生產(chǎn)與運(yùn)作管理第二章-2013

1、12 24 4全美最大的清倉折扣連鎖店，全部店面1400家左右立志成為“全球最大的賣便宜貨的地方”銷售的品牌商品，其價(jià)格要比折扣零售店出售的價(jià)格低20%-40%，比傳統(tǒng)零售店價(jià)格低大約70%具體策略：采購員搜尋制造商生產(chǎn)出來的泛濫的以及斷貨的款式，以找到定價(jià)比批發(fā)價(jià)還低的產(chǎn)品。此外，該公司還從國外進(jìn)行采購依賴于高度規(guī)律化的商品成本和庫存管理系統(tǒng)20世紀(jì)70年代和80年代初，在歐美的企業(yè)中，生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)營銷和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有利影生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)營銷和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有利影響常常被忽視響常常被忽視。企業(yè)間的兼并與收購現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，負(fù)債購買這一措施也被采用，生產(chǎn)不同產(chǎn)品的企業(yè)被組建成了企業(yè)集團(tuán)。這些對(duì)

2、企業(yè)的增值幫助并不大，其實(shí)質(zhì)無非是資產(chǎn)的組合。決策常常由那些對(duì)業(yè)務(wù)不太熟悉的人作出，結(jié)果往往對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利的影響。歐美企業(yè)的國際競爭者(主要來自于日本)開始占領(lǐng)諸如汽車、摩托車、家用電器和幾乎所有的電子消費(fèi)品市場，背景：競爭優(yōu)勢來源于生產(chǎn)制造領(lǐng)域背景：競爭優(yōu)勢來源于生產(chǎn)制造領(lǐng)域到了20世紀(jì)80年代后期和90年代初，許多歐美公司察覺到了這一點(diǎn)，使得歐美企業(yè)的管理者們開始研究這些競爭者企業(yè)成功的原因。他們發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)成功的奧秘在于部分企業(yè)成功的奧秘在于。這一發(fā)現(xiàn)使人們意識(shí)到生產(chǎn)運(yùn)作職能的戰(zhàn)略意義。許多企業(yè)正在制定基于質(zhì)量和時(shí)間的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略。為了重新獲得競爭優(yōu)勢，歐美大型制造業(yè)企業(yè)管理者們意識(shí)

3、到企業(yè)需要進(jìn)行重大變革，改變過去那改變過去那種只重視營銷的管理理念，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略必須種只重視營銷的管理理念，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略必須成為企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要組成部分成為企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要組成部分，以使企業(yè)的總體戰(zhàn)略與顧客的需求相適應(yīng)。89 9（1）決定企業(yè)的未來發(fā)展方向決定企業(yè)的未來發(fā)展方向（2）選取達(dá)到該目標(biāo)所遵循的途徑（方針）和行動(dòng)選取達(dá)到該目標(biāo)所遵循的途徑（方針）和行動(dòng)（3）并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對(duì)企業(yè)重要資源進(jìn)行優(yōu)化配置，對(duì)目前與將來要從并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對(duì)企業(yè)重要資源進(jìn)行優(yōu)化配置，對(duì)目前與將來要從事的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和安排。事的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和安排。2.1.1 2.1.1 什么是戰(zhàn)略

4、？什么是戰(zhàn)略？選擇了一種戰(zhàn)略，表明了這家公司打算做什選擇了一種戰(zhàn)略，表明了這家公司打算做什么，不打算做什么。么，不打算做什么。評(píng)估結(jié)果識(shí)別組織當(dāng)前的使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)外部環(huán)境分析機(jī)遇威脅組織內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略SWOT分析分析 麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞 亨利亨利福特成立福特汽車公司時(shí)的企業(yè)愿福特成立福特汽車公司時(shí)的企業(yè)愿景景 摩托羅拉公司摩托羅拉公司每個(gè)家庭，每臺(tái)桌上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作每個(gè)家庭，每臺(tái)桌上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。為一種強(qiáng)大的工具。 微軟公司微軟公司愿景：愿景：企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，就是企業(yè)最終想實(shí)現(xiàn)什么。就是企業(yè)最終想實(shí)現(xiàn)什么。 簡

5、潔 明確 生動(dòng) 鼓舞人心結(jié)果性目標(biāo)結(jié)果性目標(biāo)基礎(chǔ)目標(biāo)基礎(chǔ)目標(biāo)或過程性目標(biāo)或過程性目標(biāo)當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期目標(biāo)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容公司戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容經(jīng)營成果：營業(yè)額、銷量、凈利潤經(jīng)營成果：營業(yè)額、銷量、凈利潤盈利能力：毛利率、凈利率、盈利能力：毛利率、凈利率、費(fèi)用率費(fèi)用率運(yùn)作能力：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、運(yùn)作能力：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)。應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)。整 體 經(jīng) 營整 體 經(jīng) 營目標(biāo)目標(biāo)人力資源競爭力：人均營業(yè)額、利潤人力資源競爭力：人均營業(yè)額、利潤成熟業(yè)務(wù)：家用機(jī)臺(tái)數(shù)成熟業(yè)務(wù)：家用機(jī)臺(tái)數(shù)/ /銷售額銷售額發(fā)展業(yè)務(wù)：筆記本臺(tái)數(shù)發(fā)展業(yè)務(wù)：筆記本臺(tái)數(shù)/ /

6、銷售額銷售額業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)新興業(yè)務(wù)：手持臺(tái)數(shù)新興業(yè)務(wù)：手持臺(tái)數(shù)/ /銷售額銷售額用戶、合作伙伴滿意度比去年提升用戶、合作伙伴滿意度比去年提升結(jié)果性目標(biāo)結(jié)果性目標(biāo)客 戶 滿 意客 戶 滿 意度目標(biāo)度目標(biāo)內(nèi)部員工：員工對(duì)工作氛圍滿意度提升內(nèi)部員工：員工對(duì)工作氛圍滿意度提升過 程 性 目 標(biāo)過 程 性 目 標(biāo)（核心競爭力（核心競爭力發(fā)展目標(biāo)）發(fā)展目標(biāo)）人力資源、品牌、市場、人力資源、品牌、市場、ITIT建設(shè)、財(cái)務(wù)管理能力逐步建設(shè)、財(cái)務(wù)管理能力逐步提升等提升等公司的過程性目標(biāo)舉例公司的過程性目標(biāo)舉例薪酬福利：達(dá)到當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先水平，進(jìn)一步完薪酬福利：達(dá)到當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先水平，進(jìn)一步完善福利體系等。善福利體系等。工

7、作環(huán)境：建立良好的辦公環(huán)境工作環(huán)境：建立良好的辦公環(huán)境（空氣質(zhì)（空氣質(zhì)量） ，開展員工滿意度調(diào)查等。量） ，開展員工滿意度調(diào)查等。人 力 資 源人 力 資 源目標(biāo)目標(biāo)職業(yè)技能：提高員工的經(jīng)營意識(shí)和分析能職業(yè)技能：提高員工的經(jīng)營意識(shí)和分析能力等。力等。市場地位：達(dá)到當(dāng)?shù)厍叭?。市場地位：達(dá)到當(dāng)?shù)厍叭?。市場目?biāo)市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)：服務(wù)水平達(dá)到當(dāng)?shù)厍叭取７?wù)目標(biāo)：服務(wù)水平達(dá)到當(dāng)?shù)厍叭?。過 程 性 目 標(biāo)過 程 性 目 標(biāo)（核心競爭力（核心競爭力發(fā)展目標(biāo)）發(fā)展目標(biāo)）品牌目標(biāo)品牌目標(biāo)樹立良好的品牌形象，成為當(dāng)?shù)刂钠窐淞⒘己玫钠放菩蜗?，成為?dāng)?shù)刂钠放频?。牌等?919 企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分

8、成三個(gè)層次 多業(yè)務(wù)公司多業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元2戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元3研發(fā)研發(fā)制造制造營銷營銷人力資源人力資源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）公司層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略的類型2020多元化多元化企業(yè)通常在幾個(gè)不同的獨(dú)立產(chǎn)品市場上企業(yè)通常在幾個(gè)不同的獨(dú)立產(chǎn)品市場上運(yùn)營運(yùn)營。公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問題公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問題：u公司公司應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場和業(yè)務(wù)的應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場和業(yè)務(wù)的競爭競爭u公司公司總部應(yīng)如何管理這些總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)2222多元化企業(yè)通常在幾個(gè)不同的獨(dú)立產(chǎn)品市場上運(yùn)營。公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問題：公司應(yīng)該參與哪些公司層戰(zhàn)略

9、關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問題：公司應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場和業(yè)務(wù)的競爭以及公司總部應(yīng)如何管理這產(chǎn)品市場和業(yè)務(wù)的競爭以及公司總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)些業(yè)務(wù)。 法國的酩悅軒尼詩路易威登集團(tuán)，不同的競法國的酩悅軒尼詩路易威登集團(tuán)，不同的競爭戰(zhàn)略分別對(duì)應(yīng)不同業(yè)務(wù)：爭戰(zhàn)略分別對(duì)應(yīng)不同業(yè)務(wù)：u 唐娜唐娜 卡倫時(shí)裝卡倫時(shí)裝u 路易威登皮革制品路易威登皮革制品u 嬌蘭香水嬌蘭香水u 豪雅表豪雅表u 香檳王香檳香檳王香檳u 其他奢侈品其他奢侈品需要決策：需要決策：口口 為了誰：確定所要服務(wù)的顧客為了誰：確定所要服務(wù)的顧客（市場細(xì)分）（市場細(xì)分）口口 做什么：決定所要滿足的客戶需求做什么：決定所要滿足的客戶需求（需求分析）（需求分

10、析） 口口 如何做：確定滿足顧客需求所必需的核心競爭力如何做：確定滿足顧客需求所必需的核心競爭力位于瑞典的宜家家居公司，是一個(gè)在44個(gè)國家有分公司、在2006年實(shí)現(xiàn)銷售利潤235億美元的全球家居零售企業(yè)，它采用了聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。該公司的愿景是。既講究款式既講究款式又要求低價(jià)的年輕消費(fèi)者構(gòu)成了宜家公司的目標(biāo)市場又要求低價(jià)的年輕消費(fèi)者構(gòu)成了宜家公司的目標(biāo)市場。針對(duì)這些顧客，公司提供的家居產(chǎn)品綜合了如下特點(diǎn)： 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)新穎、功能齊全、質(zhì)量可靠、價(jià)格低廉。新穎、功能齊全、質(zhì)量可靠、價(jià)格低廉。公司認(rèn)為，“低成本是我們的焦點(diǎn)，它貫穿在企業(yè)活動(dòng)的每一個(gè)方面”。宜家采用了不同的做法以使成本保持在較低水平。例

11、如，宜家公司不是依賴第三方生產(chǎn)商，而是由其工程師自行設(shè)計(jì)低成本、可由消費(fèi)者自行安裝的模塊式家具。為了消除對(duì)銷售顧問和裝潢工人的需求，宜家公司在其賣場內(nèi)擺放產(chǎn)品，于是顧客可以在一個(gè)類似單房間背景中看到不同的生活空間組合(包括沙發(fā)以及餐桌等)，這樣可以幫助消費(fèi)者想象在家中一套家具看起來如何。第三個(gè)幫助宜家保持低成本的措施是要求顧客自己運(yùn)輸購買的物品而不提供運(yùn)輸服務(wù)盡管它是成本領(lǐng)先者，但宜家在低價(jià)之外還提供了許多對(duì)顧客極具吸引力的服務(wù)，包括它獨(dú)特的家具設(shè)計(jì)、店內(nèi)的兒童游樂場、供顧客使用的輪椅，以及延長的營業(yè)時(shí)間。宜家相信這些服務(wù)和產(chǎn)品“很巧妙地滿足了宜家顧客的需要，因?yàn)樗麄兺ǔ６己苣贻p，不是很富有，

12、很可能有小孩(但又沒有專門照看小孩的保姆)，而且因?yàn)樗麄円ぷ?，所以只能在工作以外的時(shí)間購物”。因此因此，宜家的聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同樣包括了其低成本產(chǎn)品的差異化特，宜家的聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同樣包括了其低成本產(chǎn)品的差異化特征。征。272728282929303031312.2.2 2.2.2 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容3232基礎(chǔ)性戰(zhàn)略包括：p 勞動(dòng)力的數(shù)量和技能水平p 產(chǎn)品的質(zhì)量問題p 生產(chǎn)計(jì)劃和控制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等333334343535成本、質(zhì)量、快速交貨、柔性、服務(wù)、環(huán)保成本、質(zhì)量、快速交貨、柔性、服務(wù)、環(huán)保一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)追求的目標(biāo)？ 必須滿足什么條件？（訂單資格要素） 獲得競爭優(yōu)勢

13、條件？ （ 訂單贏得要素） 3737為了保持競爭力，不同國家的企業(yè)有不同的競爭優(yōu)勢要素。運(yùn)作戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是明確競爭的重點(diǎn)優(yōu)勢要素，了解每個(gè)競爭重點(diǎn)優(yōu)勢要素的選擇后果，做出必要的權(quán)衡。競爭優(yōu)勢要素競爭優(yōu)勢要素的含義的含義3939404041414242服務(wù)食品開心兒童套餐麥?zhǔn)迨逯矣螛穲@游戲和獎(jiǎng)品麥當(dāng)勞的品質(zhì)生日聚會(huì)43434444案例：美國通用公司案例：美國通用公司美國通用電氣公司從一個(gè)典型的制造企業(yè)變成一美國通用電氣公司從一個(gè)典型的制造企業(yè)變成一個(gè)以服務(wù)為主的企業(yè)個(gè)以服務(wù)為主的企業(yè), ,開創(chuàng)了服務(wù)型制造的先例。開創(chuàng)了服務(wù)型制造的先例。通用電氣原是一家產(chǎn)品多元化的公司通用電氣原是一家產(chǎn)品多元

14、化的公司, ,產(chǎn)品包括產(chǎn)品包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、火車機(jī)車飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、火車機(jī)車、一直到醫(yī)療設(shè)一直到醫(yī)療設(shè)備。備。19911991年年, ,前任總裁杰克前任總裁杰克韋爾奇上任時(shí)韋爾奇上任時(shí), ,公司年銷公司年銷售額為售額為250250億美元億美元, ,制造業(yè)的收人占公司總收入的制造業(yè)的收人占公司總收入的85%85%。20002000年年, ,公司取得了輝煌的業(yè)績公司取得了輝煌的業(yè)績, ,銷售額達(dá)到銷售額達(dá)到11161116億美元億美元, ,服務(wù)業(yè)的收人占公司總收人的服務(wù)業(yè)的收人占公司總收人的75%75%。韋爾奇提出了韋爾奇提出了“全面服務(wù)全面服務(wù)”、“實(shí)時(shí)服務(wù)實(shí)時(shí)服務(wù)”和和“提供解決

15、方案提供解決方案”, ,從而使通用電氣得到奇跡般的從而使通用電氣得到奇跡般的發(fā)展。發(fā)展。4545全面服務(wù)全面服務(wù)把制造的產(chǎn)品銷售出去,僅實(shí)行“三包”等售后服務(wù)是不夠的,而是提供全面服務(wù),顧客需要什么,就提供什么,對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)到底。制造企業(yè)一年生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量是很有限的,如果只是圍繞這些產(chǎn)品提供售后服務(wù),業(yè)務(wù)量就很少,服務(wù)也不能形成規(guī)模。而企業(yè)過去累積生產(chǎn)的產(chǎn)品是大量的,圍繞這些產(chǎn)品提供服務(wù),業(yè)務(wù)量就大得多。韋爾奇不僅看到通用電氣過去生產(chǎn)的大量的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)需要維修,而且看到其他公司生產(chǎn)的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)也需要維修,甚至不僅是維修飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī),而且考慮整個(gè)飛機(jī)的維護(hù)。4646實(shí)時(shí)服務(wù) 當(dāng)通用電氣制造的設(shè)備出現(xiàn)

16、故障時(shí),能夠及時(shí)提供維修服務(wù),而不影響設(shè)備正常工作。例如,對(duì)醫(yī)療設(shè)備迸行實(shí)時(shí)監(jiān)測,及時(shí)修理,保證手術(shù)正常進(jìn)行。提供解決方案從用戶的視角、按用戶的需要來提供解決方案,得到用戶的信賴和依靠,并通過制造商的資源和能力幫助用戶獲取他們的競爭優(yōu)勢。通用電氣還通過特別保險(xiǎn)、消費(fèi)者服務(wù)、特別金融服務(wù)等為客戶提供全套解決方案。其他全球著名的制造企業(yè),如IBM和戴爾等,也都在由制造領(lǐng)域向服務(wù)領(lǐng)域拓展。 4747484849492.4 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定50505151 這一生產(chǎn)競爭戰(zhàn)略實(shí)際就是美國哈佛商學(xué)院爾(MichaelEPorter)教授提出的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及集中化戰(zhàn)略在生產(chǎn)運(yùn)

17、作職能中的細(xì)分和具體化。同時(shí)，生產(chǎn)競爭力優(yōu)先排序決定了生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的方向，它必然要與企業(yè)總戰(zhàn)略相一致，從而也反映了總戰(zhàn)略的方向。2.4.1 2.4.1 競爭要素分析與競爭優(yōu)勢確立競爭要素分析與競爭優(yōu)勢確立5252535354545555柔柔性制造系統(tǒng)性制造系統(tǒng) 柔性制造系統(tǒng)(flexible manufacturing system，F(xiàn)MS)增加了“人、物資和信息資源的靈活性”，使得企業(yè)能夠整合這些元素，以較低的成本生產(chǎn)出一定程度上差異化的產(chǎn)品。作為一項(xiàng)重要的技術(shù)優(yōu)勢，F(xiàn)MS是一種計(jì)算機(jī)控制的流程，可在人工干預(yù)最少的情況下生產(chǎn)出數(shù)量適中而又靈活多樣的產(chǎn)品。通常，柔性來自模塊化的生產(chǎn)流程(有時(shí)也

18、來自其他價(jià)值鏈業(yè)務(wù)活動(dòng))。 FMS的目標(biāo)是消除傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝所固有的“產(chǎn)品多元化和低成本”之問的沖突。FMS所提供的柔性使得企業(yè)能迅速而輕松地從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一種產(chǎn)品。如果使用得當(dāng)，F(xiàn)MS還能幫助企業(yè)在維持低成本優(yōu)勢和產(chǎn)品質(zhì)量不變的前提下，更靈活地應(yīng)對(duì)顧客需求的變化。由于FMS降低了有效生產(chǎn)某一產(chǎn)品的批量規(guī)模，企業(yè)服務(wù)于某一狹窄的競爭性領(lǐng)域獨(dú)特需求的能力就相應(yīng)提高了。在所有的產(chǎn)業(yè)中，公司有形資產(chǎn)(如機(jī)器設(shè)備)和無形資產(chǎn)(如員工的技能)的有效組合有助于復(fù)雜的競爭性戰(zhàn)略的實(shí)施，特別是整體成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略。 信息網(wǎng)絡(luò)信息網(wǎng)絡(luò) 通過把生產(chǎn)廠商與供貨商、分銷商、顧客連在一起，信息網(wǎng)絡(luò)成為柔性的另

19、一個(gè)來源。這種網(wǎng)絡(luò)如果能有效利用，將有助于企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨速度方面滿足客戶的需求。國際化的子公司同樣必須緊跟母公司的信息以有效地服務(wù)于它們的顧客(將母公司的知識(shí)與對(duì)本地市場和環(huán)境的理解整合起來)。客戶關(guān)系管理(CRM)就是一種為了實(shí)現(xiàn)這一目的而采用的基于信息的網(wǎng)絡(luò)流程形式。一個(gè)有效的CRM系統(tǒng)可以提供公司與其客戶關(guān)系的360度視角，包括所有的接觸點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、交流媒介和銷售渠道。企業(yè)企業(yè)能利用這些信息，幫助其理解客戶在低成本和產(chǎn)品差異能利用這些信息，幫助其理解客戶在低成本和產(chǎn)品差異化特征之間是如何選擇的，而這對(duì)那些采取整體成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略的企業(yè)是非常重要的。 因此，要作出基于公司背景有效

20、知識(shí)的綜合性的戰(zhàn)略決策，優(yōu)質(zhì)的信息流是必不可少的。更好的管理決策質(zhì)量需要基于有關(guān)公司環(huán)境的精確信息。全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理(total quality management，TQM)是一種“管理上的創(chuàng)新，企業(yè)通過提高雇員團(tuán)隊(duì)的能力，使用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和解決問題的方法，不斷地改進(jìn)每個(gè)工作流程，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)客戶的全面承諾”企業(yè)開發(fā)和使用TQM系統(tǒng)的目的主要有三個(gè)：(1)提高客戶的滿意度；(2)削減成本；(3)減少創(chuàng)新性產(chǎn)品引入市場所需的時(shí)間。大多數(shù)公司采用TQM以提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。美國汽車制造商已經(jīng)通過采用TQM取得進(jìn)步，但是它們“仍然在大多數(shù)質(zhì)量指標(biāo)上落后于一些國外競爭對(duì)手，特別是日本競爭對(duì)手”

21、。 企業(yè)若能在提高創(chuàng)新性產(chǎn)品的開發(fā)能力的同時(shí)削減成本，將有助于增加企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性，對(duì)于實(shí)施整體成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)有很大的幫助。超越顧客對(duì)質(zhì)量的期望是一個(gè)差異化的特征，消除缺乏效率的工作流程以減少成本，有助于企業(yè)以較低的價(jià)格為顧客提供同樣質(zhì)量的產(chǎn)品。因此，有效的TQM系統(tǒng)有助于企業(yè)獲得同時(shí)發(fā)現(xiàn)減少成本和增加差異性的機(jī)會(huì)的能力。然而，所有的競爭者都可以采用TQM系統(tǒng)。所以，它們可以幫助企業(yè)保持競爭力，但是很少單獨(dú)為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢5959如何降低成本？如何降低成本？ 作為主要活動(dòng)，內(nèi)部物流（如原料處理、倉儲(chǔ)和存作為主要活動(dòng)，內(nèi)部物流（如原料處理、倉儲(chǔ)和存貨控制）和外部物流（如物流代理、保

22、管和產(chǎn)品配貨控制）和外部物流（如物流代理、保管和產(chǎn)品配送）送）通常占據(jù)了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的大部分的總成本。很多企業(yè)，都將注意力集中于如何降低內(nèi)部和外部物流的費(fèi)用。比如zara， 將貨艙放在墨西哥，主要市場在歐美，一是倉儲(chǔ)費(fèi)用便宜，二是航班的周轉(zhuǎn)快。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯州色成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身

23、感受到賓至如歸的周到服務(wù)。沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，所有的大型連鎖超市都采取低價(jià)經(jīng)營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價(jià)、始終如一”的口號(hào)，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。 蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如

24、何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽戴爾公司在營銷和生產(chǎn)上都有持久的競爭優(yōu)勢。戴爾公司制定了著名的通過因特網(wǎng)和電話下訂單的直銷策略來銷售電腦。這不僅是計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)中的獨(dú)特營銷渠道，同時(shí)也是建立在運(yùn)營競爭優(yōu)勢上的策略。一旦通過因特網(wǎng)或電話的訂單被接受，客戶立刻就能通過信用卡支付費(fèi)用。計(jì)算機(jī)直接按照訂單進(jìn)行組裝并在五天內(nèi)運(yùn)送至消費(fèi)者。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，戴爾研發(fā)了專利軟件來快速地把訂單輸入系統(tǒng)并追蹤訂單直至其完成。同時(shí)戴爾還與供應(yīng)商保持了良好的關(guān)系，供應(yīng)商能夠立刻為戴爾工廠的裝配線供應(yīng)所需零部件。戴爾工廠的員工都有柔性技術(shù)，他們可

25、以組裝大量不同批次的電腦。戴爾電腦快速組裝降低了戴爾對(duì)庫存量的需求，庫存能夠更快地周轉(zhuǎn)，同時(shí)也降低成本。由于產(chǎn)品在五天內(nèi)運(yùn)送至客戶處，而且客戶提前支付貨款、供應(yīng)商延后得到付款，這樣戴爾總是擁有健康的現(xiàn)金流，運(yùn)營資金可以降到最低。6363麥當(dāng)勞的運(yùn)營戰(zhàn)略 麥當(dāng)勞是世界上先進(jìn)的快餐零售商，在1 21個(gè)國家擁有超過30 000家餐廳，每天為4 600萬顧客提供服務(wù)?！庇捎谑澜缟厦總€(gè)人都對(duì)麥當(dāng)勞的食品和服務(wù)體制非常熟悉，我們就用它來說明希爾的戰(zhàn)略發(fā)展框架。盡管麥當(dāng)勞近年來遇到了運(yùn)作上的問題，但是公司的愿景為公司發(fā)展戰(zhàn)略做好了準(zhǔn)備。麥當(dāng)勞的愿景就是成為世界上最好的快餐廳。成為最好意味著要提供卓越的質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)值，要讓每個(gè)餐廳里的每位顧客都滿意。為了實(shí)現(xiàn)這一愿景，麥當(dāng)勞確定了3個(gè)全球化戰(zhàn)略。1成為