃（已完成的促銷計(jì)劃數(shù) 量/促銷計(jì)劃總數(shù)量）X1

25、00%檢測(cè)促銷計(jì)劃完成情況一定時(shí)期內(nèi)促銷計(jì)劃完成率達(dá)到%6大客戶開(kāi)發(fā)旦 量大客戶一定周期內(nèi)大客戶的開(kāi)發(fā)數(shù)量檢測(cè)開(kāi)發(fā)大客戶的能力一定周期內(nèi)大客戶開(kāi)發(fā)數(shù)達(dá)到家7單據(jù)審核正確性單據(jù)審核一定周期內(nèi)審核單據(jù)錯(cuò)誤的次數(shù)檢測(cè)對(duì)于單據(jù)審核的正確性一定周期內(nèi)單據(jù) 審核岀錯(cuò)次數(shù)在 次以下8電話溝通成功率電話溝通（電話邀約（銷售）成 功次數(shù)/總溝通電話數(shù)）X100%檢測(cè)與準(zhǔn)客戶電話溝通的成功率一定周期內(nèi)電話溝通成功率達(dá)到%9電話約見(jiàn)成功率電話約見(jiàn)（成功約見(jiàn)面的電話數(shù)/總撥打電話數(shù)）X100%檢測(cè)電話約見(jiàn)的成效一定周期內(nèi)電話約見(jiàn)成功率達(dá)到%10電子商務(wù)營(yíng) 業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng) 率電子商務(wù)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（當(dāng)期電子商務(wù)營(yíng)業(yè)利 潤(rùn)增長(zhǎng)額/

26、上期營(yíng)業(yè)利 潤(rùn)額）X 100%檢測(cè)電子商務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)情況一定周期內(nèi)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到%流程因素KPI制定時(shí)，在縱向上要考慮上一級(jí)的指標(biāo)，在橫向上則要考慮流程因 素，要清楚每一個(gè)工作的輸入與輸出及過(guò)程的要素是什么。某集團(tuán)是一個(gè)典型的制造配套企業(yè)，以銷定產(chǎn)。在對(duì)生產(chǎn)部進(jìn)行指標(biāo) 設(shè)置時(shí)有一個(gè)是降低庫(kù)存。庫(kù)存主要是根據(jù)銷售部制定的銷售計(jì)劃來(lái)決 定的，而銷售計(jì)劃又是根據(jù)客戶需求制定的，銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確與否就直接 關(guān)系到庫(kù)存的數(shù)量。所以，在對(duì)生產(chǎn)部制定降低庫(kù)存這一指標(biāo)時(shí)，一定要對(duì)銷售部制定銷售計(jì)劃預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性這樣一個(gè)指標(biāo)，才有可能減少銷 售部與生產(chǎn)部之間的矛盾。在制定結(jié)果性指標(biāo)時(shí)，一定要考慮這一結(jié)果的 輸入因

27、素，只有這樣才能真正做到對(duì)輸出的結(jié)果性指標(biāo)的有效考核。所以，企業(yè)在進(jìn)行KPI體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，如果流程沒(méi)有梳理清楚，就會(huì)為以后的 考核體系的實(shí)施留下很多的后遺癥。點(diǎn)評(píng)：輸出由輸入和過(guò)程決定，故績(jī)效同樣取決于輸入和過(guò)程，用函 數(shù)來(lái)表達(dá)，就是： P=F（I，S）當(dāng)我們對(duì)某個(gè)部門(mén)或過(guò)程進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，實(shí)際上是認(rèn)為過(guò)程可以被 控制，即過(guò)程沒(méi)有系統(tǒng)性偏差（SMART原則之一），P=F（I）。此時(shí)，績(jī)效指 標(biāo)僅與輸入相關(guān)，制訂指標(biāo)就應(yīng)該考慮輸入的因素。其實(shí)有些指標(biāo)，如投 入產(chǎn)出類指標(biāo)本身就包含了輸入，不把輸入分析清楚，就會(huì)無(wú)法測(cè)量。有些指標(biāo)的計(jì)算與輸入無(wú)關(guān)，比如文中的“庫(kù)存降低”，如果給它一 個(gè)固定的指標(biāo)值

28、，假定目標(biāo)庫(kù)存降低10%即P=10%這是什么意思呢？它表示要么過(guò)程的輸入與績(jī)效無(wú)關(guān)，要么輸入是常數(shù)（輸入是穩(wěn)定的）。無(wú) 論哪一種情況，都應(yīng)經(jīng)過(guò)分析才能確定。本例中，銷售計(jì)劃（輸入）影響 庫(kù)存，要實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存，就一定要保證銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確（輸入穩(wěn)定）；如 果不能做到這一點(diǎn)，就只能把庫(kù)存降低指標(biāo)設(shè)計(jì)成與銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確率指 標(biāo)相關(guān)，即：庫(kù)存降低=F （銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率）KPI設(shè)計(jì)的基本思路1運(yùn)用“魚(yú)骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，其主要流程有：a）根據(jù)職責(zé)分工的，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是 相關(guān)的；b）根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素；c）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)

29、系；d）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解。2有些部門(mén)工作量化的確有困難，就從工作要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行量 化如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的量化難度相對(duì)大，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行去量化，邏輯上也說(shuō)不通， 不對(duì)其進(jìn)行量化，情理上同樣也說(shuō)不過(guò)去。實(shí)際處理，可以從考核其工作 任務(wù)或工作要求來(lái)界定，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定。從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界 定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。3運(yùn)用PDCA循環(huán)逐步完善和落實(shí)，其主要流程有：a）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)由專業(yè)人員設(shè)計(jì)；b）設(shè)計(jì)稿上報(bào)公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)審議；c）根據(jù)公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，進(jìn)行修訂；d）將修訂稿交各職能部門(mén)討論；e）將討論意見(jiàn)集中，再訂正

30、；f）上報(bào)批準(zhǔn)、下發(fā)。其中b）-e）項(xiàng)，實(shí)際工作中會(huì)有幾個(gè)來(lái)回的。4關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的支持環(huán)境有了關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運(yùn)用于績(jī)效考 核，達(dá)到預(yù)期的效果。要想達(dá)到真正的目的，還取決于企業(yè)是有關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立了這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí) 必須考慮的。a）以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，通過(guò)企業(yè)文化化解績(jī)效考核過(guò)程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià) 值觀的企業(yè)文化來(lái)。b）各級(jí)主管人員肩負(fù)著績(jī)效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是各 級(jí)主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)性支撐作用。c）重視績(jī)效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵

31、績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過(guò)過(guò)程中， 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、至下而上制度化過(guò)程。沒(méi)有良 好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核就不會(huì)具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性。d）績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度越緊， 以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。KPI簡(jiǎn)述KPI方案的具體制訂1、 做好實(shí)施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認(rèn)識(shí)到KPI 考核實(shí)施的必要性、重要性、緊迫性。2、 采取有效的激勵(lì)措施，承諾公司將從年利潤(rùn)中拿出X%乍為KPI考 核的獎(jiǎng)金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。3、 統(tǒng)一 KPI指標(biāo)的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分?jǐn)偟礁鱾€(gè) 部門(mén)形成部門(mén)考

32、核目標(biāo)和部門(mén)考核指標(biāo)，把部門(mén)考核指標(biāo)再分解、細(xì)化到 部門(mén)的各個(gè)崗位。4、 采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門(mén)或個(gè)人的考核基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)為100分，沒(méi)有按時(shí)完成一項(xiàng)指標(biāo)就扣X分，超額完成一項(xiàng)指標(biāo)就加X(jué)分，加滿為止。5、 采取公平、公正、公開(kāi)的考核制度，部門(mén)KPI指標(biāo)的定義要與責(zé) 任部門(mén)主管溝通確定，雙方均無(wú)異議時(shí)，部門(mén)主管要簽字確認(rèn)。同時(shí)，任 何加分、扣分、獎(jiǎng)罰情況都要得到當(dāng)事人的確認(rèn)。6、 每個(gè)月盤(pán)點(diǎn)KPI考核實(shí)施的效果，同時(shí)不斷修正考核指標(biāo)的不足。 同時(shí)定期公布各部門(mén)的 KPI完成情況，通過(guò) KPI考核最大化的反映員工的 工作績(jī)效。7、 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，通過(guò) KPI考核的實(shí)施，規(guī)范員工的工作習(xí)慣

33、，使KPI 考核的觀念固化在員工腦中。KPI實(shí)施過(guò)程中的再改善1.對(duì)不同的人員進(jìn)行各有側(cè)重的績(jī)效管理觀念的灌輸。人們通常把 KPI當(dāng)成了一項(xiàng)任務(wù)去完成，而不是把它當(dāng)成一種提升個(gè)人工作績(jī)效和企業(yè)管 理水平的方法，沒(méi)有變成一種自覺(jué)自愿的行為。為了保證企業(yè)順利推進(jìn)績(jī) 效考核工作，企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各位。對(duì)企業(yè)高層而言，一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系能否獲得成功，關(guān)鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進(jìn)。對(duì)企業(yè)中層而言，需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念,讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理，有效的績(jī)效管理可以有針對(duì)性的 提升下屬的能力，能夠立竿見(jiàn)影的提升部門(mén)的業(yè)績(jī) ，從而“利己利人”。 對(duì)基層員工

34、而言，通過(guò)績(jī)效考核和面談溝通 ，自己可以及時(shí)了解自己的工 作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進(jìn)等等，從而讓個(gè)人的能力隨著 績(jī)效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業(yè)都將從此受益。2. 績(jī)效的溝通、反饋與改進(jìn)。只做考核而不將結(jié)果反饋給員工，考核便失去它應(yīng)有的功能和作用。反饋的主要方式就是績(jī)效溝通，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)績(jī)效溝通，才可能讓被考核者了解自身績(jī)效 ，找到工作的不足之處及改進(jìn)的方法，端正工作態(tài)度，同時(shí)通過(guò)各種可利用的措施使其工作能力與績(jī) 效大幅提高，使其工作目標(biāo)與本部門(mén)相一致，并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)與合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績(jī)效管理 ，很難真正的達(dá)到目的。3. 績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。KPI績(jī)效考核首先要與

35、分配制度相分離 ,建立以任職資格為基礎(chǔ)、變單項(xiàng)獎(jiǎng)罰為基于KPI的全面績(jī)效評(píng)價(jià)體系，再通過(guò)薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。變負(fù)向激勵(lì)為正向引導(dǎo) ，不斷提升員工的工作能力和工作績(jī)效水平， 共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建KPI體系幾大關(guān)鍵點(diǎn)第一，公司的組織架構(gòu)是否穩(wěn)定合理及功能是否明確。這個(gè)是最前提，一個(gè)公司組織的確定順序一般為先確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，依 此確立為達(dá)到該戰(zhàn)略須建立哪些功能區(qū)塊，在依確定的區(qū)塊確立細(xì)部部門(mén)，依部門(mén)確立職位，這樣一級(jí)一級(jí)往下確定。若一個(gè)組織不穩(wěn)定，對(duì)細(xì)分公 司短長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)也好，對(duì)KPI項(xiàng)目選取也好都有不小的負(fù)面沖擊。這是組織穩(wěn)定性的問(wèn)題，另外

36、得注意組織架構(gòu)合理性的問(wèn)題，須檢視哪些功能 區(qū)塊已經(jīng)不符合公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可 以重組的，哪些是可以減少的，需檢視到職位別及職位上個(gè)人別。第二，公司是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如近一年內(nèi)目標(biāo)是什么，近兩年目標(biāo)是什么，三至五年內(nèi)目標(biāo)又是 什么，這些要非常清晰合理，如果公司確立不了三至五年中期目標(biāo)，在建 立KPI績(jī)效管理體系時(shí)至少應(yīng)明確近兩年的短期目標(biāo)。像我目前所在公司 近一兩年的戰(zhàn)略目標(biāo)就是控制成本提升品質(zhì)管理存貨沖營(yíng)業(yè)目標(biāo)，公司級(jí) 的目標(biāo)非常明確（具體數(shù)據(jù)涉及公司機(jī)密，恕不可透露）。若確定了公司 級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，依現(xiàn)行的組織架構(gòu)一級(jí)一級(jí)確定下級(jí)單位的分目標(biāo)（延伸 出的問(wèn)

37、題是：如何確保公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)被下級(jí)單位有效地承接，承接不 好，就會(huì)出現(xiàn)：下級(jí)目標(biāo)達(dá)成為100%,而公司級(jí)的目標(biāo)達(dá)成卻只有70%勺怪事）。第三，是否有 KPI項(xiàng)目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如營(yíng)業(yè)目標(biāo)達(dá)成率凈利達(dá)成率凈利率達(dá)成率庫(kù)存目標(biāo)達(dá)成率 廢品損失金額新客戶貢獻(xiàn)度生產(chǎn)力用人費(fèi)用率等等項(xiàng)目是否有明確的來(lái)源， 非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如IQC 一次合格率QC次合格率QA次合格率等品質(zhì)相關(guān)項(xiàng) 目數(shù)據(jù)來(lái)源，還有訂單交期達(dá)成率生產(chǎn)效率等項(xiàng)目數(shù)據(jù)來(lái)源。另外，就人 力資源部的項(xiàng)目數(shù)據(jù)來(lái)源舉例一說(shuō)：人力資源的功能職責(zé)及每年的計(jì)劃項(xiàng) 目（目前所在的公司各部門(mén)每年都要做策略計(jì)劃，若有策略項(xiàng)目，此項(xiàng)目 就必須要納入部門(mén) KPI中進(jìn)行管理）現(xiàn)略，經(jīng)過(guò)一定程序分析篩選得出部 門(mén)級(jí)KPI項(xiàng)目有用人費(fèi)用率，招聘達(dá)成率策略性人員留任率人員離職率薪 資發(fā)放及時(shí)率平均培訓(xùn)人時(shí)年度訓(xùn)練計(jì)劃達(dá)成率等項(xiàng)目（各項(xiàng)目的定義及 計(jì)算公式略），這些項(xiàng)目有些是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)須財(cái)務(wù)定期提供，有些是本部門(mén) 須提供的，關(guān)鍵點(diǎn)在于各部門(mén)是否有定期做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表。若沒(méi)有，就成 問(wèn)題，KPI項(xiàng)目架構(gòu)得再合理，由于沒(méi)有數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)得不到數(shù)據(jù)就分析不 了各項(xiàng)目的達(dá)成情況。此問(wèn)題在我目前所作職的公司不成問(wèn)題，公司有財(cái) 務(wù)面，生產(chǎn)面，營(yíng)運(yùn)面的 ERP系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集大部分情況下比較容易。第四點(diǎn)，就是得合理架構(gòu)各級(jí)部門(mén)的KPI項(xiàng)目（定義，公式，數(shù)據(jù)來(lái)源，提報(bào)單位