薪酬管理XXXX版自考重點完全歸納考試必過

1、第一章11薪酬概論一位員工為某一個組織工作而獲得的所有他認為有價值的東西統(tǒng)稱為報酬經濟性報酬（外在的）包括：直接的，如基本工資、加班工資、獎金、津貼、利潤分享、股權，間接的，如保 險計劃、保健計劃、住房補貼、員工服務、帶薪休假、其他福利；非經濟性報酬包括：內在的，如參與決策、挑 戰(zhàn)性、感興趣的工作、認可、職業(yè)安全、多元化活動，外在的，如優(yōu)越的辦公條件、特權、榮譽與地位等 工資率是指單位時間的工資報酬。報酬、工資率、工資與薪酬之間的關系：工資率 *工作時間 =工資、工資 +員工福利 =薪酬、薪酬 +非經濟性報酬 =報酬 薪酬：就是指員工由于就業(yè)所得到的所有貨幣收入以及實物報酬的總和。 薪酬的基本

2、形式主要有三種：基本工資、可變工資、員工福利 基本工資（是最穩(wěn)定的工資形式） ：是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬，形式有：崗位工資（又稱 職位工資） 、技能或能力工資、資歷工資可變工資： 是薪酬系統(tǒng)中直接與績效掛鉤的部分， 包括業(yè)績工資和激勵工資。 業(yè)績工資是對過去工作行為和 已取得成就的認可， 是基本工資之外的增加部分； 激勵工資也是和業(yè)績直接掛鉤的工資類型， 可以是短期的， 也可以是長期的。二者的差別：（1）側重點不同：激勵工資主要通過支付工資的方式影響員工將來的行為，業(yè)績工資則側重于對員工過去突出業(yè)績的認可。（ 2）支付方式不同，業(yè)績工資通常會加到基本工資上去，給企業(yè)帶來較大的人力

3、成本，激勵工資則是一次性付出，對人力成本不會產生永久性影響。員工福利：是指一位員工在從業(yè)過程中不斷獲取的、間接的貨幣報酬，表現(xiàn)為法定福利與自定福利。薪酬的主要功能：（1）經濟保障功能（2）激勵功能（3）社會信號功能，表現(xiàn)在兩方面：從員工方看，薪酬的高低是其市場價值的重要體現(xiàn)從組織的角度看， 薪酬水平的高低也是該企業(yè)在市場中競爭力強弱的信號（ 4）控制經營成本的功能（ 5）績效改善功能（ 6）塑造和強化組織文化的功能（ 7）支持組織變革的功能薪酬管理：是指一個組織為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略，根據組織狀況（內部及外部）設計、制定和調整與薪酬相關 的一系列項目的過程。薪酬管理的目標：1、公平性，是薪酬制度的

4、基礎，必須關注三方面的公平：2）內部公平，方法是通過崗位評價確定不同崗位的價值與3）個人公平，一般通過技能工資與績效工資認可不同員工（ 1）外部公平，即外部競爭性，組織通過市場薪酬調查，結合組織戰(zhàn)略，制定能夠反映員工市場價值的薪 酬水平，以期達到吸引和穩(wěn)定關鍵員工的目的（ 薪酬，或者通過實施同崗同酬來實現(xiàn)內部公平（的價值及貢獻，實現(xiàn)個人公平2、有效性，即效率性3、合法性薪酬管理的約束條件：1、支付能力 2、經濟與勞動力市場的約束 3、法律約束 4、集體談判第八章 薪酬理論亞當斯密是第一個對工資進行分析的學者，他的主要觀點如下：1 、 關于工資，他認為工資有自然工資和市場工資之分 工資是勞動者的

5、收入、工資是勞動者的價格2、 工資增長的決定因素：工資增長取決于對勞動的需求，對勞動的需求又決定于財富生產的狀況，財富的增長必然引起工資的提高，最高的勞動工資不是在最富裕的國家出現(xiàn)，而是在最繁榮、將要變得富裕的國家出現(xiàn)3、 形成工資差別的原因：職業(yè)本身的性質和政策干預1、2、3、4、馬爾薩斯的工資理論： 馬爾薩斯的 “人口規(guī)律” 論認為， 工資水平的上升或下降會導致勞動力供給量的變化， 其結果是工資最終收斂于維持勞動者生存的水平上 大衛(wèi)李嘉圖的工資理論：認為工資是影響利潤的首要因素，主要觀點是： 律，認為工資的高低同工人人口自然增長率成反比， 使工資必然只等于工人維持最低限度生活資料的價格（

6、相互關系 李嘉圖的工資規(guī)律是以馬爾薩斯的人口規(guī)律為基礎的， 現(xiàn)其長遠福利 生存工資理論為確立最低工資保障制度提供了理論框架 工資基金理論：約翰 斯圖亞特 穆勒提出，主要觀點是：1）工資的決定（ 2）工資變動規(guī)認為工人人口的自然增長率的變化會自動調節(jié)工資水平，3）相對工資，從勞動價值出發(fā)論證了工資和利潤的二者的核心是設法降低一國過高的人口增長率，以實1）工資不是由生存資料決定的，而是由資本決定1、2、3、4、5、（ 2）在工資基金確定后，工人的工資水平就取決于工人人數(shù)的多少 內容激勵型理論：馬斯洛的需求層次論、奧爾弗雷德的 ERG 理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥克利蘭的激 勵需要理論 馬斯洛的需

7、求層次理論將人的各種需要分為五個層次： 生理需要：報酬結構中，基本工資、符合要求的工作條件等 安全需要：勞動合同、終身雇傭制、養(yǎng)老保險 社交和愛的需要：非正式群體的建立、工余活動、各種社團的組建 自尊與受人尊重的需要：工作職位的設計、榮譽的賦予、獎勵以及績效認可計劃 自我實現(xiàn)需要：提供發(fā)揮才能的機會、參與決策、提案制度等 雙因素理論：赫茲伯格提出，激勵因素是能促使員工產生滿意的一類因素，主要有：工作中的成就感、工作 中得到認可和贊賞、工作本身的挑戰(zhàn)和趣味性、工作職務的責任感以及個體晉升與發(fā)展的機會等內在因素， 主要來自工作本身； 保健因素是可能促使員工產生不滿意的影響因素， 主要有：監(jiān)督、工作

8、條件、 人際關系、 薪酬、工作安全感、組織政策等外在因素，主要來自工作環(huán)境 奧爾弗雷德的 ERG 理論：認為人有三種基本需要：生存需要、關系需要、成長需要。幾個重要觀點：在同一層次上，少量需要滿足后，會產生更強烈的需要 較低層次需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強烈 較高層次需要滿足得越少，低層次需要則更加強烈 主要貢獻： ERG 理論是對馬斯洛需求層次理論的有力補充，主要表現(xiàn)在：ERG 理論不僅認為存在“滿足 前進”的現(xiàn)象，還包括“受挫 倒退” 不認為激發(fā)高層次需要一定要先滿足低層次的需要 不認為“剝奪”是激發(fā)需要的唯一手段 認為個人可同時擁有幾個需要，而且不一定表現(xiàn)出強度上的差別 麥克利

9、蘭的激勵需要理論， 認為人在較高層次上有三種需要： 成就需要、 權力需要、 歸屬需要1、2、3、1、2、3、4、1、過程激勵理論：包括亞當斯的公平理論、佛羅姆的期望理論和洛克的目標設置理論 公平理論：又稱社會比較理論，由美國心理學家亞當斯于 1976 年提出，公平理論側重于研究工資報酬分配 的合理性、公平性及其對員工的影響。基本內容：員工的工作動機不僅受其所得絕對報酬影響，也受到相對 報酬的影響。公平知覺對員工行為的影響，反應有兩種情況： 對公平的反應：設法保持現(xiàn)狀，投入不會減少。產出若更多，會更主動的投入，以保持兩邊比例的平衡生存工資理論，主要代表有： 威廉配第的最低生活維持費用理論：生存費

10、用理論是由威廉配第提出的 魀奈和杜爾閣的最低限度工資理論：魀奈是重農學派的創(chuàng)始人，杜爾閣是重農學派的代表性人物，將重農學 說發(fā)展到最高峰， 主要觀點是：（ 1）明確了勞動的范疇 （ 2）說明了工資水平的決定機制2、而且還要考慮外對不公平的反應： （1 ）改變自已的投入（ 2）改變自已的產出（ 3）改變觀念（ 4）試圖改變作為參照的他人 的投入和成果（ 5）選擇一個新的參照人（ 6）逃脫這種局面 離開組織或者跳槽 公平理論的啟示：提示在組織進行薪酬決策時，不僅要考慮內部的一致性和公平性問題， 部的競爭性，否則就可能導致員工績效水平不高甚至是關鍵員工的流失 弗羅姆的期望理論： 認為激勵是一個人某一

11、行動的期望價值和那個人認為將會達到目標的概率的乘積，即激勵強度等于效價和期望值的乘積。 激勵強度是指通過效價和期望值的相互作用， 某一事物對個體起到的激勵 作用的大小， 效價是個人對于某一特定結果如何感覺的一種量度， 可以是正值也可以是負值， 期望值是指個 休對某項目標所能夠實現(xiàn)的概率的估計或激勵對象對目標能夠實現(xiàn)的可能性大小的估計。1、2、波特 勞勒期望理論：獎勵通過下列途徑起到激勵作用： 當個體認為內部獎勵和外部獎勵是公平的，就會得到滿足感。 一旦個體得到滿足后，就會提高獎勵的價值，進入又一個期望激勵循環(huán)，起到激勵作用3、1、2、3、個體的行為水平是否能得到公平的獎勵，將會影響到個體認為努

12、力 獎勵的可能性 目標設置理論：指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉，主要觀點包括： 具體的、挑戰(zhàn)性大的目標比籠統(tǒng)的、簡單的目標更具有激勵作用 當人們在朝向目標的努力過程中受到有價值的獎勵，會促使他再為新的、困難目標而努力，如果一個人達成 了一個困難目標后沒有受到獎勵，以后就可能較少為新的困難目標而努力了 個體為實現(xiàn)目標所作的努力和行為水平受個體對目標的接受程度和對達成目標的興趣程度的影響。4、1、2、薪酬設計人員應從研究和滿足員工需要方面來調動組織成員的積極性 組織設計的薪酬系統(tǒng)應當達到內部的一致性和外部的競爭性1）3、4、5、達到內部一致性：在制定報酬系統(tǒng)時，首要制定工作評估的標準，

13、對工作進行評價，然后確定不同的薪 酬等級，按薪酬等級分配工作，使相同等級的工作獲得相同的報酬，即同崗同酬具有外部競爭性：收集薪酬調查信息建立薪酬政策確定薪酬比率 承認員工的貢獻：要拉開不同崗位的薪酬差距，體現(xiàn)工作的價值與工作的貢獻程度不同；要能夠體現(xiàn)個 體差異、績效差異、技能差異、資歷差異等各種因素從目標設置上研究如何調動積極性 要強化動機 要及時反饋個體的行為水平不僅取決于個體針對目標的努力，而且取決于個體的能力和特質以及組織的支持。激勵理論在薪酬設計中的應用：在決定薪酬系統(tǒng)時，應從五個方面進行考慮，以求達到激勵的目的：第四章 外部競爭性與薪酬水平1、薪酬水平的外部競爭性： 實際上是指一個組

14、織的薪酬水平在勞動力市場中的相對位置高低以及由此產生的組 織在勞動力市場上人才競爭能力的強弱。理解時注意兩個問題： 薪酬外部競爭性首先是基于不同組織中類似職位或者類似職位族之間的薪酬水平比較得出來的2、1、2、外部競爭性是與外部人力資源市場聯(lián)系在一起的，因此外部競爭性這一概念又可以用“市場推動”來替代 即職位價值的市場化薪酬水平外部競爭性的重要意義： 薪酬水平外部競爭性對吸引、保留和激勵員工具有重要作用 較高的薪酬水平有利于防止員工的機會主義行為， 激勵員工努力工作， 減少組織的監(jiān)督管理成本3、4、1、2、薪酬水平外部競爭性能有效地控制勞動力成本 薪酬水平外部競爭性有利于塑造組織的形象 薪酬水

15、平外部競爭性的決策類型：領先型、跟隨型、滯后型、競爭型以及混合型等多種模式，選擇何種模式 與組織的發(fā)展戰(zhàn)略及薪酬觀念有著重要的聯(lián)系。薪酬領先型戰(zhàn)略： 又稱為領袖型戰(zhàn)略， 是指組織采用一個它愿意支付的高于市場平均薪酬水平的戰(zhàn)略。 該模式的組織特征：組織規(guī)模大、投資回報率較高，薪酬成本在組織經營總成本中所占的比率較低，產品市 場上的競爭者少。 優(yōu)勢： 較高的薪酬水平給組織帶來的收益包括： 吸引更多的優(yōu)秀人才， 降低員工的離職率， 節(jié)省組織在員工甄選和薪酬管理方面所支出的費用，能夠樹立組織的良好形象，形成更高的投入 產出比， 還可以減少因薪酬問題引起的勞動糾紛，并能夠有效地節(jié)約薪酬管理成本和監(jiān)督員工

16、所產出的成本；不足： 具有很大的管理壓力 薪酬跟隨型戰(zhàn)略： 是指組織根據市場平均薪酬水平來確定本組織的薪酬水平的薪酬戰(zhàn)略。 水平決策類型，大多數(shù)組織都采用這種類型的戰(zhàn)略。采取薪酬跟隨型戰(zhàn)略的原因： 薪酬水平低于競爭對手會引起員工的反感，從而使員工不滿意和員工離職率增加 薪酬水平低會制約組織的招聘能力，過低的薪酬水平很難在人力資源市場上招聘到合適的員工采用是最為通用的薪酬3、支付市場薪酬水平是管理者的責任 該戰(zhàn)略風險可能是最小的，但在吸引非常優(yōu)秀的求職者方面沒有什么優(yōu)勢。薪酬滯后型戰(zhàn)略： 是指將薪酬水平更新到當前的市場薪酬水平， 然后按照低于市場的調整速度予以實施。 組 織特征：規(guī)模相對較小，處

17、于競爭性的產品市場上、邊際利潤比較低、成本承受能力很弱，一般屬于中小型 組織。 該戰(zhàn)略對組織吸引高質量的員工是不利的， 員工的流失率會比較高。 若滯后型的基本薪酬水平和未來 的高收入結合的組合薪酬， 不但不會影響組織的員工招聘和保留能力， 反面有助于增強員工的工作積極性和 責任感，另還可通過與富有挑戰(zhàn)性的工作、理想的工作環(huán)境、良好的同事關系等因素而得到適當?shù)膹浹a 薪酬競爭型戰(zhàn)略： 是組織為了保持薪酬水平的競爭力， 將薪酬領先型與薪酬滯后型結合起來選擇的一種薪酬 水平決策類型。適用范圍：主要適用于發(fā)展期的組織或者在短期內急需人才的組織。優(yōu)勢：解決人才短缺的 矛盾，在前期實施領先戰(zhàn)略有利于組織吸引

18、優(yōu)秀人才，同時在業(yè)界也有著較好的口碑效應；不足：組織解決 了人才緊缺矛盾后， 開始實施薪酬滯后戰(zhàn)略， 會導致現(xiàn)有員工產生不滿情緒， 甚至會使部分優(yōu)秀員工而辭職， 另外也不利于組織在持續(xù)發(fā)展過程中招聘到優(yōu)秀的人才。薪酬混合型戰(zhàn)略： 是指組織在確定薪酬水平時， 根據職位的類型或者員工的類型分別制定不同的薪酬水平決 策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。優(yōu)點：最大優(yōu)點就是其靈活性和針對性，既有 利于組織保持自己在人力資源市場上的競爭力， 同時又有利于合理控制組織的薪酬成本開支； 此外， 通過對 組織薪酬構成中的不同組成部分采取不同的市場定位的戰(zhàn)略， 還有利于組織傳遞自己的價值觀以及達

19、成自己 的經營目標。薪酬水平決策的影響因素：包括人力資源市場、組織特征要素、法律法規(guī)、其他影響薪酬水平的因素（生活 費用與物價水平、地區(qū)和行業(yè)通行的薪酬水平、組織的負擔能力等）人力資源市場影響因素包括： 1、組織人力資源需求（原則是：雇傭的邊際成本等于邊際收益）2、勞動力供3、產品或服務市場（包括產品或服務需求、競爭程度）給（影響因素有： 人力資源的勞動參與率人們愿意提供的工作時間長度員工受過的教育訓練及其技能 水平員工在工作過程中付出的努力水平）行業(yè)因素 3、組織經營戰(zhàn)略與價值觀2、法定福利 3、工資指導線組織特征影響因素包括： 1、組織規(guī)模 2、 法律法規(guī)影響因素包括： 1、最低工資標準

20、薪酬調查： 就是指組織通過搜集信息來判斷其他組織所支付的薪酬狀況的一個系統(tǒng)過程， 這種調查能夠向實 施調查的組織提供市場上的各種相關組織 （包括自己的競爭對手） 向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面 的信息。 薪酬調查的類型：從調查的方式來看，分為正式的薪酬調查和非正式的薪酬調查；從調查的組織者來看，正 式調查又分為商業(yè)性薪酬調查（咨詢公司） 、專業(yè)性薪酬調查（專業(yè)協(xié)會）和政府薪酬調查（國家勞工、統(tǒng)計等部門） 薪酬調查的目的： 1、調整薪酬水平 2、調整薪酬結構 3、估計競爭對手的人力資源成本4、了解其他組織薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢薪酬調查的實施步驟：根據需要審查已有薪酬調查數(shù)據，確定

21、調查的必要性及實施方式 選擇準備調查的職位及其層次界定人力資源市場范圍，明確作為調查對象的目標組織及其數(shù)量 選擇所要搜集的薪酬信息內容基本薪酬及其結構 年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付 股票期權或影子股票計劃等長期激勵方式 各種補充的福利計劃 薪酬政策等方面的信息：加薪時間以及加薪百分比的信息，公司的加班政策、輪班政策、試用期長短、 新畢業(yè)學生的起薪、薪酬水平的地理差異、員工異地調配時的薪酬處理以及員工的薪酬管理等1、 準備階段，工作具體包括：（1）（2）（3）（4）3、 調查數(shù)據的處理和分析（1）（2）2、設計調查問卷并實施調查。 還可采取電話訪談法、 實地訪談法、 網絡調查等方法來收集調查數(shù)據調

22、查數(shù)據的核查 調查數(shù)據的統(tǒng)計分析，薪酬數(shù)據的分析方法有： 頻度分析：就是將所得到的與每一職位相對應的所有薪酬調查數(shù)據從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍 之內的組織的數(shù)目。是最簡單也是最直觀的分析方法趨中趨勢分析：又可細化為以下方法：A、簡單平均數(shù)： 又稱非加權平均數(shù)， 最一種最為常見的分析方法。 通常是將與特定職位相對應的所有數(shù)據簡單 相加，再除以參與調查組織的數(shù)目，從而求出平均值。使用簡單，但極端值有可能會影響結果的準確性，適 用于當調查者所獲得的數(shù)據不能全面代表行業(yè)或是競爭對手的情況B、加均平均數(shù)：不同組織的薪酬數(shù)據將會被賦予不同的權重，而權重的大小則取決于每一組織中在同種職位上 工作的

23、員工人數(shù)。適用于調查結果基本上能夠代表行業(yè)總體狀況的情況，比較接近勞動力市場的真實情況C、中值分析法：將搜集到的某職位薪酬數(shù)據進行降冪或升冪排列，然后取恰好位于中間位置上的那個薪酬水平 數(shù)值。在組織的薪酬水平戰(zhàn) 離散分析：包括標準差分析和四分位、百分位分析。在進行百分位分析時，將某職位所有薪酬調查數(shù)據按從 低到高排列，并用百分位來表示特定組織薪酬水平在全部薪酬調查數(shù)據中的相對位置。 略定位中是最常用的。1，則變量之間的相關性就 回歸分析：測試兩個或多個變量之間的相關關系（變量之間的相關系數(shù)越接近于 越強），然后利用可以得到的其中一個變量的值來預測另外一個變量的值。（3） 調查報告的撰寫，分為綜

24、合性分析報告和專項分析報告第五章 內部公平與薪酬結構組織的工作流程是薪酬制度薪酬結構： 是對同一組織內部的不同職位或者是技能之間的工資率所作的安排。 設計的基礎?；诠ぷ骰谌温氄叩男匠杲Y構可進一步分為基于任職者的技能或按照確定薪酬結構的決定標準， 薪酬結構可分為工作導向的薪酬結構和員工導向的薪酬結構兩種， 導向的薪酬結構是指以工作為依據設計薪酬結構， 能力的薪酬結構和基于任職者績效的薪酬結構。員工導向的薪酬結構的優(yōu)點：1、2、組織在員工調配方面有很大的靈活性組織可以保持一支比較精干的員工隊伍，最大限度地避免人浮于事，這在組織業(yè)務振蕩多變的時期更有意義3、4、能有效提高生產效率、產品質量、員工

25、出勤率，增加員工的滿意度和提高組織經營業(yè)績 員工導向的薪酬結構的不足：如果所有的員工的薪酬水平都處于上限，組織的勞動力成本勢必過高。根據薪酬的變化幅度，薪酬結構分為固定薪酬結構與浮動薪酬結構。 固定薪酬是指在法律的保障范圍內，依靠勞動雙方達成的契約，勞動者明確可知的、固定獲得的報酬。通常 包括固定的工資、固定的工作時間、固定的福利等，明確可知的穩(wěn)定增長的薪酬也在固定薪酬的范圍內，固 定工資主要包括基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等。固定薪酬結構對于消除員工不滿意的 感覺具有較好的作用。浮動薪酬是指相對固定薪酬來講具有風險性的報酬， 它的獲得通常是非固定的和具有一定不可預知性的。 績

26、 效薪酬以及不定期和不定形式的物質獎勵及精神獎勵都是浮動薪酬的形式。包括效益工資、 業(yè)績工資、 獎金等。固定薪酬與浮動薪酬的比例取決于職位的性質。組合薪酬結構的構成部分：1、基礎工資 2、職務（技術、崗位）工資 3、年功工資 4、技能工資，又稱勞動技能工資 5、效益工資，常以計件工資或獎金的形式體現(xiàn)6、福利，即在不同形式工資的基礎上再提供的福選擇最佳薪酬結構利?；A工資、年功工資的比重不宜過大，一般而言，應先在薪酬調查的基礎上確定基礎工資水平，然后再 確定職務工資、技能工資和年功工資以及福利，獎勵工資應視組織年終的經濟效益而定。薪酬結構的戰(zhàn)略性選擇： 簡單的還是復雜的薪酬結構平等還是等級森嚴的

27、薪酬結構。時需要考慮的因素：工作是如何組織的對員工公平使員工的行為與組織目標相一致薪酬結構的主要內容： 1、薪酬的等級數(shù)量 2、同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍（最高值、中間值以及最 低值） 3、相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間） ：是指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的幅度，即最高值與最低值之差薪酬變動比率通常是指同薪酬等級內部的最高值與最低值之差與最低值的比率 薪酬變動范圍與變動比率的計算1、 薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間） = 最高值最低值2、薪酬變動比率（以最低值為基礎） =（最高值最低值） /最低值3、 上半部分薪酬變動比率（以中值為基礎）=（最高值中間值） /中間值

28、最低值 =中間值 /（ 1+薪酬變動比率 /2） 最高值 =最低值 *（ 1+ 薪酬變動比率） 按以中值為基礎的薪酬變動比率計算薪酬變動范圍： 最低值 =中間值 *（ 1薪酬變動比率）最高值 =中間值 *（ 1+ 薪酬變動比率）4、 下半部分薪酬變動比率（以中值為基礎）=（中間值最低值） /中間值 按以最低值為基礎的薪酬變動比率計算薪酬變動范圍：不同薪酬等級的薪酬變動比率通?？梢栽?0150%之間浮動；隨著薪酬變動比率的加大，最高薪酬水平變得更高了，最低薪酬水平則變得更低了；所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所 需的技能水平高的職位所在的薪酬等級的變動比率要大一些 薪酬比

29、較比率：是考察員工或組織薪酬水平的一個有用指標，通常用薪酬比較比率來表示員工實際獲得的基 本薪酬與相應薪酬區(qū)間的中值或者是薪酬區(qū)間中值與市場平均薪酬水平之間的關系。 薪酬區(qū)間滲透度：也是考察員工薪酬水平的一個有用指標，是指員工實際基本薪酬與區(qū)間最低值之差與區(qū)間 的實際跨度（最高值與最低值之差）之比，它反映特定員工的薪酬在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位，計算公式為：薪酬區(qū)間滲透度 =（實際基本薪酬區(qū)間最低值） /（區(qū)間最高值區(qū)間最低值） 相鄰等級間薪酬區(qū)間的重疊程度 （簡稱薪酬區(qū)間的疊幅） 取決于兩個因素： 1 、薪酬等級內的區(qū)間變動比率 薪酬等級的區(qū)間中值級差 區(qū)間中值級差是指不同等級的區(qū)間中值之

30、間的等級差異。在最高等級中值和最低等級中值一定（即薪酬系列 變動幅度一定）的情況下，中值級差越大，則薪酬等級數(shù)目越少；反之，中值級差越小，薪酬等級的數(shù)目越 多。 等級間中值級差越大，等級內區(qū)間變動比率越小，則區(qū)間重疊度越??；反之，等級區(qū)中值級差越小，等級內 區(qū)間變動比率越大，則區(qū)間重疊度越大。薪酬結構設計的步驟：1、 觀察被評價職位的點值狀況，根據評價點數(shù)對相應職位進行排序2、 按照職位點數(shù)對職位進行初步分組3、 根據職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍4、 將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據結合起來5、 考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調

31、整6、 根據確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構 傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷： 1、等級多 2、級差小 3、無疊幅 4、級幅小，級幅是指每個薪酬級別的工資范圍 與市場脫節(jié) 寬帶型薪酬結構是一種新型的薪酬結構方式， 是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合， 成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬的特點及其作用：1、 寬帶薪酬結構支持扁平型組織結構2、 寬帶薪酬結構能引導員工重視個人技能或能力的提高3、 有利于職位的輪換與培育組織的跨職能成長和開發(fā)4、 密切配合人力資源市場上的供求變化5、 有利于部門經理更多地參與員工的薪酬決策6、 有利于推動良好的工作績效 寬

32、帶薪酬的局限性：1、 過分依賴于科學績效管理 寬帶薪酬設計的推廣，會使得晉升成為一件比較困難的事情 并不適用于所有的組織 實施寬帶薪酬的條件： 積極參與型的管理風格 以工作表現(xiàn)為重要的報酬決定因素 注重溝通2、3、1、2、3、2、5、從而變4、 需要積極地為員工的發(fā)展配備工具5、 擁有一支高素質的薪酬管理人員隊伍 寬帶薪酬結構設計中的幾個關鍵決策：1、薪酬寬帶數(shù)量的確定 2、寬帶的定價 3、將員工放入薪酬寬帶中的特定位置 4、跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整第六章 職位工資體系職位工資體系： 是指在對工作本身的價值作出客觀評價的基礎上， 的工資水平的一種基本的工資決定制度。 最大特點是對

33、崗不對人。來構建工資體系。 職位工資的優(yōu)點： 1、實現(xiàn)了崗位一致性，有利于內部公平性的建立 系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低確定承擔這一工作相應職位的人應該獲取 職位工資體系反映的思想是以工作為中心2、有利于組織的成本控制 3、按照職位4、可以有效激勵員工為獲取更高級別的崗位而努力工作職位工資體系的弊端： 1、無法反映個體業(yè)績差異 2、可能會造成員工消極怠工或離職現(xiàn)象3、缺乏彈性 4、不利于組織核心競爭力的提升職位工資體系的基本要求：1、有明確、規(guī)范、標準的職位工作內容2、每個職位工作內容處于基本穩(wěn)定狀態(tài) 3、建立按照個人能力安排職位的崗位配置機制4、建立相對較多的職級 5、較高的

34、工資水平4、職位工資體系設計的基本步驟： 1、工作分析 2、選取相應的薪酬評價要素 3、衡量各薪酬要素的相關價值 將評價結果轉換為相應的工資等級結構 要素：無法再細分的動作、行動、精神程序分析的工作活動，是不能再被細分的最小單位任務：一個或多個包含合乎邏輯的、必要的、能產生最終結果的不同活動要素職位：是由一個人來完成的各種職責和任務的集合，有時又被稱為崗位。職位與員工是一一對應關系1、2、3、工作：又稱任務，它是由一組主要任務相似的職位所組成。 工作族：基于執(zhí)行的任務的相似性而歸為一類的一組工作 工作分析： 是收集、 分析和整理有關工作信息的一切系統(tǒng)性過程。 該分析要具體說明為成功地完成該項工

35、作， 每一個員工的工作內容、必要的工作條件和員工必須具備的資格條件等內容 工作分析在薪酬決策中的作用： 工作分析最終會產生兩種類型的結果：工作描述與工作說膽，它是組織用以確定工作的相對價值、對外部人 力資源市場的工作等級定價、制訂公平的薪酬計劃的資料依據 比較一個員工的實際績效和期望績效的工作標準是通過工作分析獲得的， 出來的 工作分析中收集的信息也常常被用在確定員工需要的關鍵能力方面， 了基本信息以及在工作描述和工作說明中總結這就為技能工資與能力工資的評定提供以薪酬決策為核心的工作分析的實質要求是： 要體現(xiàn)工作的復雜性及其對完成工作要求具備的各項資質條件1、2、3、1、工作分析的主要內容包括

36、的方面：工作內容，指員工工作時必須完成的實際活動工作對員工資格的要求，指勝任一項工作的人必須擁有的資格與技能 工作環(huán)境，包括工作的社會因素與物理因素 工作分析步驟與工作信息收集的基本方法： 準備階段：具體工作包括以下幾個方面：（1）（2）（3）（4）（5）（6）2、 調查階段：（1）選擇信息的來源：工作責任人及其主管選擇合適的信息收集方法：明確工作分析的意義、目的、方法和步驟 向有關人員宣傳、解釋，取得有關人員的支持與配合 與相關人員建立良好關系，使對方有良好的心理準備 組成精簡、高效的工作小組確定具有代表性的樣本分解工作，將工作分解為多個工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度 確定需要收集的信息

37、類型：工作的主要目的工作的報告關系對工作責任人提供的管理工作責任 人負責的管理工作最基本的任務每項活動完成的程序與方法完成每項任務需要的工具、設備、材 料與其他工作相互作用的范圍和性質這個工作職位需要的特殊工作條件是什么 （2）（3）通過專家們的描述， 收集有關工作分析的訪談法： 是工作分析者與一個或多個有關專家之間的有結構的談話，信息的方法。 訪談對象是任職者及其主管。 可用以收集所有類型的工作分析信息， 但工作的重要性和意義常被夸 大，而且比較費時。關鍵是設計好詳盡的結構化面談問題，面談時，分析員應注意的幾點：A、與主管人員密切合作B、盡可能與被訪談者建立融洽和諧的關系C、面 談完成之后，

38、必須對資料進行核查觀察法： 由工作分析人員對所分析的工作進行實地察看， 從而弄清任職者如何完成該項工作。 主要用于識別常 規(guī)、 重復性的工作類型， 直接觀察法用于驗證工作中的安全和健康隱患比較有效，該方法可以確定花在完成任務上的具體時間，準確性較高，不易受自我報告性偏見和誤解的影響，但卻存在以下問題：A 、 直接觀察法無法捕捉員工的思維層面B、基本不能提供工作涉及的個人需要C、必 須花大量的時間才能觀察到工作的整個全貌D、可能受觀察者偏見的影響問卷調查法： 這是利用已編制好的各種問卷， 要求被試者填寫來獲取有關工作信息的方法。 該方法既快捷又經 濟，適用于在信息需要通過若干人獲取時，不足之處在

39、于有時會因為員工缺乏表達能力，效果不是很好。分為職位分析問卷法（PAQ,包括6個模塊194個問項）與管理職位描述問卷法（ MPDQ，包括13種類型208個項目）關鍵事件法： 是通過對實際工作中具有代表性的工作人員的工作行為進行描述收集信息的方法。 該方法可以 直接描述人們在工作中的具體活動， 可以揭示工作的動態(tài)性， 但是需要耗費大量的時間， 而且典型事例描述 的特別有效和特別無效的工作行為，會漏掉一些不顯著的工作行為，不易對工作行為形成一個整體的認識工作日志法：要求任職者填寫工作日志，將自己每天工作的內容、流程、時間、人際接觸等信息全面記錄， 工作分析人員從中采集崗位信息。信息收集全面，但由于

40、填寫過程較為繁瑣，容易引起員工的抵觸。分析階段：（1）仔細審核已有的各種信息（ 2）分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分（3）歸納、總結出工作分析的必須材料和要素完成階段：具體工作包括編制“工作描述”和“工作說明”（1）工作描述：說明了工作本身的物質特點和環(huán)境特點。包括的內容：工作名稱工作活動和工作程序 工作條件和物理條件社會環(huán)境雇傭條件（2）工作說明： 又叫工作規(guī)范，具體描述從事某項工作的人員必須具備的生理要求與心理要求，包括的內容：一般要求，如年齡、學歷、工作經驗、接受的培訓教育、特殊才能等生理要求，如健康狀況、體能、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度心理要求，如觀察能力、記憶能力、理解能力

41、、學習能力、解決問 題的能力、語言表達能力、性格、氣質、事業(yè)心、合作意識、興趣愛好等5、 工作說明書的應用及反饋職位評價： 就是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程， 容、對組織的貢獻、組織文化以及外部市場等為綜合依據的。職位評價的目的： 1、身份的公開標識 在職位之間保持適當距離的組織機構的主要工具職位評價的理論基礎： 1、公平理論。論3、4、它是以工作內2、為職業(yè)發(fā)展的合理決策提供依據3、有助于組織設計高效、 精簡的、4、有助于內部薪酬水平與市場薪酬水平的比較5、保持薪酬內部公平職位評價是內部公平 -過程公平與結果公平的需要。 2、資源依賴性理職位評價中的幾個

42、關鍵要素： 1、薪酬要素 2、基準（關鍵）職位 3、職位評價的人選這些特征有助于組織戰(zhàn)薪酬要素： 是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對組織有價值的特征， 略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。薪酬要素就是組織用來決定職位相對價值的標準。（2）1） 美國勞工統(tǒng)計局使用的薪酬要素：知識、按受的監(jiān)督、指導、復雜性、范圍和效果、個人聯(lián)系、聯(lián)系的 意圖、體力的要求、工作環(huán)境 美國著名的國際咨詢 Hay Group 采用的薪酬要素包括三項（海葉經典三要素） ： 知識：即指工作的投入要素，是指為達到工作績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和。劃分為：技術知識、管理范圍、人際關系技巧三大子

43、要素 解決問題：即指工作過程要素，是指在完成工作時需要的分析、判斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復雜程度， 劃分為思考的環(huán)境和思考的挑戰(zhàn)性兩大子要素 責任：即工作的產出要素，是指工作承擔者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負責的 程度，劃分為：行動的自由度、影響的范圍及影響的性質三大子要素（3）通用的薪酬要素，所有的職位都包含的四個維度：責任：是指組織對于員工按照預期要求完成職位的依賴程度， 強調承擔該項職位的人所承擔的職責的重要性， 主要的責任子因素包括：決策權、控制的組織范圍、影響的范圍、與其他職位的一體化程度、失敗的影響或 者職位的風險性以及在沒有監(jiān)督狀態(tài)下完成職位任務的能力等

44、 技能：是指完成某種職位所必須具備的經驗、 培訓、能力以及教育水平等 并不是指某位員工實際掌握的技能水平，技能子因素包括：技術能力、專業(yè)知識、組織知曉能力、教育水平、專門培訓、工作資歷、人際關 系技能以及監(jiān)督技能等 努力：是對為完成某種職位所需發(fā)揮的體力或者腦力程度所進行的衡量。努力程度子要素包括：任務的多樣 性、任務的復雜性、思考的創(chuàng)造性、分析性問題的解決要求、體力運用以及得到協(xié)助的程度等1、2、3、4、5、6、工作條件：是指工作面臨的傷害性以及工作的物理環(huán)境。子要素包括：工作的潛在傷害性、工作過程中的不 舒服感、暴露性或者骯臟程度等 選取薪酬要素的標準： 以組織戰(zhàn)略和價值觀為基礎 以職位本

45、身為基礎 能夠被利益相關者接受 薪酬要素必須能夠有效區(qū)別各個職位 薪酬要素應該是相互獨立的 薪酬要素必須是能夠被清晰界定和衡量的， 一致性結果并且不同職位評價人運用薪酬要素對職位評價時都能得到類似的1、2、3、基準職位或關鍵職位： 在職位評價中， 要使組織內部的職位與外部人力資源市場中的工資等級聯(lián)系起來， 要選取那些在人力資源市場中有確定的工資等級的職位， 來建立內部人力資源市場工資水平與外部人力資源 市場工資水平之間的聯(lián)系，這樣的職位就被稱為基準職位或關鍵職位 尋找基準職位時，主要的判斷標準是它們是否具有以下特征： 基準職位存在于被評價的職位范圍之中 基準職位包括了大量職位 不同組織之間的基

46、準職位包含相同的內容，而且工作內容是大家熟知的，相對穩(wěn)定并被員工認可的1、2、3、6、154、5、被人力資源市場廣泛用來確定工資水平 組織間的基準職位是共同的，對雇傭方與被雇傭方而言都適于進行工資比較 職位評價的人選，必須符合的特征：必須熟悉被評價的職位 來源應該包括管理層與普通員工，并對要評價的具體職位有整體的認識 應該得到利益相關者的認可，并具有公正、誠實、細心、稱職的品質特征，這是影響職位評價過程與結果可 信度的重要原因之一 接受過關于職位評價的相關知識與技能的培訓，并熟知組織職位評價的概念與目標采取外部顧問與內部專家相結合的方式，針對性與專業(yè)性都得到兼顧。職位評價的主要方法有：排序法、

47、分類法、因素計點法、因素比較法 排序法：根據總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功作出的貢獻來將職位從高到低進行排列， 最后確定職位在職位等級中的位置的一種方法。 是最簡單的一種評價方法。 適用類型： 小型組織職位類 型不多，工作內容并不復雜的組織組織內部各部門的職位。排序法的操作步驟：1、確定需排序的職位 2、輸入職位信息3、對職位進行排序，排序方法有：直接排序法交替排序法配對比較法4、達成排序共識 排序法的利弊比較，優(yōu)點：簡單是最大優(yōu)點，實施起來速度也比較快，而且費用比較低。主要弊端：1、主觀性強，在排序方面各方可能很難達成共識 2、很難界定職位之間的差別 3、無從判斷職位之間價值

48、差異量 的大小，尤其是在一些價值差異不是很明顯的職位之間4、當職位數(shù)量太多時，將每一種職位都進行一一比較是相當困難的。 15 種職位是排序法的上限，有 N 個職位， 則需要作出比較的次數(shù)為： N（N-1）/21、2、3、4、并建立其職位價值類別（等級）1、確定需要評價的職位 6、輸入非基準職位的信息， 7、比較定位 8、達成職位評價共識，然后再將各種職位放入2、選擇薪酬要素 3、輸入基準職目的是與等級定義進行比較，分類法：將各種職位按照事先確定的標準來比較， 與之相匹配的職位類別（等級）之中?；静襟E： 位信息 4、評價基準職位 5、制定職位等級描述 以確定非基準職位的位置 分類法的優(yōu)缺點，優(yōu)

49、點：簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少，管理起來也比較容 易。缺點表現(xiàn)在以下四方面： 對于職位多樣化的復雜組織，要建立起通用的職位等級定義是非常困難的 建立清晰的職位等級定義耗時長，困難大，對評價人的專業(yè)技術要求也比較高 分類法對職位要求的說明可能會比較復雜，對組織變革的反應也不太敏感，同時也很難說明不同等級的職位 之間的價值差距到底有多大 分類法有可能成為維護官本位思想的有效工具因素計點法：最為常用的一種方法，是一種比較復雜的、具有量化特點的職位評價技術。三個關鍵點：薪 酬要素因素的等級可以量化運用權重來反映各因素的相對重要性。操作步驟：1、確定需要評價的職位2、選擇薪酬

50、要素3、輸入基準職位信息 4、定義薪酬要素5、確定要素等級，等級劃分時應注意：使各個 等級之間的距離相等所有工作都應包含在等級范圍之內等級不能太多不需要所有的薪酬要素都使用 相同的級數(shù)，可以視情況而定6、確定評價方案的總點值以及各薪酬要素的權重（確定不同的薪酬要素在總體工作評價中所占權重的方法通常有經驗判斷法和統(tǒng)計法）7、給每一種薪酬要素或子要素賦值8、評價所有需要評價的職位 9、編寫職位評價手冊（要主內容包括：選擇薪酬要素的邏輯依據、確定薪酬要素權重的 理由、給薪酬要素賦值的過程與理由、以及對因素、子因素和它們被賦值的等級的描述）因素計點法的優(yōu)點： 方案的高度穩(wěn)定性 與其他的非量化的職位評價

51、方法相比，因素計點法的評價相對較為精確，評價結果易于被員工認可和接 受，能夠提高員工對組織公平性的感受 由于有比較確定的標準可以比較，評價小組內部很容易達成一致1、2、3、1、2、因素計點法的缺點： 方案的設計和實施費時費力，成本也比較高 評價過程中不可避免地會摻雜評價人員一定的主觀性因素比較法：實際上是一種改良以后的排序法。操作步驟：確定要評價的職位選擇薪酬要素4、5、輸入基準職位信息 按每薪酬要素對職位的重要程度不同對職位排序 在職位內部對薪酬要素進行比較排序，并將工資率分配到每一個薪酬要素上去 建立基準職位薪酬要素等級基準表7、比照基準職位薪酬要素定價，評價非基準職位 因素比較法的利弊分

52、析，優(yōu)點：相對比較準確、系統(tǒng)、量化的職位評價方法，不僅有助于評價人員作出正確 的判斷，而且容易向員工解釋并得到員工的認可。缺點：1、評價過程比較復雜 2、薪酬要素的選取比較困難 3、在確定薪酬要素的價值時可能會摻有評價者的主觀偏見選擇職位評價方法應依據的幾個基本原則：1、成本及可操作性 2、容易得到認可 3、方法的可申辯性 4、可靠性和有效性第七章 技能工資體系 技能：就是通過訓練而獲得的順利完成某種工作任務的動作方式（包括心智活動方式）和動作系統(tǒng)。技能分 為動作技能和心智技能兩類。人的能力分技能發(fā)展階段： 員工掌握復雜的技能大致需要經過三個階段： 掌握局部的動作階段、 初步掌握完整動作階段、

53、 動作的協(xié)調完善階段；從一個員工職業(yè)生涯的取向和發(fā)展來說，需要經歷五個發(fā)展階段：單一技能階段、多 重技能階段、基本熟練階段、技術熟練階段、管理熟練階段 能力是個性心理特征之一， 是指人順利地完成某種心理活動所必需的個性心理條件和心理特征。 為三個層次：一般能力、特殊能力即專業(yè)能力、創(chuàng)造能力1、2、3、4、1、2、3、4、知識、技能和能力，聯(lián)系：形成和發(fā)展的基礎是一致的、作用和影響因素是相同的；區(qū)別：發(fā)展的先后次序 不同、員工個體在能力發(fā)展方面各不相同 技能 /能力工資在 20 世紀 60 年代后期最早運用在美國和歐洲 技能工資體系： 組織以人為中心， 根據一個員工所掌握的與工作相關的技能、 付

54、基本工資的一種報酬制度。技能工資方案有：深度技能方案和廣度技能方案 技能工資體系的特點： 技能工資體系的核心特點是以“人”為中心設計報酬制度 支付依據：員工個人掌握的，經過組織認可的鑒定程序認可的知識、技能和能力水平 員工只要掌握了經過組織認可的，并由組織確認的機構鑒定認可的技能，就能取得相應的報酬能力以及知識的深度和廣度支技能工資獎勵的是員工做出貢獻的潛能采用技能工資制的原因： 1、增強技術創(chuàng)新能力 2、增強組織競爭力 3、組織結構的變化及組織價值觀的改變實施技能工資制的主要目的： 1、支持組織創(chuàng)新 2、追求更強的靈活性 3、根據組織發(fā)展需要在組織內建立更 廣泛的技能庫 4、公平對待員工 技

55、能工資體系的主要優(yōu)勢：能有效激勵員工掌握組織所需的知識與技能 有助于崗位配置彈性的提高有助于員工對組織更為全面的理解有利于關鍵員工的穩(wěn)定： （1）在實施技能工資體系的組織中， 收入及地位的提升不再僅僅依賴職位的升遷（2）在組織預算削減的情況下，組織有了更多的選擇（3）技能的多樣化使得員工不斷變化崗位成為可能，有利于提高員工的工作興趣（ 4）強化了員工參與管理的力度技能工資體系的弊端： 1、培訓問題 2、成本控制問題 3、加大了管理難度：設計難、管理難、崗位配置難技能工資體系的適用對象：所要求的技能水平很高， 范圍很大， 但是當前的技能基準很低， 員工的技能水平極需大幅度提高技術不斷地改變，產品

56、和技能必須不斷地更新，對組織的應變能力要求越來越高 工作彈性比較大，對員工的靈活性要求比較高，員工招募和解聘成本高 團隊工作對組織具有重要意義，員工工作間的協(xié)作程度要求越來越高 組織是資本密集型而不是勞動密集型的，并要求保證資產利用的最大化組織的生產工序是連續(xù)的1、8、1、采用技能工資制應做好的準備工作：分析組織是否需要員工掌握深度技能和廣度技能是否已經建立或者即將建立高參與性的組織文化與系統(tǒng)領導者是否做好了為了組織的成功必須對員工進行投資的準備是否做好要對技能工資制實施的支持系統(tǒng)進行投資的準備是否已經建立起一支富有彈性的、適應性強的員工隊伍管理層對技能工資體系的采用持強力支持的態(tài)度和對一開始上升的