供應(yīng)商管理的意義

1、, 說(shuō)到底其實(shí)還僅僅只縱觀所有品牌公司的生產(chǎn), 作為一個(gè)完整的體系, 其實(shí)可以簡(jiǎn)單地用一個(gè)三角形來(lái)概括她的形狀與特征: 訂單規(guī)劃是頂角 , 生產(chǎn)執(zhí)行是右底角, 供應(yīng)商管理是左底角. 頂角是源頭 , 右底角是關(guān)鍵, 而左底角就是整個(gè)三角形得以穩(wěn)固和暢順的保證 , 供應(yīng)商的維護(hù)與管理在三角形體系中其實(shí)占住很重要的地位 ,它起到的是指導(dǎo)和規(guī)范的作用.1. 穩(wěn)定是供應(yīng)商管理的必要條件.我們經(jīng)常談到采購(gòu)的層級(jí)問(wèn)題 , 都知道采購(gòu)的最低層級(jí)是買賣關(guān)系 , 你有東西賣 , 我來(lái)買 , 這是最原始的采購(gòu)方式 ; 合作關(guān)系則是進(jìn)一步的采購(gòu)層級(jí) , 合作就必須穩(wěn)定 , 如果還在不斷地繼續(xù)大量開(kāi)拓和發(fā)展供應(yīng)商 ,

2、那不是合作 , 還是買賣 ; 而假若到了戰(zhàn)略合作的地步 , 那才是到了采購(gòu)的最高層級(jí) , 甚至于股權(quán)滲透 , 更進(jìn)一步地穩(wěn)固相互之間為了某種共同的利益 , 攜手去完成一件事情 , 以期達(dá)到相互既定的目標(biāo) .然而如果沒(méi)有穩(wěn)定關(guān)系的采購(gòu) , 是不可能完成戰(zhàn)略合作的最佳狀態(tài)的 . 因?yàn)楸舜藳](méi)有共同的目的是根源 . 買方的目的是為了最低的成本 , 越低越好 , 有時(shí)侯甚至是” 殺雞取卵” , 而賣方的目的就是高利潤(rùn) , 越高越好 , 有時(shí)候甚至是”乾坤大挪移 , 以次充好” , 這是一對(duì)矛盾體 , 久而久之 , 在資源被極大限度地浪費(fèi)和糟蹋之后 , 彼此前方的路也就越來(lái)越窄了 , 連買賣的關(guān)系也維持不

3、下去了 .美特斯邦威目前與供應(yīng)商的關(guān)系.是停留在買賣關(guān)系的層級(jí)上 . 最明顯的特征就是供應(yīng)商數(shù)量太多太雜 , 范圍太廣 , 沒(méi)有形成穩(wěn)定的供求關(guān)系 , 或者說(shuō)還沒(méi)有跟供應(yīng)商之間形成一種穩(wěn)定的責(zé)任感 , 也許美邦認(rèn)為和某些供應(yīng)商的關(guān)系是穩(wěn)定的 , 然而對(duì)方卻不這樣認(rèn)為 , 也許是對(duì)方這樣認(rèn)為 , 而美邦卻又不這樣認(rèn)為 , 總是存在一種認(rèn)識(shí)上的差別 . 就目前而言 , 針毛梭牛四個(gè)品類成衣供應(yīng)商數(shù)量多達(dá) 130 多家 , 還不算配飾和原材料供應(yīng)商等 , 供應(yīng)商數(shù)量太多的直接后果就是幾乎每一家供應(yīng)商的訂單數(shù)量都不飽和 , 很多家供應(yīng)商都不把美特斯邦威的訂單當(dāng)回事 , 可有可無(wú) , 要填空的時(shí)候找過(guò)來(lái)

4、求你 , 發(fā)生撞期趕貨的時(shí)候卻把你丟在一邊 , 抓質(zhì)量要求的時(shí)候叫你無(wú)從下手 ;而反之由于供應(yīng)商數(shù) 量的充裕和不受限制 , 生產(chǎn)采購(gòu)在訂單安排與計(jì)劃的時(shí)候選擇面寬 , 在與供應(yīng)商的合作層級(jí)上永遠(yuǎn)也深入和提升不了 ; 同時(shí)由于美特斯邦威的產(chǎn)品策略實(shí)行的是”中低價(jià)”路線 , 也直接表現(xiàn)在生產(chǎn)采購(gòu)過(guò)程中對(duì)成本的嚴(yán)格要求 , 一方面是公司的成本要求 ,一方面是成衣工廠沒(méi)有任何安全感 , 實(shí)際上不愿意做得太多 , 不愿意把關(guān)系更進(jìn)一步深入 , 然而公司的貨品上市時(shí)間是早就確定好了的 , 以至于生產(chǎn)采購(gòu)不斷地需要臨時(shí)地尋找和開(kāi)發(fā)一些新的供應(yīng)商 , 如此反復(fù) . 雖然曾經(jīng)在一段時(shí)間內(nèi)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都把擁有大量

5、的供應(yīng)商作為自己炫耀勢(shì)力的資本 , 其實(shí)這種現(xiàn)象也從側(cè)面反映出了這些企業(yè)在供應(yīng)商管理方面的困難與.混亂 , 浪費(fèi)與不足 .2. 穩(wěn)定是合作的前提把供應(yīng)商作為自己的親密伙伴 , 這種合作伙伴的關(guān)系并不僅僅只是建立在一個(gè)月或一個(gè)季度只做一兩張單幾萬(wàn)塊錢生意的基礎(chǔ)上, 因?yàn)槊捞厮拱钔壳暗目偵忸~是巨大的,合作關(guān)系必須使供應(yīng)商的美特斯邦威訂單量占住相當(dāng)比重 , 絕大部分即不完全占用但必須保證占用相當(dāng)比重的生產(chǎn)任務(wù) , 以至于大家到將來(lái)可能成為一個(gè)整體, 不象是兩家分開(kāi)的公司 , 而是一個(gè)合作團(tuán)隊(duì) , 為了一件共同的事情而努力,這才是一種理想狀態(tài) . 在合作模式上 , 在產(chǎn)能空間上 , 不斷地深入 ,

6、 盡量做到你中有我 , 我中有你 , 甚至發(fā)展到一定的時(shí)機(jī) , 采取股權(quán)滲透供應(yīng)商的形式 , 也不妨是一種可以選擇的方式 .“穩(wěn)定壓倒一切”, 因?yàn)橹挥嘘P(guān)系穩(wěn)定了, 我們才有可能彼此談發(fā)展 . 我們大部分的供應(yīng)商發(fā)展空間還是很大的 , 在已經(jīng)正在合作的基礎(chǔ)上擴(kuò)大合作 , 遠(yuǎn)比重新開(kāi)發(fā)一個(gè)新的領(lǐng)域要方便的多 ,也簡(jiǎn)單得多 . 同時(shí)在保證產(chǎn)能落實(shí)的情況下,不斷精減供應(yīng)商數(shù)量 , 是方向 .3. “雙贏”是合作的保證無(wú)論是買賣關(guān)系,還是合作關(guān)系, 無(wú)外乎是利益的關(guān)系,盡管最為原始的買賣關(guān)系, 如果沒(méi)有利 , 這種關(guān)系也不能長(zhǎng)期存在 , 買賣是達(dá)不成的; 我們說(shuō)”雙贏”的境界大家都會(huì).說(shuō), 大家都想達(dá)

7、到 , 但是如何去達(dá)成呢 ?穩(wěn)定的合作關(guān)系是基礎(chǔ) , 同時(shí)開(kāi)展成本核算與分析是關(guān)鍵 . 我們說(shuō)任何企業(yè) (供應(yīng)商 )的運(yùn)作一定有自己的成本和利潤(rùn) , 在保證穩(wěn)定合作的基礎(chǔ)上, 組建專業(yè)的成本管理團(tuán)隊(duì),不僅只是核算自己企業(yè)的生產(chǎn)成本 , 同時(shí)也要核算合作伙伴的生產(chǎn)成本 , 既然是合作伙伴 , 如果能夠做到成本的完全公開(kāi) , 雙方通過(guò)協(xié)商達(dá)成合理的利潤(rùn)百分點(diǎn) , 從此我們?cè)俨恍枰獮橛唵伟l(fā)往何方而愁眉不展 , 再不需要為了對(duì)方到底是多賺了還是少賺了而傷透腦筋 . 保證雙方的利益 , 才是健康的合作 .4. 生產(chǎn)規(guī)劃是源頭 ,訂單執(zhí)行是關(guān)鍵擁有穩(wěn)定的供應(yīng)商資源 , 保證供應(yīng)商的產(chǎn)能得以滿足,這樣每個(gè)生

8、產(chǎn)計(jì)劃發(fā)出之前, 生產(chǎn)規(guī)劃部門(mén)(計(jì)劃部 )早已經(jīng)擁有了各種品類的全部資源, 按照事先已經(jīng)約定好的產(chǎn)能預(yù)留分配 , 而具體款式分配由執(zhí)行部門(mén)來(lái)實(shí)施.產(chǎn)能規(guī)劃是關(guān)鍵, 然而目前美特斯邦威的做法還是供應(yīng)商自己申報(bào)產(chǎn)能的做法, 美特斯邦威對(duì)于工廠的產(chǎn)能不反饋也不回復(fù) , 也就是說(shuō)工廠的產(chǎn)能預(yù)留美特斯邦威是不保證落實(shí)的 , 這也不是合作關(guān)系應(yīng)該具有的做法, 久而久之 , 許多供應(yīng)商就在產(chǎn)能預(yù)留方面有所保留, 在有其它客戶給予保證的前提下盡量留給其它的客戶, 而等美特斯邦威臨時(shí)需要增加和使用產(chǎn)能的時(shí)候往往是手忙腳亂地到處找其它剩余的.產(chǎn)能 .生產(chǎn)規(guī)劃部門(mén)的重點(diǎn)之一在于供應(yīng)商的產(chǎn)能調(diào)查與反饋 , 在前期就做

9、好這些準(zhǔn)備工作 . 所謂生產(chǎn)規(guī)劃 , 就是一種前期統(tǒng)籌與分配的過(guò)程 , 每年或每個(gè)季度的產(chǎn)能需求是事先知道的 , 商品上市時(shí)間也是事先約定好了的, 所以什么時(shí)間段需要多少產(chǎn)能也一定不是未知情況, 接下來(lái)的事情就是生產(chǎn)執(zhí)行部門(mén)按照規(guī)劃的產(chǎn)能分配落實(shí)與工廠的款式分配, 跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度以達(dá)成合作的開(kāi)展與實(shí)施.5. 建立準(zhǔn)入和淘汰標(biāo)準(zhǔn) , 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立與績(jī)效考核的實(shí)施是保證維持穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系 , 首先必須要經(jīng)歷一段時(shí)間痛苦的選擇與優(yōu)勝劣汰的過(guò)程 , 建立和完善供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制 , 不是任何一個(gè)供應(yīng)商因?yàn)槟骋环矫娴脑蚓涂梢约尤? 美特斯邦威作為國(guó)內(nèi)著名并且聲望很高的服裝品牌公司 , 其供應(yīng)商必須是一個(gè)

10、相對(duì)穩(wěn)定的圈子 , 設(shè)立一定的 , 合理的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn) , 按照統(tǒng)一的限制來(lái)區(qū)分供應(yīng)商的層級(jí)以及發(fā)展方向是必需的 . 既然是合作, 則必須談清楚合作的程度和合作的方式,無(wú)外乎每個(gè)月多少生產(chǎn)量 ,每個(gè)季度多少產(chǎn)能保障 , 什么條件等等 . 而在合作的過(guò)程 , 針對(duì)一些關(guān)鍵事項(xiàng) , 也無(wú)外乎貨期,質(zhì)量 ,成本 ,配合程度 ,服務(wù)態(tài)度等 , 排列出來(lái) ,按照關(guān)鍵點(diǎn)的重要程度 , 按照排列組合的方式 , 計(jì)算出各種關(guān)鍵要素的權(quán)重 , 進(jìn)行綜合評(píng)分 . 結(jié)合在規(guī)劃階段對(duì)于供應(yīng)商的要求, 限.定一定的數(shù)量, 采取升降級(jí)的做法, 綜合得分靠前的擁有更多的訂單 , 反之后面的排名則只能拿到少量的訂單, 最后確定幾名暫時(shí)離開(kāi)供應(yīng)商范圍, 如果還想重新進(jìn)入供應(yīng)商體系則必須重新走新加入流程, 從而慢慢形成美特斯邦威供應(yīng)商的”威嚴(yán)感” .這種以三位一體的方式來(lái)形成生產(chǎn)體系的架構(gòu),目前來(lái)講應(yīng)是最為先進(jìn)的一種操作模式, 結(jié)合美特斯邦威目前的實(shí)際 , 將質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)和成本管理團(tuán)隊(duì)并入訂單執(zhí)行環(huán)節(jié), 而不是將其單獨(dú)分開(kāi)在此三角形體系之外, 應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的選擇 . 當(dāng)然美特斯邦威目前要實(shí)行完全的供應(yīng)商績(jī)效管理還是有難度的 , 主