合伙人股權激勵合伙人制度背后的人規(guī)則權規(guī)則與錢規(guī)則

1、合伙人制度背后的人規(guī)則、權規(guī)則與錢規(guī)則 2018-07-23 眼下有兩個比較熱的詞組，一個是“企業(yè)平臺化”，一個是“合伙制”。在不少中國企業(yè)的眼中，合伙人制似乎已經(jīng)成為企業(yè)轉型和變革的“靈丹妙藥”。短短兩三年時間，合伙人制在中國企業(yè)群體間“四面開花”，大受青睞。萬科、華為、阿里巴巴、小米等企業(yè)巨頭，也都紛紛開始在內(nèi)部通過股權激勵，或者是直接送股、名義持股分紅等方式，將重要核心員工牢牢綁定在企業(yè)的戰(zhàn)車之上，加速推行合伙人制的落地和實施。 透過本文，你可以看到合伙人制度背后的權規(guī)則、人規(guī)則與錢規(guī)則。 一、合伙人制度背后的權規(guī)則 合伙制不僅是獨特的激勵約束機制，更是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略驅動機制，是

2、最理想的一種企業(yè)成長與人才建設的長效機制。它變資本雇傭人才為資本與人才實現(xiàn)“共創(chuàng)共擔共享”，共同推動企業(yè)平臺的創(chuàng)新與發(fā)展。合伙制可以使人資關系更加緊密，人才開發(fā)更加充分，內(nèi)部管理更有效率，充分激活核心團隊，解放老板。 合伙人制度背后的權規(guī)則，主要有哪些特點： 1F保證合伙人對公司的控制權對企業(yè)創(chuàng)始團隊而言，上市是一把雙刃劍。一方面，企業(yè)將有望在資本市場得到充足的融資，實現(xiàn)快速擴張;另一方面，反復增發(fā)新股，創(chuàng)始人股權被反復稀釋，逐漸喪失對企業(yè)的掌控力。由企業(yè)控制權歸屬問題衍生出的故事在現(xiàn)代商業(yè)社會并不鮮 見。投資人感興趣的是一家公司短期的回報，當公司初創(chuàng)人或初創(chuàng)團隊股份比重太小時，企業(yè)的經(jīng)營活動

3、容易被投資者左右，做出有損企業(yè)長期發(fā)展的決策。例如，雅虎公司曾經(jīng)一度是全球互聯(lián)網(wǎng)王者，后來在華爾街的指揮棒下做出一系列短視決策，最終喪盡先機，淪為賣身的境地。 而阿里合伙人制度卻能保證合伙人對阿里的控制力。阿里當時提交的招股書顯示，馬云、蔡崇信持股總計11%左右，遠不及第一大股東日本軟銀%的比例。如果實行同股同權，馬云與創(chuàng)始團隊幾乎將永遠喪失阿里的控制權，變相成為資本的“打工者”。 如果仿照AB股模式，比如谷歌、臉書等，規(guī)定創(chuàng)始人持有的1股可以相當于10個、20個投票權，馬云7%左右的持股比例也很難達到或者保持長期持有50%以上的投票權，同樣會導致掌控力的流失。同時，AB股將企業(yè)決策大權全部系

4、于創(chuàng)始人一人手中，無疑為企業(yè)發(fā)展帶來潛在隱患。 柏明頓管理 阿里合伙人的主要權利是董事會的提名權，簡單來說，合伙人擁有提名簡單多數(shù)，即超過半數(shù)董事會成員候選人的權利，從而創(chuàng)始人團隊可以保證控制董事會，將企業(yè)的最高權力握在自己手中，規(guī)避了投資人過度追求短期利益對公司經(jīng)營造成的干擾與損傷。 2F確定合伙制人的標準與條件孫子謀攻有言：“上下同欲者勝”，上下同欲，體現(xiàn)團隊整體合力。共同的企業(yè)愿景，同為企業(yè)合伙人的身份，將自驅動員工甘愿為企業(yè)付出“不亞于任何人的努力”。 公司合伙人的標準與條件，有兩條共同點，第一是基于使命、愿景和價值觀的企業(yè)文化傳承， 第二是創(chuàng)造價值，持續(xù)奮斗的合伙人精神，不斷為公司貢

5、獻力量。這兩條是構建合伙制經(jīng)營模式的基本方向。對合伙人的一個甄選標準，就是高度認同公司文化，品質(zhì)、行為和公司的使命、愿景和價值觀保持一致，愿意為之竭盡全力，自于持續(xù)奮斗的合伙人精神。 合伙制經(jīng)營模式是否具有生命力，關鍵看企業(yè)是否建立起來一支傳承使命、引領文化、創(chuàng)造價值的合伙人團隊，然后把股權激勵作為打造這個團隊的環(huán)節(jié)和有效保障來實行。 柏明頓合伙人制 3F授權賦能授權賦能，擁有股份的合伙人拼命做業(yè)績、超目標。企業(yè)下放經(jīng)營決策的權力給合伙人，各業(yè)務單元獨立決策、自負盈虧，合伙人享有相當?shù)捻椖渴找?，因此工作積極性高，感受自己的參與企業(yè)經(jīng)營的喜悅，使得員工從盡力而為到全力以赴。 從員工轉變?yōu)楹匣锶耍?/p>

6、這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。合伙人有創(chuàng)業(yè)心態(tài)才會極度喜歡自己所做的事，能激發(fā)出主動性，全力以赴的經(jīng)營。 4F約束風控機制出資要求、績效評定機制、退出機制等的設立，保證了合伙人機制始終保持活力，并幫助公司將風險控制在可以接受的范圍內(nèi)。例如建立明確、合理的合伙人選拔與退出標準及流程，是企業(yè)合伙人資格動態(tài)調(diào)整的基礎，是幫助公司及時擇優(yōu)汰劣的重要管理工具。相應地，合伙人在不同情況下退出時，其所持股權可通過什么方式退出、退出價格在不同情況下是否有不同標準，也應當在事前即有明確約定，一方面可以

7、傳遞公司的管理導向，另一方面也可避免公司激勵資源的不必要損耗(例如避免在發(fā)生不利于公司的離職情況下，合伙人仍可按較優(yōu)價格兌現(xiàn)激勵收益)，也為降低公司未來面臨法律爭議的風險。 二、合伙人制度背后的人規(guī)則人力資本在知識經(jīng)濟時代表現(xiàn)的越來越強勢，它的差異性越發(fā)凸顯出來，反觀資本卻不再居于強勢地位，在過去，開公司辦企業(yè)總要資本先行，而如今則是先聚集人才打造團隊，人本已經(jīng)超越資本成為第一要素，如今的人本已經(jīng)可以吸引和雇傭資本。 例如，萬科把職業(yè)經(jīng)理人升級為事業(yè)合伙人，也將它的人才理念由原來的“人才是萬科的第一資本”改為“人才是萬科的唯一資本”，可見人本的地位在這個時代日益重要，國家的發(fā)展需要人才，企業(yè)的

8、發(fā)展也需要人才。 合伙人制度背后的人規(guī)則，主要具有哪些特點： 1F要帥才還是要專業(yè)合伙人目標分類與角色定位如何安排?不同類型合伙人在哪個層面合伙?與誰合伙?不同的企業(yè)可能有不同的答案。 狹義的合伙人更偏指事業(yè)合伙人，也可以稱之為帥才。 廣義的合伙人則偏指利益合伙人，或稱之為將才或專才。 在一個創(chuàng)新業(yè)務平臺的初創(chuàng)階段、或成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉型/二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)可能更需要帥才，希望能夠參與決策，共同思考企業(yè)發(fā)展的模式創(chuàng)新、行業(yè)資源的整合利用，并愿意共同承擔未來風險例如阿里巴巴的湖畔合伙人;而在一家發(fā)展至成熟階段的大型企業(yè)，為了營造平等共享的文化、使員工感受到自身利益與公司利益的密切捆綁，合伙激勵的范

9、圍就可能更廣例如沃爾瑪，80%員工都持有公司股票。 2F通過合伙制激發(fā)人的潛能合伙制是一套戰(zhàn)略管理體系，管理的本質(zhì)是什么?就是激發(fā)人的潛 能。制度決定人的行為，好的制度可以充分激發(fā)和發(fā)掘人的潛能。在過去，經(jīng)理人的主人翁態(tài)度、工作積極性、工作潛力都無法良好的激發(fā)，現(xiàn)在轉變?yōu)橘Y本與人才合作，二者關系平等，人才的話語權提升，對企業(yè)剩余價值的分配權提升，利益分配更公平，這有利于人才潛能的最大化激發(fā)和釋放。 3F實施合伙制才能留住人才獲取關鍵人才的要求催生合伙制經(jīng)營模式。企業(yè)通過股權激勵計劃來改善公司治理結構，留住人才，已是大勢所趨。具有創(chuàng)新精神與能力的關鍵人才，就成為企業(yè)爭奪的最有價值的資源。 企業(yè)為

10、什么遭遇人才荒?公司和核心人才不是合作的關系，只是簡單的雇傭關系，那么員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業(yè);一股獨大的企業(yè)很難做大做強做久，優(yōu)秀人才不甘愿在這樣的企業(yè)干一輩子，長本事之后就會選擇創(chuàng)業(yè); 總結而言就是：你不給他創(chuàng)業(yè)，他就挖人創(chuàng)業(yè);你不給他股份，他就自己找股份。 實施合伙制為何能夠留住人才? 實施合伙制之所以能夠留住人才，主要有如下幾點因素： 第一，實施合伙制，采用員工持股計劃，能夠讓員工把阿米巴當成一項事業(yè)，而不是簡單的雇傭關系。 第二，把職業(yè)經(jīng)理人變成阿米巴合伙人。企業(yè)要與員工分享企業(yè)發(fā)展帶來的紅利，把公司利益和員工的利益緊緊捆在一起，從“要我干”轉變?yōu)椤拔乙伞钡慕?jīng)營模式

11、。 第三，從利潤分配角度來講，合伙人在收益方面擁有很大的主導權，企業(yè)會按照個人能力及貢獻度的大小進行利潤分配，讓優(yōu)秀人才得到合乎其價值的報酬，這種激勵模式更能穩(wěn)住人才。實施股權激勵機制，可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激 發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。第四，企業(yè)致力打造的“企業(yè)平臺+阿米巴經(jīng)營+合伙人制”模式，是期望為最優(yōu)秀員工提供一個平臺，最終實現(xiàn)企業(yè)平臺和員工的共同成長。通過合伙人選拔機制和退出機制，確保“誰創(chuàng)造誰分享”原則。 4F合伙制有助于人才管理和效率提升每個阿米巴里，當員工成為合伙人之后，也就實現(xiàn)“人人成為經(jīng)營者”。這能夠激發(fā)所有員工的“老板意識”，經(jīng)營者更

12、愿意將他的時間、資金、智慧都貢獻給經(jīng)營單元，共同參與經(jīng)營，共享企業(yè)經(jīng)營成果，共同推動企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。團隊被激活、協(xié)調(diào)更順暢、營銷更生猛，內(nèi)部管理更有效率。 在合伙制這種機制下，合伙人對待工作是靠內(nèi)心的自驅力，工作就是事業(yè)，因此不需要過多的管控和督促，能以主人翁的態(tài)度投入事業(yè)，把公司的事當成自己的事，工作效率和效果自然提升。 稻盛和夫把員工分成自燃型、點燃型和阻燃型，“自燃型”的員工，不需要外界的激勵或者動力就能自動自發(fā)的把事情做到更好;“可燃型”的員工可以通過外界的激勵很好的完成工作，同時，這類人也容易受到“阻燃型”員工的影響;“阻燃型”員工是無論怎么激勵都無法投入激情到工作中，他們或冷漠、

13、或麻木，不僅自己缺乏激情，還可能奪走周圍人的熱量。 而在合伙機制下，能夠把“阻燃型”或“可燃型”的員工進化成為“自燃型”，也給了“自燃型”員工更好發(fā)揮自己力量的舞臺，不需要外界的激勵也不需要監(jiān)督，他們會主動的投入到公司的事業(yè)中，把公司的事當做自己的事，思公司之所思，想公司之所想。 柏明頓合伙人制 所以說，合伙制作為經(jīng)濟時代的一種共創(chuàng)共享共擔機制、事業(yè)發(fā)展機制和分布式組織管理機制， 它是能夠改變員工的行為的，有利于公司對人才的管理和效率提升。三、合伙人制度背后的錢規(guī)則 基于能力與資源參與分配的機制，是“合伙人機制”天然構成中的一部分，但卻遠不是全部。例如高盛的合伙人機制，在企業(yè)應對不同業(yè)務挑戰(zhàn)的

14、過程中，不斷演進與升級，是推動高盛百余年發(fā)展的重要驅動力。 對大部分企業(yè)而言，往往來不及做好萬全準備就得迎接合伙人機制的到來，邊實施、邊完善，被認為是更實際的操作方式。而這也恰好是合伙人機制作為“生態(tài)系統(tǒng)進化機制”的一大特點。 激勵作為最顯性、最直接、最便于在短期內(nèi)實現(xiàn)的部分，往往被許多企業(yè)選為探索“合伙人機制”的第一步。 合伙人制度背后的錢規(guī)則，主要有哪些特點： 1F勞資合酬企業(yè)只有共享發(fā)展成果，才能做大做強做久，獲得持續(xù)發(fā)展。企業(yè)實施合伙制經(jīng)營模式，與員工建立互利共贏的機制，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。 勞資合酬，什么意思呢?作為老板，在公司承擔經(jīng)營管理的工作，就可以享受工資待遇。作為合伙人

15、，不管出不出資，有股份，就可以作為股東按出資比例享受紅利。 “勞資合酬”，能合理體現(xiàn)經(jīng)營者的人力資本價值，也是投資人和經(jīng)營者各得其所的分配和激勵制度。 勞資合酬 2F出資or不出資合伙人類型、企業(yè)類型與發(fā)展階段、股東意愿與團隊訴求、是否有可參照的 行業(yè)操作慣例或標桿案例這些都可能影響到激勵模式的選擇。按合伙人類型來看，針對事業(yè)合伙人的激勵，通常比針對利益合伙人的激勵更強調(diào)出資捆綁例如阿里巴巴對其一定級別以上核心員工的激勵，以股份獎勵為主，個人無需出資;而針對湖畔合伙人的專屬激勵計劃，則需要合伙人出資方可獲得股份。按企業(yè)類型來看，由于重資產(chǎn)公司的資本力量仍占主導，通常更傾向于開展利益合伙人激勵;

16、即使要求出資入股并占到一定份額，由于資產(chǎn)規(guī)模較大，公司也可能為合伙人配置一定資金杠桿。按企業(yè)發(fā)展階段與行業(yè)來看，例如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通常更偏好于采用股票期權，因其可在對公司成本影響較小的情況下，通過資本市場撬動收益杠桿。 激勵模式的選擇可以使用單一工具，也可以是組合工具。因此，公司搭建的合伙人級別分為幾類：第一類是創(chuàng)始合伙人，如果依然在職，可以享有其所持股權的分紅激勵;如果退出，其股權也有相應退出安排，但其榮譽頭銜可以保留，作為公司的精神領袖。第二類是作為繼任者的高級合伙人，既可以享有公司短期的現(xiàn)金利益分享，也可以參與公司的擴股計劃，成為公司股東;未來如果表現(xiàn)優(yōu)異，還可根據(jù)實際貢獻獲得更多的股權份

17、額。再下一層級的初級合伙人，則更多是與公司共享共擔的利益合伙，僅分享現(xiàn)金收益。 可出資的一種方式，就是公司與核心高管合資成立阿米巴組織，共同運營業(yè)務。根據(jù)出資額的多少確定股份比例，共同決策。合伙制經(jīng)營模式，公司有控制權，員工有經(jīng)營權和分配權，可以設置一定的期權池和激勵機制，公司一步步過渡股份，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情。這種模式需要員工具備一定的資金實力，或通過借貸解決。 可出資還有一種方式，即員工成立阿米巴組織，母公司作為投資人，只出錢不出力，員工出力，也可出資。比如項目估值500萬元，公司投資100萬元，占股20%，年底分紅。公司也可要求確保資產(chǎn)回報率不低于多少。這種合伙制經(jīng)營模式，讓人人成為經(jīng)營者，在公司平臺內(nèi)部創(chuàng) 業(yè)。3F利益分配如何拿捏利益分配方面，合伙制經(jīng)營模式下，資本、員工之間的利益分配更公平，能更好地滿足當下很多人對財富包括財務自由的追求。合伙制下，員工和股東身份統(tǒng)一，有利于形成深度的利益和命運共同體，降低企業(yè)發(fā)展成敗系于一人的風險。 合伙激勵力度的安排，通常也會基于合伙人類型差異化：在利益合伙人的定位下，企業(yè)通常從全面薪酬的市場競爭力著手，根據(jù)全面薪酬水平市場對標、合伙人激勵在全面薪酬中的占比、激勵成本對公司財務報表的影響等，確定激勵額度;在事業(yè)合伙人的定位下，企業(yè)更多從合伙人的能力、資源與價值貢獻等角度，匹配相應激勵力度。且相比利益合伙人的激勵力度，事